電影《國王的演講》，講述的是英國國王喬治六世在二戰(zhàn)前發(fā)表鼓舞全國的一場演講的真實故事。這是一部關(guān)于“懦弱與勇氣、缺陷與偉大”的成長史詩。今天借用，叫《老徐的演講》，既是親切，亦是有感于當下的光伏，的確也已經(jīng)到了必須大聲疾呼的時刻。我們，究竟應該如何認識我們自己？

每一輪周期里，總有人沖到前排，又在下一輪洗牌中悄然退場。留給我們的其實只有一個問題：什么樣的企業(yè)，才能夠穿越周期？

追根究底，光伏的本質(zhì)上仍然是制造業(yè)。制造業(yè)的本質(zhì)，不只是投資規(guī)模和設備堆砌，也不僅是效率、成本、良率這些指標的疊加，最底層的其實是看不見也摸不到的企業(yè)文化。

任正非說，“思想權(quán)和文化權(quán)是最大的管理權(quán)“。所以，在中國企業(yè)里，華為的文化最為強大。

廠房可以復制，產(chǎn)線可以復制，人才可以招募，甚至工藝路線都可能被復刻，唯有一家企業(yè)的文化，無影無形，卻威力巨大。它決定了一家企業(yè)怎么看待產(chǎn)品，怎么看待員工和合作伙伴，又怎么看待短期利益與長期價值。

高景太陽能董事長徐志群今天下午在公司五周年大會上發(fā)表了一場主題為《流水不爭先》的TED演講，趕碳號認為很值得我們光伏人學習。

01從集裝箱起步

同事們這幾年一直忽悠我，讓我去做“個人 IP”。他們說，很多創(chuàng)始人都在做，而且做得挺成功。我每次都拒絕——一來臉皮薄，二來總覺得“高景”的牌子比“老徐”重要。

要講高景的故事，我必須從五年前、準確地說，是五年前的前兩天講起——12 月8日。那天，我在北方一個城市出差，接到電話，說后天要我去珠海參加一個企業(yè)家峰會，在臺上簽約，這意味著，高景這個創(chuàng)業(yè)項目要正式對外發(fā)布了。

那天晚上，我一個人從酒店走出去，在冷風里繞著街道慢慢地走。北方的冬天很硬，風吹在臉上像刀刮一樣，可我心里像點起了一團火。那一刻，我真切地體會到什么叫“老年得子”。我不知道真正的老年得子是什么感受，但我愿意用這個詞來形容當時的心情——既激動，又有點不敢相信。

第二天晚上，我一個人飛到珠海。說好聽叫“單槍匹馬”，說直白點就是一個光桿司令。飛機落地后，我打開手機收到一條短信：第二天的議程臨時增加一場記者會，要我上臺講高景的項目、回答提問。那天到酒店已經(jīng)晚上十一點多，我一邊手忙腳亂地熨西裝，一邊在腦子里一遍遍預演記者可能會問什么、我該怎么答。床頭燈一直開著，整晚都是半夢半醒。

第二天站在記者面前，我反而特別平靜、特別篤定。我當著媒體的面宣布：高景要建設 50GW 單晶拉棒、切片項目，第二年上半年就要投產(chǎn)。要知道，2020 年全國光伏累計裝機才 254GW。我們一個剛成立的公司，只有十來個人、一條生產(chǎn)線都沒有，資產(chǎn)薄得像一張紙，卻對著媒體說要干 50GW，我現(xiàn)在回想起來，也難怪當時很多人覺得我們是在吹牛。

實際上，那會兒我們除了政府幫忙租的一間臨時辦公室，就只剩下自己掏錢租的幾個集裝箱。吃飯在集裝箱里，辦公在集裝箱里，連面試也在集裝箱里。集裝箱很簡陋，冬天風一吹，鐵皮咣咣響，夏天太陽一曬，屋里像蒸籠。所以我隨身帶著一床小棉被——白天鋪在硬板凳上，晚上披在身上打個盹。這床“小毯子”，陪了我差不多兩年。

