許多領(lǐng)導力瓶頸并非來自外部環(huán)境，而源于根深蒂固卻未被察覺的內(nèi)在信念，即“隱性障礙”。這些信念曾幫助個人成功，卻在新階段限制判斷、協(xié)作與決策。通過識別、反思并重塑信念，領(lǐng)導者可以改變行為模式，釋放個人與組織的潛力。

每個領(lǐng)導者都曾感到束手無策。疲于領(lǐng)導大型組織、難以激發(fā)團隊斗志，又或者無法說服上級提供所需的資源時，我們難免會有這種感覺。在這些情況下，人們往往會將其歸咎于外部障礙，比如組織的官僚主義、員工態(tài)度不積極，或者管理層的決策有問題。然而，過去20年里我指導過不同行業(yè)的數(shù)百名高管，最終發(fā)現(xiàn)對大多數(shù)人而言，最大的限制因素其實源自他們的內(nèi)心，這些信念也制約了他們的發(fā)展，我稱其為“隱性障礙”（hidden blockers）。

為什么是隱性的？因為這些障礙過于根深蒂固，大多數(shù)人早就習以為常，甚至不會意識到它們的存在。但它們就在那里，悄無聲息地塑造著我們的思維方式、感受和行動。正如心理學家卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）在對思維模式的開創(chuàng)性研究所揭示的，我們持有的種種信念會極大程度地決定自己的學習、適應與發(fā)展能力、工作表現(xiàn)，以及最終結(jié)果?？偠灾?，不管我們是否能意識到，我們的信念都會對成就造成影響。

盡管隱性障礙多種多樣，但在指導了300多位領(lǐng)導者后，我分析歸納出了7種常見障礙。

1.要事必躬親。堅信自己需要參與到每個層面的每個細節(jié)，這會導致微觀管理、決策瓶頸，并削弱團隊的作用。

2.要立竿見影。堅信無論如何都要立即取得成果，這會造成不必要的緊迫感、倉促執(zhí)行、錯誤頻出，以及疲憊崩潰。

3.知道我是對的。堅信只有自己知道手頭問題的答案。這樣會扼殺協(xié)作，導致我們忽視他人意見，最終減少創(chuàng)新，并錯失良機。

4.不能犯錯。堅信自己的表現(xiàn)必須完美無瑕，這樣會滋生不健康的完美主義、優(yōu)柔寡斷和風險規(guī)避。

5.我行你也行。堅信他人的表現(xiàn)必須像自己一樣才行，這會讓人設置不切實際或不必要的期望，低估他人的技能，并限制發(fā)展前景。

6.不能說不。堅信有人提出請求時，自己必須挺身而出，這樣會導致工作過度、優(yōu)先級模糊，以及缺乏清晰的職責界限。

7.格格不入。堅信自己無法適應所在的崗位或?qū)蛹?，這會加劇冒名頂替綜合征、自我破壞，讓人神經(jīng)衰弱，并削弱我們的溝通能力、曝光度和影響力。

如果遭遇了職業(yè)瓶頸，或者無法在工作中發(fā)揮出預期的影響，那你很可能受到了上述某個信念的阻礙。好消息是，我從過往經(jīng)驗中總結(jié)出了三步框架，它們符合公認的行為矯正原則，并且在我輔導的領(lǐng)導者身上得到了成功驗證。

所有人都可以用這個框架來突破困境。

第一步是“揭示”（uncover）障礙的面紗，認識到問題所在，并指出背后隱藏的信念；

第二步是“解開”（unpack）信念的癥結(jié)，反思根源，它曾經(jīng)怎么幫到過你，而現(xiàn)在又如何限制了你；

第三步是“打開”（unblock）自己：重塑信念，使之更加積極有效，并將改變后的想法訴諸實際的行為糾正和具體行動。

接下來，讓我們看看兩位高管是如何運用這個框架認識、理解并最終克服了阻礙他們發(fā)展的信念，成了更成功的領(lǐng)導者。

揭示問題

有時一個人發(fā)展受阻的跡象十分明確，比如晉升停滯，未達成目標，團隊士氣低迷，或者績效下降。其他情況下，線索則更為微妙：有種不對勁的感覺揮之不去，對工作產(chǎn)生了反常的消極心理，又或者自己實際的影響力越發(fā)無法趕上預期。對一些領(lǐng)導者而言，受阻的第一個跡象往往是由平庸的結(jié)果或與自我認知不符的反饋導致的失望情緒。

我的客戶克里斯汀就遇到了這種情況。她是一位新晉高級副總裁，正帶領(lǐng)部門度過企業(yè)重組的余波，不遺余力地支持著團隊。一年后，團隊全力投入，表現(xiàn)出色。然而，她的直接下屬、同事和老板卻紛紛表示，盡管大家都認可她擅長協(xié)作，富有同理心，戰(zhàn)略判斷也很準確，卻太優(yōu)柔寡斷。雖然她最終做出的選擇總是很出色，但決策過程復雜而漫長，而且她有時會將決定權(quán)推給別人，這不僅造成了責任混亂，還拖慢了進度。

