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網(wǎng)易汽車10月27日報道 只有經(jīng)歷過極致的絕望，才懂絕處逢生的可貴。

用五年時間走出至暗時刻，重返巔峰的雷諾，對此感觸尤為深刻。

2020年，雷諾集團凈虧損80億歐元，遭遇成立120多年來史上最大年度虧損，中國市場也幾近崩盤，臨危受命的蘇偉銘，要打的就是這樣一個亟需全面革新的逆風(fēng)局。

網(wǎng)易汽車副總編輯 黃清（左）；雷諾中國董事長兼CEO 蘇偉銘（右）；

這種充滿不確定性的選擇，無疑是個人職業(yè)生涯的冒險，對一名征戰(zhàn)汽車行業(yè)30年的職業(yè)經(jīng)理人來說，同樣是一場不小的挑戰(zhàn)。

有著20多年全球市場運營和管理經(jīng)驗的蘇偉銘，對行業(yè)趨勢有著全面、精準(zhǔn)的判斷，針對車企內(nèi)部的戰(zhàn)略制定、架構(gòu)改組、產(chǎn)品策略以及體系搭建更是他的專長。

“在中國，我們真的要退出嗎？還是我們要往前走？”

“中國是世界上最大的轎車市場，沒有任何一個車企能夠說不到這個市場來”。

回想接手之初，蘇偉銘從來沒有想過“退出”這個選項，而是要幫助雷諾另辟蹊徑更好的“留下來”。

在他的主導(dǎo)下，雷諾集團在中國的戰(zhàn)略重心從尋求銷量規(guī)模轉(zhuǎn)入輕資產(chǎn)運行：

一方面做“減法”，向董事會建議對業(yè)務(wù)進行整合，戰(zhàn)略收縮；一方面做“加法”，利用中國先進電動化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，不斷擴大生態(tài)圈，帶領(lǐng)中國供應(yīng)鏈企業(yè)踏上海外新長征，以中國技術(shù)賦能全球，進一步拓展全球市場，比如東南亞、南美、北非等。

生態(tài)嵌入，成為鏈接中國新能源生態(tài)與全球市場的橋梁，這是介于“退出”還是“留下”兩條道路之外，蘇偉銘為雷諾打通的“第三條”道路。

從奔馳到大眾到雷諾，其職業(yè)生涯伴隨中國汽車行業(yè)高速發(fā)展的黃金三十年，與其說蘇偉銘是一位成功的“職業(yè)經(jīng)理人”，不如說他是一位成熟的“企業(yè)家”。

四年前接手雷諾中國時，蘇偉銘接過的是品牌在華重資產(chǎn)卻低回報的“燙手山芋”——傳統(tǒng)燃油車市場被本土品牌擠壓，技術(shù)平臺缺乏競爭力，合資業(yè)務(wù)陷入停滯，財務(wù)狀況嚴(yán)峻。

而當(dāng)時，在全球新能源浪潮中，中國汽車產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)彎道超車，取得規(guī)模化、體系化、代際化的先發(fā)優(yōu)勢。因此，他沒有一味等待總部指令，而是主動出擊，用“快刀斬亂麻”的魄力開啟調(diào)整。

“當(dāng)時第一件事就是分析未來5-10年的技術(shù)方向，結(jié)論很明確——雷諾現(xiàn)有技術(shù)沒有競爭力，必須停”，蘇偉銘回憶道。

用他的話來講，就是“該停的停，該開始的也要好好開始”。

他推動雷諾逐步在國內(nèi)整合業(yè)務(wù)，這一過程并非簡單“退出”，而是找到更有競爭力的入場方式，“止血”之后，蘇偉銘迅速錨定轉(zhuǎn)型核心：研發(fā)。