有一次，一位前輩專程來看我們。我本來還有點不好意思，把人往集裝箱里帶。但他站在門口愣了一下，走進去轉(zhuǎn)了一圈，神情突然變得很認真，對我說：“我看到了你們的‘集裝箱精神’。”這一句話讓我記到了今天。

后來我頻頻想到中國女排當年在竹棚里訓練，那片竹棚成了“女排精神”的起點；也想到有家車企，從小廠房起步，“小廠房精神”成了它敢闖、敢拼的底色。走著走著，我發(fā)現(xiàn)：在通往偉大的路上，起點往往都不體面，都是從陋室、荒灘、棚屋、集裝箱開始的。真正重要的是，你在這樣一個起點上，敢不敢聚焦目標，肯不肯長期、艱苦地往前拱。

靠著這股“集裝箱精神”，我們從十來個人的“游擊隊”，一點點變成有四個基地、六千多人的“正規(guī)軍”；“高景速度”被寫進了政府工作報告，“黑馬”“獨角獸”這樣的詞也貼到了我們身上。

我們當然感恩，但也非常清醒：光伏行業(yè)這二十多年，已經(jīng)經(jīng)歷了四起四落。對高景來說，不過是第一個完整周期，我們太需要時間去積累和沉淀，任何時候都必須戒驕戒躁。

老子說，“流水不爭先，爭的是滔滔不絕”。我常常在想，水憑什么可以滔滔不絕？后來我慢慢悟到，也許是因為水有自己的精神、品格和智慧——靜水流深、柔中帶剛、上善若水。今天，我就想借著“水”這個意象，和大家聊聊高景這五年，是怎么在生存和發(fā)展上做選擇、守底線的。

02第21套解決方案

先從產(chǎn)品方向說起。

我們給這部分取了個名字，叫“靜水流深”。我很喜歡三峽水庫的一個畫面：表面看去風平浪靜，但當閘門打開，一個泄洪孔一分鐘能噴出 幾十萬立方米的水，水浪最高能打到 50 米。這種力量，不是浪花堆出來的，而是靠“深度”蓄出來的。

成立高景的時候，行業(yè)主流還是 P 型，但我們對外就說，要做 N 型大尺寸單晶。原因很簡單，我是學物理出身，直覺總是先問一句：從物理規(guī)律看，哪一條路更通暢？

在電池里，電子就像水，它的遷移率高；空穴更像“稠一點的東西”，你可以理解成酸奶。水流一定比酸奶快。N 型載流子主要是電子，理論上效率空間更大，光衰更小，這是它的先天優(yōu)勢。但也正因為難度大、工藝復雜，過去二十年，大家都選擇了比較好做的 P 型。

我們那時只有十來個人，卻做了一個看上去不太“識趣”的決定：先不管難不難，先站在物理規(guī)律這一邊。于是，高景從一開始就押注 N 型。兩年之后，當整個行業(yè)開始大規(guī)模轉(zhuǎn)向 N 型，我們已經(jīng)提前把很多坑踩了一遍，得到了寶貴的兩年窗口。今天回頭看，這兩年，是我們能在 N 型上站穩(wěn)腳跟的根基。

但選了 N 型，也意味著要翻一座“氧含量”的大山。對人、對動物、對植物來說，氧是生命之源；可在硅片里，氧卻是毒素。哪怕是一百萬個硅原子里混進十幾個氧原子，都足以拉低電池的性能。

為了解決這個問題，我們搭項目、建團隊，做了無數(shù)次實驗，一次又一次失敗。說實話，有些夜里是有挫敗感的。

有一次，我們在做技術(shù)研討，突然有人提起“5% 和 30% 的故事”。那是松下幸之助的一個經(jīng)典案例：他路過會議室，聽到團隊在討論，怎么把成本再降 5%。他沒進門，只是在門口留了一句：“你們?yōu)槭裁床豢紤]降 30% 呢？”這句話對那家企業(yè)的啟發(fā)是巨大的——原來有時候問題不在于算不算得清那 5%，而是在于敢不敢重新定義目標。