受到批評后，克里斯汀大為震驚，一開始甚至有些怨憤。她付出了大量時間與他人會面，收集意見，達成共識，培養(yǎng)信任和共同的責任感。但很明顯，組織要求部門領(lǐng)導者更加果斷，而她不得不承認自己做得還不夠。當她深入反思自己為何會采取這種過分謹慎協(xié)商的方式時，她意識到，最大的動因是自己害怕做出錯誤的選擇。她的隱性障礙是“我不能犯錯”。這也可以理解。在剛剛經(jīng)歷公司的動蕩期后，她想避免給自己和團隊帶來額外損害，所以會推遲決策，直到收集了足夠的數(shù)據(jù)，征求了足夠多的意見，直到她確信自己得出了正確結(jié)論。正是這個信念阻礙了她成為組織所需要的果斷前行的領(lǐng)導者。

我的另一位客戶菲利普是一名杰出的技術(shù)高管，專業(yè)知識過硬，因此大家都很尊敬并信賴他。然而，他的職業(yè)生涯在中期停滯不前，因為在360度績效評估中，大家紛紛認為他既不耐煩又冷漠。同事覺得他沒有團隊精神，老板也擔心他是否有能力與他人協(xié)作交付對公司發(fā)展至關(guān)重要的項目。起初，菲利普還會為自己的行為辯解，稱只是在推動同事更快地討論并制定解決方案，但后來在觀看了一段Zoom會議回放后，他發(fā)現(xiàn)自己與別人互動時經(jīng)常會打斷對方，還會露出輕蔑或居高臨下的神情。于是他意識到自己不僅破壞了工作關(guān)系，還在阻礙自己和團隊實現(xiàn)目標。最終，他承認自己遇到了絆腳石，問題的根源就是“我知道我是對的”這一信念。

解開癥結(jié)

意識到阻礙信念后，你或許會急于試著糾正這一點，但是要想實現(xiàn)長期改變，你必須先完全接受它是如何對你、同事和組織造成了消極影響，不設心理防線或自責，只有這樣你才能更好地理解它。而要做到這一點，你必須審視信念的起源和動機，以及當下它在你生活和職業(yè)中的影響。大多數(shù)人都會牢牢抓住曾經(jīng)有用的信念，它們或在過去幫我們?nèi)〉贸晒?，或保護過我們免受精神、情感甚至身體的痛苦與不適。毫無疑問，克里斯汀的完美主義在她逐級晉升時仍是寶貴財富，而菲利普的自信和行動導向也為他在職業(yè)生涯早期贏得了高度贊譽。只有解開固有信念背后的癥結(jié)，我們才可以明白它為什么已經(jīng)失效，以及為什么現(xiàn)在應該轉(zhuǎn)變思維了。

深度反省后，克里斯汀意識到，她不僅是想避免犯錯以防拖累企業(yè)從重組中恢復過來，她還有根深蒂固的不想讓人失望的恐懼，這源自她以往的類似經(jīng)歷。那種感覺如鯁在喉又縈繞不散。認識到這一點后，她順利將非理性的情感驅(qū)動風險規(guī)避與戰(zhàn)略性的謹慎區(qū)別開來，也明白了如果要在所有選擇上達成共識，而非獨立做出清晰判斷，將會怎樣損害她的效率。她開始記錄一天中有哪些時間會想到“我不能犯錯”的信念，并發(fā)現(xiàn)這不僅讓她對重大決策思慮過度，甚至在做次要、風險很低的決策時同樣如此，這也讓她投入了過多時間把每項工作都做到完美。對她和部門來說，結(jié)果就是無所作為、效率低下，以及錯失機會。

而菲利普卻花了一些時間去接受這個改變，畢竟他習慣了把問題歸咎于別人跟不上他的步伐。突破發(fā)生他第二次審視那段Zoom會議錄像時，他特別關(guān)注了對方的反應。他看到了同事和老板臉上明顯的沮喪，意識到自己多年來建立的所有信譽都被盛氣凌人的行為所掩蓋，他正在削弱自己的影響力和效率。于是，他找到了自身障礙的根源，和大多數(shù)成功人士一樣，他從家人、老師和高管那里得到了太多贊揚、認可與正向激勵，認為自己總能提供正確答案。

當然，持續(xù)提供知識、解決方案、專業(yè)能力和卓越表現(xiàn)是件好事。但“我知道我是對的”會讓一個人對替代方案視而不見，扼殺協(xié)作，損害團隊士氣和生產(chǎn)力。菲利普最終意識到，他過于依靠正確決策來確定自己的價值——不僅是作為領(lǐng)導者，甚至作為個體本身的價值。之后，他開始擺脫這個信念的束縛，并尋找其他特質(zhì)來構(gòu)建身份認同和自我價值。清晰的自我認知可以緩解隱性障礙的鉗制。

