導讀

新冠疫情后，國際交流回暖，不少中國餐飲企業(yè)宣布海外首店開業(yè)或是啟動新市場的拓展計劃。絕大多數(shù)餐飲品牌出海，不約而同地將東南亞作為了出海的第一站，更高的經(jīng)濟成長速度、超過4100萬華人基數(shù)、相對更接近的飲食文化、更接近的地理距離和相對穩(wěn)定的雙邊關系，都讓東南亞成為門檻最低和看上去最容易出成果的出海市場。然而，在筆者曾經(jīng)接觸的餐飲品牌負責人當中，發(fā)現(xiàn)他們對東南亞市場有著不同的誤解。本文，筆者將以區(qū)域為單位，著重以品類更為全球化、當?shù)匕l(fā)展更成熟、競爭更充分的連鎖咖啡品類作為范本，試著給出一些不同的視角。

顧問沈揚笛

里斯品類創(chuàng)新戰(zhàn)略咨詢

中國餐飲出海

從“被卷出?！钡健叭ズＭ饩怼?/strong>

據(jù)傳1840年代，第一家中餐館就已經(jīng)在美國舊金山開業(yè)。在隨后的100多年當中，一代又一代的中國人將中國的餐飲帶向全球，既服務了散布在100多個國家的華人群體，也在全世界培養(yǎng)了膚色各異的“中國胃”。

但對于中國餐飲行業(yè)來說，似乎2023年才能被定義為“中國餐飲出海元年”。2023年，眾多中國知名餐飲品牌宣布海外首店開業(yè)或是啟動新市場的拓展計劃。從大勢上看，中國餐飲出海如火如荼，大有攻占全球的架勢。

圖源網(wǎng)絡

但在這股潮流之下，出海的底層邏輯正在悄然發(fā)生轉變。

對于早年間出海的餐飲企業(yè)來說，面對國內(nèi) “價格戰(zhàn)”、“關店潮”、“漲價潮”等挑戰(zhàn)，率先進入海外市場確實是逃避“卷”的好方法，一些海外門店也實現(xiàn)了遠超國內(nèi)的利潤水平。但是伴隨著大批量的中國餐飲品牌集中出海，可以預見的是，幾年后的海外中式餐飲市場也將會和現(xiàn)在的中國市場一樣“卷”，在中國曾經(jīng)經(jīng)歷過的那些競爭，也會在海外市場重演一遍。而在那個時候，出海將不再是逃避內(nèi)卷的方式，而是真正強者們的游戲了。出海的邏輯將從“卷不動了去出海”被重塑為“出了海后重新卷”。

既然如此，真正能夠在全球市場發(fā)揚光大的并不一定是出海更早、眼下門店更多的品牌，而是在戰(zhàn)略和運營配稱端都能夠贏得競爭的品牌。

那么，從出海開店到出海成功，這些品牌需要注意什么？本篇文章以區(qū)域為單位，試著給出一些不同的視角。

東南亞：絕沒有那么“簡單”

餐飲出海潮，絕大多數(shù)品牌不約而同地將東南亞作為了出海的第一站。更高的經(jīng)濟成長速度、超過4100萬華人基數(shù)、相對更接近的飲食文化、更接近的地理距離和相對穩(wěn)定的雙邊關系，都讓東南亞成為門檻最低和看上去最容易出成果的出海市場。

然而，在筆者曾經(jīng)接觸的餐飲品牌負責人當中，往往對于東南亞市場有三點誤區(qū)：

• “從中國餐飲行業(yè)卷出來的品牌，到了海外原封不動就是降維打擊”

• “東南亞國家都差不多，可以看成是幾個中國的省份，一套策略就管用”

• “東南亞市場都是機會，幾個國家一起進，能開多少家店抓緊開”

但東南亞市場的事實并非完全如此。

接下來我們著重以品類更為全球化、當?shù)匕l(fā)展更成熟、競爭更充分的連鎖咖啡品類作為范本。管中窺豹，或許可以幫助我們理解，東南亞并非是那個固有認知中的“簡單”市場。

誤區(qū)一：

照搬國內(nèi)模式，而非打造在地戰(zhàn)略

孫正義有個著名的“時間機器”理論，主要指在IT領域，各個國家的行業(yè)發(fā)展階段不同，在美國等發(fā)展階段更高的國家先發(fā)展業(yè)務，等到時機成熟之后再進入到中國、印度等發(fā)展中國家市場，品牌就仿佛坐上了“時間機器”，可以利用在高階市場的發(fā)展經(jīng)驗和成熟打法在新市場形成降維打擊。

表面上看，中國在經(jīng)濟和社會發(fā)展上是比東南亞國家更高階的市場。但在東南亞市場，諸多品類的“時間機器”似乎已經(jīng)失效了。

這其中最重要的原因在于互聯(lián)網(wǎng)和全球化極大地加快了本土巨頭們的學習速度，而這些本土巨頭在學習的時候往往也不再對標高高在上的星巴克、麥當勞這些美式全球巨頭，而是將目光聚焦在同處亞洲國家的中國品牌。