這故事也點醒了我們。我們問自己：既然十幾的氧含量是問題，為什么不直接把目標設成“降到個位數(shù)”？于是，我們從頭梳理工藝鏈路，把每一個可能影響氧含量的環(huán)節(jié)都拆開來看，一共提了 21 套方案。前面 20 套用掉了我們大概兩年的時間，全是彎路。到了第 21 套，思路突然打開，前面積累的試錯都變成了鋪墊，那一刻的感覺，就像走到“柳暗花明又一村”。

做技術(shù)，有時候可以小步快跑，有時候必須大步流星。如果一條路反復證明走不通，就要有勇氣整個換方向。我們就是這樣，學會了在一點上把力量壓到極致。

BC 電池是我們翻越的另一座山。大家都知道 BC 有三個明顯優(yōu)勢：效率高、遮擋損失小、正面無柵線，美學價值很高。但它難也難在這里——所有電極都在背面，電池片天生就會翹曲、彎曲。我們在做組件時，還要在背面不斷疊加：印刷電極、絕緣膠、焊帶、錫膏……一層一層堆上去，翹曲問題就會愈演愈烈。

我在內(nèi)部分享時，經(jīng)常拿向日葵打比方。向日葵為什么總是追著太陽轉(zhuǎn)？因為莖里的生長素在背光面濃度更高，長得更快，于是花盤就向著光的一側(cè)慢慢偏過去。BC 電池的翹曲，本質(zhì)上也是各種“應力不均”的綜合結(jié)果。

為了解決翹曲問題，我們“砌了三道墻”：第一道墻是把所有外部經(jīng)驗、理論成果統(tǒng)統(tǒng)收集進來，當成“營養(yǎng)液”；第二道墻是對比分析，找出自己和行業(yè)頭部玩家之間每一處細微差異；第三道墻是設備升級，該換的換，該重構(gòu)的重構(gòu)。

在這過程中，我們給管理干部布置了一個學習任務，名字挺江湖——“吸星大法”。金庸說，真正高明的“吸星大法”，不是簡單地把別人的功力吸過來，而是在不破壞原有武功根基的前提下，讓各種內(nèi)力相互促進、疊加。我們就是用這種心態(tài)去學習同行、尤其是愛旭的經(jīng)驗。

在這里，我必須真誠地感謝愛旭。無論是在 N 型理論、BC 設計，還是在設備、工藝、場景、環(huán)境等細節(jié)上，他們都給了我們很多實打?qū)嵉膸椭?。可以說，在攻克 N 型降氧和 BC 翹曲這兩座大山時，我們和愛旭一起，把“吸星大法”練成了“合力大法”。

這幾年下來，我越來越堅信，當我們把所有心力都集中在箭頭的那個尖上時，這支箭一定能穿透過去；當我們把所有力量都壓在一滴水上時，這滴水就真的可以穿石。

03行情最好時，堅持最“傻”的品質(zhì)

第三部分，我想談品質(zhì)。

我們有一句內(nèi)部常掛在嘴邊的話：源清則流清。做品質(zhì)，就像治水，關(guān)鍵是在源頭。對高景來說，這個“源頭”只有一個——以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造長期價值。

今年出差去潮汕，我終于明白為什么潮汕牛肉能這么有名。他們把一頭牛拆得非常細，哪一塊適合火鍋，哪一塊適合烤，哪一塊適合汆湯，都分得清清楚楚。同樣一頭牛，因為極致的分類，價值被完全放大。

我們做硅片，其實也是一樣的邏輯。行業(yè)有過一段時間，大家不太在意這種“精細活”，分級做得粗，東西照樣賣得掉。尤其是 2023、2024 那段時間，N 型硅片一片難求，客戶有時候會主動跟你說：“別分那么細了，你只要是 N 型片，能按時發(fā)貨就行?！?/p>

那時候擺在我們面前有兩條路：一條是順著行情走，放寬分級標準，效率更高、利潤也更好看；另一條是繼續(xù)“傻乎乎”地堅持嚴格分類，哪怕客戶不強求。

我當時的判斷是，行情越好，越考驗初心。行情不好的時候，客戶會逼著你管品質(zhì)，你自然會緊張起來；行情好的時候，客戶可能反而會放松甚至縱容你，如果這個時候你自己也跟著放松，品質(zhì)的水位就會整體下去。