“汽車行業(yè)的本質(zhì)是研發(fā)，沒有研發(fā)基礎(chǔ)，談市場、談銷量都是空談”。

這一決策，成為雷諾扭轉(zhuǎn)頹勢的關(guān)鍵一步。通過快速整合中國本土先進技術(shù)，縮短研發(fā)周期，達成未來產(chǎn)品的高效迭代。

基于此，在蘇偉銘的推動下，一方面，雷諾保留了新能源技術(shù)合資企業(yè)易捷特，作為中國生產(chǎn)電動車整車出口海外的前哨；另一方面，2024年，雷諾在華成立ACDC，作為全球研發(fā)中心之一，承擔(dān)為雷諾集團研發(fā)純電車型的任務(wù)。

以Twingo純電車型為例，通過將中國速度注入全球研發(fā)，實現(xiàn)研發(fā)周期大幅縮短，成本降幅高達40%，成為中國賦能全球的首個標(biāo)桿。

汽車產(chǎn)業(yè)是一種長期主義，將視線拉長，蘇偉銘更強調(diào)跟上行業(yè)趨勢與潮流。

他提到“雷諾不追求凡事第一，但要順勢而為，始終抓住技術(shù)節(jié)奏”，ACDC的存在，就是跟上新能源大勢，將中國的技術(shù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)速度，轉(zhuǎn)化為全球競爭力。

這場在中國市場的戰(zhàn)略“瘦身”影響深遠(yuǎn)，不僅讓雷諾順勢搭上中國電動化和智能化的快車，同時也成為支撐雷諾全球Renaulution戰(zhàn)略的重要一環(huán)，借助在中國智電領(lǐng)域已經(jīng)煉就的爐火純青的“新能源生態(tài)與供應(yīng)鏈”，成為為雷諾集團征戰(zhàn)歐洲乃至全球市場的一把利器。效果在雷諾集團的財報上也得到了積極的體現(xiàn)，2024年，雷諾集團收入562億歐元，同比增長7.4%，凈收入達到了28億歐元，同比增長21%。

正如《潛伏》里的一句臺詞：有一種勝利叫“撤退”，這場名為“撤退”實為“重構(gòu)”的變革，讓雷諾在蘇偉銘的帶領(lǐng)下，不僅沒有消失在中國市場，反而以全新姿態(tài)實現(xiàn)逆襲。

中國，已成為雷諾全球版圖的創(chuàng)新基地，這場豪賭，雷諾，無疑是贏家。

雷諾中國的轉(zhuǎn)型，并非單點突破，而是一套研發(fā)+供應(yīng)鏈+資本的組合拳。

在蘇偉銘看來，研發(fā)是一個體系，造車速度、質(zhì)量把控、價格設(shè)定，甚至后續(xù)的采購、物流，都屬于研發(fā)體系的范疇。

這一切，離不開研發(fā)、供應(yīng)鏈伙伴與資金的支持，三者缺一不可。

2025年7月，雷諾與中金私募簽署合伙協(xié)議，在電池、智駕等領(lǐng)域發(fā)力，通過引入資本，為本地創(chuàng)新及生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)提供基礎(chǔ)性支撐。

這是ACDC研發(fā)中心之后，雷諾生態(tài)戰(zhàn)略在華再落的關(guān)鍵一子。在該協(xié)議下，不僅支持技術(shù)研發(fā)，更是篩選“有共鳴、意見一致”的中國供應(yīng)商共同成長，協(xié)同出海，延續(xù)雷諾集團創(chuàng)新的生態(tài)合作模式，打造起強大的“生態(tài)圈”。

“汽車行業(yè)都在談生態(tài)圈，所謂新生態(tài)圈就是新供應(yīng)鏈，當(dāng)新技術(shù)進來的時候，會調(diào)整整個供應(yīng)鏈，比較徹底的調(diào)整，就是先脫鉤，然后再重建”。

蘇偉銘認(rèn)為，在新的模式下，主機廠與供應(yīng)鏈企業(yè)及資方橫向協(xié)同，從單純的供應(yīng)關(guān)系，演變?yōu)榛锇殛P(guān)系，推動“共同知識產(chǎn)權(quán)（Co-IP）”的形成。

