近日，理想汽車供應(yīng)鏈板塊做出重大組織架構(gòu)調(diào)整，將原來智能汽車群組下屬的“零部件集群”正式并入“制造”板塊，涉及近千名員工的崗位整合。

合并后，制造部門規(guī)模突破1萬人，占公司總?cè)藬?shù)近1/3。整合后的制造板塊由理想汽車副總裁李斌統(tǒng)籌管理，李斌直接向總裁馬東輝匯報。

與此同時，原零部件集群負責(zé)人羅屏已正式離職。據(jù)悉，羅屏的離職是本次組織架構(gòu)調(diào)整帶來的正常人事變動。

一位內(nèi)部員工稱，“合并是為了整合同類項，原來是按照200萬產(chǎn)能規(guī)劃的，現(xiàn)在沒有這么多產(chǎn)能之后，自然要對一些功能相同的部門進行合并。”

零部件集群確實是理想汽車在2023年高速擴張時期設(shè)立的部門。2023年，理想汽車迎來高光時刻，成為首個累計交付突破60萬臺的國內(nèi)新勢力車企，那一年，順勢提出2024年交付80萬臺、2025年沖擊120萬臺的激進目標。

為支撐這一目標，理想汽車自2023年下半年起進行了大規(guī)模擴張，零部件集群就是在這一擴張期被單獨設(shè)立為一級部門。

該部門原本負責(zé)管理理想汽車的全資或合資核心零部件公司，如斯科半導(dǎo)體、常州匯想等，規(guī)模將近千人。

同期引入曾任職吉利動力總成副總經(jīng)理的羅屏執(zhí)掌該部門，他直接向總裁馬東輝匯報，

零部件集群的架構(gòu)原本是按照200萬產(chǎn)能的規(guī)模設(shè)計的，但市場表現(xiàn)未達預(yù)期。2024年理想汽車實際交付僅50.05萬輛，距離當年80萬輛的目標差近4成。

2025年理想汽車雖然銷量目標從70萬輛下調(diào)至64萬輛，但受到問界系列等競爭對手的沖擊，其1-11月交付量降至36.2萬輛，完成率僅為56%。

值得關(guān)注的是，今年第三季度理想汽車由盈轉(zhuǎn)虧，凈虧損為6.24億元，結(jié)束了此前連續(xù)11個季度實現(xiàn)盈利的勢頭。

產(chǎn)能預(yù)期回調(diào)后，功能重疊的部門冗余問題凸顯，“整合同類項”成為必然選擇，而合并的核心目的在于砍掉重復(fù)崗位、壓縮人力成本。

實際上，理想汽車正在經(jīng)歷陣痛。李想也對公司組織架構(gòu)進行了多次大的調(diào)整，并聲稱要回歸創(chuàng)業(yè)模式，就是創(chuàng)始人要做決策者。

再說幾句

多名離職高管透露，理想內(nèi)部決策高度集中于李想個人。這種模式曾讓早期決策高效，卻在規(guī)?；笞兂芍贫刃燥L(fēng)險。

關(guān)鍵決策過度依賴創(chuàng)始人意志，研發(fā)優(yōu)先級取決于個人喜好，任何創(chuàng)新都要先通過“李想濾鏡”。這里面的風(fēng)險可想而知。

管理層頻繁更換，重要崗位多由李想舊部接替，理想汽車更像只聽得見李想一個人聲音。當然，這也是多數(shù)民營企業(yè)的通病——誰的企業(yè)誰說了算。