我們選擇了后者。事后統(tǒng)計，有一個月，因為堅持嚴格分級，多報廢了一批硅片，加上減價讓利，單月的損失接近一千萬。但我們一點都不后悔。因為一旦模糊品質(zhì)的界限，其實是在模糊我們對自己的要求，也是模糊公司存在的意義。

真正做到“以客戶為中心”并不容易。

有一次，我們接到一家電池廠的投訴，對方很直接：如果你們不改善，我們就不再買高景的硅片了。坦率講，從我們自己的測試數(shù)據(jù)看，那一批硅片是完全達標的，甚至比有些同行的內(nèi)部標準還嚴。

回來的路上，陪同的干部覺得挺委屈：既然我們滿足標準、也按合同做了篩選，客戶為什么還要投訴？

我在車上問他們：什么叫以客戶為中心，什么叫以自我為中心？舉個簡單例子，如果明天有一批關(guān)鍵材料，供應商打電話來說“這兩天暴雨，送不過來”，我們就順勢延遲發(fā)貨，這種處理，是圍著自己轉(zhuǎn)，還是圍著客戶轉(zhuǎn)？如果供應商冒雨送到了倉庫，但包裝被雨水打濕，我們心里明知道這可能帶來風險，卻選擇“勉強用”，這算誰為中心？

沉默了一會兒，他們明白了。以客戶為中心，不是拿一份合格證站在那兒說“我沒錯”，而是要主動、徹底地理解客戶真正的需求，然后盡最大努力去滿足。標準和規(guī)格，是底線，不是終點。

這幾年，我越來越相信一句話：只要你在品質(zhì)這條河道里，默默深挖一公里，口碑雖然無聲，卻能傳得很遠。

今年在施耐德展會上，有兩個印度客戶堅持要見我。見面之后我才知道，他們的新電池產(chǎn)線還沒有正式點火，但已經(jīng)提前通過朋友了解高景。他們說，現(xiàn)在高景是他們最大的硅片供應商，他們希望后面開新線時，第一批上機的硅片，還能用高景的。理由很樸素：這樣調(diào)試更順利，干擾更少。

那一刻，我非常感動，也很自豪。這不是靠廣告投出來的，而是靠一片片硅片累出來的信任。我更加確信，口碑無價。

04和合，方能共贏

最后一部分，我想講“和合共贏”。

高景有一句核心價值觀，叫“共創(chuàng)、簡明、至臻、其正、成就你我”。聽上去有點拗口，但落到日常，就是一句話：別讓別人替你扛風險。

前幾年行情從繁榮突然轉(zhuǎn)為蕭條的時候，價格一瀉千里。那段時間，有客戶打電話過來，說如果我們一次性調(diào)價太猛，他們真的接不住，只能停線。接到這樣的電話，我們內(nèi)心壓力極大：自己的虧損怎么辦？財務上也有很大的壓力。

那幾天，我們內(nèi)部反復討論，一直討論到深夜。最后還是決定，自己多消化一部分，不把所有壓力都轉(zhuǎn)嫁給下游。

幾個月后，其中一位客戶主動打電話給我，說如果哪天高景遇到什么困難，讓我直接給他打電話，他會盡最大努力幫忙。那一刻，我很清楚地感受到：為客戶創(chuàng)造價值，本身就是最大的價值回報。

我們也一直記得“滴水之恩涌泉相報”。高景剛成立的時候，資金非常緊張，尤其是硅料、金剛線、石墨這些關(guān)鍵物資，全行業(yè)都很緊。即便那樣，有一批供應商仍然愿意在信用期上給我們最大支持，甚至提前備貨。今天我們 80% 以上的主要供應商，仍然是那一年跟著我們一起扛過來的伙伴。后面業(yè)務做大，我們也盡量把主要訂單留給他們。

我常跟團隊說，高景如果要跟任何一個合作伙伴握手，那就先自己伸出手來。銀行也是一樣。現(xiàn)在跟我們合作的幾家主要銀行，其中有的在我們還只有一份 PPT 的時候，就愿意坐下來聽我們講未來，愿意在項目剛投產(chǎn)、財務報表還不好看的時候給我們授信。對這些“及時雨”，我們一直心存感激，也用穩(wěn)定的合作回報他們的信任。