在馬來西亞，ZUS Coffee是目前門店數(shù)量第二的連鎖咖啡品牌，僅次于星巴克。ZUS成立于2019年，在其發(fā)展歷程當中有明顯的模仿瑞幸的痕跡。從門店打造上來看，ZUS摒棄了傳統(tǒng)東南亞咖啡更加強調(diào)“佛系”舒適體驗第三空間的方式，更加聚焦面積更小、不安排或者少安排座位的快取店。從定價體系上看，ZUS約10-20元人民幣的主銷價格段也與國內(nèi)的瑞幸相差無幾，明顯主攻更關注性價比的大眾群體。甚至在營銷方式上，ZUS和百事可樂聯(lián)名的“Pepsi Sour”肯定能讓你想到火遍全中國的醬香拿鐵，“A Necessity not a Luxury.”（是生活必需品而不是奢侈品）、“Everyone deserves specialty coffee.”（每個人都值得一杯精品咖啡）“Malaysia No.1 Tech-Driven Coffee Chain”（科技驅動）簡直就是與瑞幸中國無縫銜接。

圖源網(wǎng)絡&筆者攝

而正如中國國內(nèi)的瑞幸與庫迪之爭，在模仿瑞幸的道路上，馬來西亞市場甚至還出現(xiàn)了分化。同為19年創(chuàng)立的Gigi Coffee也采用了類似的策略，相比于走“國民咖啡”路線的ZUS，Gigi則更加聚焦于消費力更強的年輕群體，門店也更接近網(wǎng)紅風格。

圖源筆者攝

這種現(xiàn)象也不光局限于咖啡品類，即便在中國更有心智優(yōu)勢的茶飲品類，東南亞國家同樣涌現(xiàn)出了大量本土品牌并分別形成了穩(wěn)定客群。馬來西亞的Tealive、泰國的NOBICHA、印尼的Haus等等，這些品牌或多或少地從中國茶飲品牌當中汲取了養(yǎng)分。這也就意味著，競爭遠比想象的要復雜。

在這一方面，一些國際巨頭的做法或許能夠給中國品牌一些啟示。同樣在咖啡品類，星巴克在進入東南亞市場伊始就意識到了市場的復雜性，因此選擇和在當?shù)貥O具影響力的企業(yè)共同深耕東南亞市場，如F&N、Berjaya集團等。在保持星巴克高端、專業(yè)品牌調(diào)性的同時，也在當?shù)赝瞥隽吮姸嗥ヅ淇谖镀玫男缕贰?/p>

圖源筆者攝（左）、圖源網(wǎng)絡（右）

如果說泰國星巴克只是在口味上進行了大幅度的本土化，迎合當?shù)叵M者的口味需求，那么The Coffee Bean & Tea Lea(CBTL)則更是在馬來西亞市場大幅度地進行了業(yè)態(tài)轉型。為了迎合馬來西亞本土的老式咖啡店（Kopitiam）傳統(tǒng)，CBTL強化了西餐產(chǎn)品和服務，從強調(diào)咖啡豆香料品質(zhì)、略帶文藝氣息的美國加州品質(zhì)咖啡轉向了更類似于咖啡主題西餐店的門店形態(tài)，占據(jù)了咖啡品類當中一個非常獨特的但又頗受歡迎的生態(tài)位。

圖源筆者攝

顯然，當中國品牌進入東南亞新市場的時候，不可能完全無視這些已經(jīng)起勢的本土/域外品牌的存在，不可能完全復制國內(nèi)的品牌定位和運營體系，必須要認真真地來根據(jù)新市場新環(huán)境來研究新定位。否則恐怕就難以逃脫“被再次卷出東南亞”的命運。

誤區(qū)二：

一套策略走遍東南亞，而非“一國一策”

從政治上看，東南亞十個國家形成了東盟；貿(mào)易上，東盟FTA的存在使得絕大多數(shù)商品在東盟內(nèi)部的流通都暢通無阻，這種便利也能夠惠及中國企業(yè)。但在幾乎所有品類當中，東南亞都不能看作是一個國家，更無法類比為中國幾個同質(zhì)化的省份（哪怕我們排除掉發(fā)達國家新加坡）。這里指的不只是肉眼可見的各國間人口族裔收入差異和法律法規(guī)的差異，更重要的是社會環(huán)境造成的對于品類消費環(huán)境、場景、認知的差異。這種差異在企業(yè)出海前可能事先都很難覺察到。