打開自己

現(xiàn)在我們來到了大多數(shù)領(lǐng)導者都喜歡的階段：行動。要真正克服隱性障礙，我們需要用支持性信念取代局限性信念，從而推動更具生產(chǎn)力和效能的行為。通常來說，最佳實踐是從想要的結(jié)果倒推。如果你是認為“我需要事必躬親”，但真正的首要任務是保證自己不會忘記跟進并把控關(guān)鍵任務的人，那么你需要將心態(tài)調(diào)整成“我會對關(guān)鍵事務發(fā)表意見，同時明白我不能對每項任務都進行微觀管理”。

克里斯汀仍想做一個與大家保持協(xié)作并能統(tǒng)一意見的領(lǐng)導者，但她也需要在新角色里更快、更自信地做出決策。為了實現(xiàn)這個目標，她將自己的心態(tài)從“我不能犯錯”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔視谑诸^信息盡力而為”，追求卓越而非完美。為了對自己負責，她創(chuàng)建了一份清單，幫助自己確定為每個決策投入了多少時間，以及在做出決定前收集了多少意見。這不僅讓團隊受益，因為他們現(xiàn)在有了清晰的行動方向，而且同事和高層領(lǐng)導也對她變得更有信心，看到了她在實現(xiàn)關(guān)鍵目標方面的進展，她對自己的判斷也有了更大信心。

同樣，菲利普不希望自己在他人眼中是一個有對抗情緒的人，而是更有影響力的形象。之后他選擇改變想法，從“我知道我是對的”變?yōu)椤拔視龑苏业阶罴呀鉀Q方案”。接著，他用行動支持了這種心態(tài)的轉(zhuǎn)變：他會在開會前練習，想象自己是與同事站在同一陣線的平等合作者，從而調(diào)整態(tài)度、語調(diào)和言辭，以達成預期影響。他還開始根據(jù)手頭事務的緊迫性和風險，以及要達成的具體目標，來調(diào)整向別人施壓的程度。通過練習，他學會了什么時候立刻給出答案，什么時候該提供指導，以及什么時候該克制并傾聽對方。最終，他成了一名更受尊敬的領(lǐng)導者。他更好地融入了同事，這改善了會議內(nèi)外的團隊協(xié)作，也使得后續(xù)行動更快且更可持續(xù)。隊友也更愿意提出問題和疑慮，而不擔心這樣會讓自己顯得不太可靠，這增強了溝通透明度以及項目交付的質(zhì)量。菲利普的影響力之所以得到了提升，不是因為他將自己的想法強加于人，而是因為他人選擇了追隨他的領(lǐng)導。

幫助他人做出改變

一旦學會了克服自己的障礙，你就可以在幫助下屬時發(fā)揮重要作用。可以只是簡單的以身作則，向大家展示你愿意自我反思，轉(zhuǎn)變心態(tài)，調(diào)整行為，也可以是有意多和受信念阻礙的人合作。

比方說，你有一位能力出眾卻總會錯過自我展示機會的團隊成員?？赡苣阒爸皇怯X得她不善溝通，但現(xiàn)在就能意識到，這或許是因為她受到“我格格不入”這一信念的阻礙。如此一來，你就可以嘗試不同的對話方式。與其對她的行為提出建議（比如“你應該多發(fā)言，強調(diào)你的成就”），不如鼓勵她先想想有沒有潛在信念正在阻礙著她（“你在向同事和高層領(lǐng)導提及做過的工作時，有什么想法和感受？”）。我并不是建議你做個心理咨詢師或直接給出答案，只是希望你能扮演好教練的角色，促進他人反思并擁抱建設性的改變。

從更廣泛的層面來看，“打開”后的領(lǐng)導者可以共同協(xié)作，發(fā)揮獨特優(yōu)勢來識別并克服嵌入組織文化中的集體性信念障礙，比如“一直都是這樣的”“我們不接受失敗”“那不是我們的工作”，或者“我們無論如何都不會改變方向”。其中每個信念都會拉低員工的生產(chǎn)力與績效。當整個團隊、業(yè)務部門或公司陷入困境時，直接啟動變革只會徒勞無功，你需要首先審視集體的信念是否與目標一致，是否起到了正向作用。正如領(lǐng)導力專家鮑勃·安德森（Bob Anderson）所說，只有領(lǐng)導層的意識發(fā)生改變，組織才能實現(xiàn)真正轉(zhuǎn)型。

如果人人努力識別、理解并重塑自己的障礙，甚至是同事、團隊和組織的障礙，我們就能在工作中充分釋放潛力，協(xié)作產(chǎn)出最佳結(jié)果。個人的職業(yè)成長最終會成為積極的集體變革，從而帶來非凡成就。

穆里爾·M. 威爾金斯（Muriel M. Wilkins）| 文

穆里爾·M. 威爾金斯是Paravis Partners公司的創(chuàng)始人兼CEO，也是《解鎖領(lǐng)導力》（Leadership Unblocked，哈佛商業(yè)評論出版社，2025）的作者，本文改編自該書。

趙為易 | 譯校 孫燕 | 編輯

本文選自哈佛商業(yè)評論2025年10-11月刊。

聯(lián)系方式

投稿、廣告、內(nèi)容和商務合作

newmedia@hbrchina.org