說到員工，我印象最深的是去年發(fā)“第 13 薪”的那次爭論。那一年行業(yè)普遍虧損，公司賬面也不好看，內(nèi)部在要不要發(fā) 13 薪這件事上，吵得挺激烈。有人覺得，應該保守一點；有人堅持，不能在最困難的時候“掉隊”。

最后，我們還是咬牙決定發(fā)。

不久之后，有一天下早班，我在宜賓工廠食堂找個角落坐下吃飯。一個年輕員工端著餐盤，小心翼翼地走到我旁邊坐下來，問我：“您是徐總嗎？”我以為他要提意見，還挺緊張。他說：“我就是想當面謝謝您，也謝謝高總?！?/p>

他跟我講，他之前在外地打工十幾年，一家人長期兩地分居，孩子從小到大，他都陪得很少。兩年前來到高景之后，工作地點離家近了，收入雖然談不上多高，但穩(wěn)定，關(guān)鍵是每天晚上能回家，能陪孩子寫作業(yè)、跟父母吃頓熱飯。那天他說這些話的時候，周圍不少人都在看著我們，我反而有點不好意思——怕大家以為這是安排好的“托”。其實那一刻，我內(nèi)心特別柔軟，突然覺得，這份事業(yè)不僅是“能賺錢的事業(yè)”，更是“值得干一輩子的事業(yè)”。

對股東也是一樣。第二輪融資的時候，我們收到了接近 300 億元的投資意向。最后真正引入的，只是其中很小一部分。我們給自己定了一條“世界生存理念”——這名字聽上去有點夸張，但意思很簡單：斤斤計較、精打細算、精耕細作、精益求精。要把每一分鐘、每一分錢都花在刀刃上，對得起每一個相信高景、把錢投進來的股東。

作為一家從陽光中汲取能量的企業(yè)，我們也希望能“反哺”這個星球。高景已經(jīng)簽署了全球可再生能源倡議，鄭重承諾，到 2030年所有運營基地實現(xiàn) 100% 可再生電力。對我們來說，這不是一句口號，而是希望通過一條條綠色電力合同、一臺臺光伏組件，把“減碳”落實到每天的生產(chǎn)現(xiàn)場。

說到這里，回望這五年，我確實有一點“憶往昔崢嶸歲月稠”的感覺，也有“到中流擊水”的豪邁。但我更清醒地看到，前面的競爭會比過去任何時候都激烈。哈拉瑞講過一個概念：在數(shù)字時代，1% 的頭部掌握了 99% 的資源。這種“99% 與 1%”的極端分化，在很多工業(yè)行業(yè)里已經(jīng)不是危言聳聽，而是現(xiàn)實?？纯词謾C行業(yè)，起初是“千機大戰(zhàn)”，如今真正笑到最后的，就那幾家。

光伏也一樣：起初千帆競發(fā)，隨后百舸爭流，再后來，大浪淘沙，很多企業(yè)只剩下“孤帆遠影”。能真正“風正一帆懸”的，注定只是少數(shù)。

所以，高景未來的終極戰(zhàn)略其實非常簡單、非常樸素、也非常堅定——活下去，而且要高質(zhì)量、有價值、有尊嚴地活下去。只要活著，我們就有機會去實現(xiàn)那個清晰的目標：在這條“與光共舞”的賽道上，經(jīng)得住周期，經(jīng)得起時間。

如果用“風花雪月”來形容，我理解的高景，是要有勇氣在風中翱翔，在花中盛放，在雪中沉淀，在月下深思。讓“風花雪月”不只是浪漫的四個字，而是有風、有花、有雪、有月的完整人生。

羅大佑在《光陰的故事》里寫過一句歌詞：“在風花雪月的詩句里，我在年年成長。”這句話，我非常喜歡。也許可以稍微改一改——在風花雪月的詩句里，我和高景在年年成長；在年年成長的路上，有這么多伙伴、客戶、股東和城市，不離不棄地陪著我們，真好。

未來，讓我們一起繼續(xù)年年成長，一起看看，這條流水，能不能一直滔滔不絕地流下去。謝謝大家。