在連鎖咖啡品類中，這種國與國之間的明顯差異比比皆是。舉例來說，泰國的石油零售行業(yè)高度發(fā)達，且形成了包含了PTT、PTG、Shell等國內(nèi)外頭部石油企業(yè)的寡頭集團。石油零售業(yè)務的激烈競爭催生了泰國極端發(fā)達的加油站服務業(yè)態(tài)，幾乎所有大加油站連鎖品牌站點都擁有堪稱豪華的非加油業(yè)務。一家完整的泰國加油站往往標配了各類大小零售、連鎖咖啡、連鎖餐廳、汽修甚至診所、律所服務。加油站可以說是泰國城市居民生活的一個重要組成部分。在這種情況下，加油站店就成了泰國消費者最常購買咖啡或其它飲品的點位之一。泰國國家石油PTT旗下頭部連鎖咖啡品牌Café Amazon更是擁有超過2000家的加油站店，這種依托一類點位資源進行品類拓展的情況在其它國家很難出現(xiàn)。

圖源 筆者攝

而在產(chǎn)品層面，各國之間的差別就更為多樣。馬來西亞雖與泰國同處東南亞炎熱地區(qū)，但對于咖啡飲品的冷熱偏好則完全不同。泰國連鎖咖啡的冰飲銷售占比超過8成，但馬來的冰熱飲銷售占比則較為接近。這背后則是消費者對于咖啡品類認知的差別。馬來西亞受英國殖民者和華人移民的影響較深。英國人帶來飲熱茶的習慣，華人移民開出了眾多馬來傳統(tǒng)咖啡店（Kopitiam），也帶來了熱飲配早點、熱飲配下午茶的消費習慣。而泰國消費者則鐘愛泰式冷萃和冰沙。這也就是為什么在馬來門店，咖啡品牌通常會為同一款產(chǎn)品同時展示冷熱飲；而泰國門店通常只會在顯著位置展示冰咖或者冰沙產(chǎn)品。

由此可見，有為東南亞市場專門設計品類、定位策略的意識只是第一步，中國餐飲品牌的深耕意味著需要精確到國別的策略，“一國一策”甚至是“一區(qū)一策”。在出海熱的大潮之下，只有在戰(zhàn)略上更為精細的品牌才能走得更加長遠。

誤區(qū)三：

單純開店導向，忽略戰(zhàn)略拓展節(jié)奏

在餐飲品牌們在國內(nèi)喊出“千店目標”、“萬店目標”的同時，出海品牌們也紛紛迫不及待地向外界釋放出“X年XX國家XX家店”的開店目標。這些目標固然振奮人心，筆者也相信這些品牌在提出目標時經(jīng)過了深入的研究。但是，在國內(nèi)“卷”出來的品牌應該更能夠理解，門店數(shù)量是品牌建設的結果而不是條件。長遠來看，品牌在海外消費者認知中的競爭才是競爭的本質(zhì)。而打造品牌就意味著需要有節(jié)奏地使用資源、打造市場，而不是一窩蜂式地向海外隨意播撒門店。

星巴克在全球的擴張遵循了“先高后低，逐步加速”的邏輯，在進入東南亞市場的時候率先進入了經(jīng)濟更發(fā)達、勢能更高的新加坡，隨后進入泰國、馬來西亞、菲律賓等其它市場。前文提到的馬來西亞ZUS Coffee在品牌起步的前兩年更是只聚焦于經(jīng)濟更發(fā)達的吉隆坡-雪蘭莪和柔佛-馬六甲這兩大區(qū)域。無獨有偶，海底撈、瑞幸等較為成功的中國品牌在出海東南亞時也將新加坡作為第一站積攢勢能。

當然出海也并非一定需要遵循先高后低的邏輯，現(xiàn)制茶飲中出海較為成功的蜜雪冰城就結合自身性價比特點，將越南和印尼作為出海東南亞的原點市場，分別開出了1000+和2000+家門店，為在區(qū)域的進一步拓展建立了基礎。霸王茶姬則選擇主攻華人群體更加密集的馬來西亞，以華人球星李宗偉為品牌代言人，敲開了馬來市場的大門。

圖源網(wǎng)絡

由于品類和品牌的差異，這些企業(yè)選擇了不同的東南亞國家或區(qū)域作為起步，但相通的是，陌生的市場企業(yè)更加需要有節(jié)奏地、更聚焦地來打造市場。

結語

從咖啡再回到大餐飲行業(yè)，東南亞市場毫無疑問是中國餐飲品牌出海的優(yōu)質(zhì)標的和“試金石”。我們可以看到眾多品牌試圖通過東南亞市場的出海嘗試，來打磨自身的海外供應鏈、海外管理、在地服務能力，為更遠大的全球化目標做準備。套用一句老話，“出海東南亞最好的時機是5年前，其次就是現(xiàn)在”，如果一個餐飲品牌對于全球市場存在憧憬，那筆者的建議就是義無反顧地去實踐。筆者毫不懷疑中國企業(yè)的能力，或許你的品牌距離出海東南亞成功差的就是這么一點點對于新市場的敬畏和深入思考。

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