雷諾集團的優(yōu)勢是全球品牌與渠道，而中國伙伴的優(yōu)勢是成本與技術(shù)，以前中國是銷售市場，現(xiàn)在則是創(chuàng)新高地。

目前，雷諾與吉利集團、遠(yuǎn)景（參數(shù)丨圖片）動力、敏實、寧德時代等中國企業(yè)深度綁定，不斷壯大在華“共贏朋友圈”。

雷諾集團首席技術(shù)官菲利普·布魯內(nèi)（Philippe Brunet）在“科技世界探索”（Tech World Tour）中國站表示，通過在華生態(tài)合作，顯著提升了產(chǎn)品研發(fā)效率，在所涉及的項目中綜合研發(fā)成本降低72%、模具成本降低31%以及零部件成本節(jié)約29%。

讓中國伙伴與雷諾共享全球機遇，推動合作模式從“硬件出口”向“生態(tài)輸出”的質(zhì)變，也是中國新能源產(chǎn)業(yè)通往“再全球化”的現(xiàn)實路徑。

對于未來雷諾整車銷售，會不會重返中國市場，蘇偉銘認(rèn)為還需要一個契機，這個契機必然是在雷諾的技術(shù)、產(chǎn)品、研發(fā)體系調(diào)整完成之后。

在他眼中，未來的中國與東南亞會形成一個巨大的市場，整個亞洲將占據(jù)全球汽車40%市場份額，這是雷諾絕不可能放棄的市場，因此，輕資產(chǎn)模式也決非雷諾在華戰(zhàn)略的終選項。

在他看來，中國汽車市場的競爭還處在“上半場”，這個階段市場競爭的結(jié)果表面是“卷”，本質(zhì)是供大于求，上半場是“三電與E架構(gòu)”的硬件比拼，下半場則是“UX（用戶體驗）、AI應(yīng)用與品牌美譽度”的軟實力競爭。

決勝下半場，需要構(gòu)建不同的區(qū)域適配體系，滿足不同國家客戶的不同需求，打破地緣與文化差異：東南亞與中國融合，南美拉丁文化與歐美相區(qū)隔，北非借力法國文化紐帶。

而相互溝通是其中的重要一環(huán)，本次雷諾集團全球項目Tech World Tour首次落地中國，就是重要溝通途徑，首次大規(guī)模邀請中國汽車行業(yè)生態(tài)伙伴共同參與，突破以往工廠與技術(shù)中心參觀的常規(guī)模式，從單向技術(shù)展示邁向雙向創(chuàng)新共生。

對于雷諾中國的未來，比起短期利潤，蘇偉銘更強調(diào)強調(diào)以生態(tài)布局的長期主義。

具體來說，就是在華（3+I）行動框架，雷諾集團將依托“速度、未來技術(shù)、成本競爭力、國際市場導(dǎo)向”，與中國生態(tài)戰(zhàn)略合作伙伴，共同打造一個開放、共創(chuàng)、共贏的國際創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，而最終的目標(biāo)指向推動雷諾向高科技、低碳排放的下一代汽車公司轉(zhuǎn)型，與中國汽車一起向上走、向外走，布局國際化，決戰(zhàn)汽車下半場。

雷諾的故事告訴我們，跨國車企的轉(zhuǎn)型沒有限定路徑，從"退出傳聞"到"轉(zhuǎn)型標(biāo)桿"，蘇偉銘打破了外資車企中國區(qū)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)銷售的傳統(tǒng)認(rèn)知，用“技術(shù)為先、生態(tài)為基、全球協(xié)同”的邏輯，讓這個百年品牌在中國市場重新煥發(fā)生機，這種務(wù)實與遠(yuǎn)見，或許正是雷諾能在中國市場破局重生的關(guān)鍵。