近年來，隨著國有企業(yè)改革的不斷深入與高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)，集團(tuán)型國企在人力資源管理領(lǐng)域所面臨的挑戰(zhàn)日益突出。多層級、龐大體量和業(yè)務(wù)多元化，使得人力資源信息分散、流程割裂、管控失效等問題愈發(fā)顯著，這不僅影響到集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同與資源配置效率，也制約了合規(guī)經(jīng)營和人才隊伍的可持續(xù)發(fā)展。同時，政策與監(jiān)管部門對國有企業(yè)的規(guī)范治理、風(fēng)險防控和效能提升提出了更高的要求，推動人力資源集約化、數(shù)字化管理與制度創(chuàng)新成為行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主流方向。

在此背景下，國企集團(tuán)若想打破管理瓶頸，釋放組織效能，以“戰(zhàn)略協(xié)同—組織重構(gòu)—技術(shù)賦能”為主線，構(gòu)建數(shù)字化驅(qū)動的一體化人力資源集約管控體系。一方面厘清總部與子公司之間厘清權(quán)責(zé)邊界，優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，同時依托eHR數(shù)字化平臺、共享服務(wù)中心等技術(shù)手段，實現(xiàn)人力資源核心數(shù)據(jù)和管控權(quán)限的集中，提升決策科學(xué)性和業(yè)務(wù)響應(yīng)速度。

科學(xué)選擇與創(chuàng)新管控模式，厘清總部-子公司權(quán)責(zé)

在國企集團(tuán)的管理體系中，總部與子公司的權(quán)責(zé)劃分至關(guān)重要?？茖W(xué)選擇與創(chuàng)新管控模式、明確總部與子公司的權(quán)責(zé)界面是國企集團(tuán)實現(xiàn)高效管理與可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。通過合理劃分核心權(quán)限與執(zhí)行權(quán)、建立高效溝通機(jī)制，國企集團(tuán)能夠有效提升運營效率，增強(qiáng)市場競爭力，為推動高質(zhì)量發(fā)展提供有力支撐。

首先，國企集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)特點，科學(xué)選擇相應(yīng)的管控模式。

在明確管控模式后，厘清總部與子公司的權(quán)責(zé)界面是實現(xiàn)高效管理的關(guān)鍵。在國企集約化管理與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，靈活的管控模式顯得尤為重要。越來越多國企集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)特點與市場環(huán)境，采用“強(qiáng)總部+敏捷前端”的管理模式，確?？偛吭诤诵臎Q策與資源配置中的主導(dǎo)地位，同時給予子公司足夠的自主權(quán)，以增強(qiáng)其市場適應(yīng)能力。比如，總部通常保留核心決策權(quán)限，包括編制審批、干部任免和薪酬總額管控等，以確保戰(zhàn)略的統(tǒng)一性與執(zhí)行力。這種集中管理能夠有效防范風(fēng)險，確保資源配置的合理性。同時，子公司則需保留崗位調(diào)配、績效考核及薪酬分配等執(zhí)行權(quán)，增強(qiáng)自主性與靈活性，使其能夠更好地應(yīng)對市場變化。

以某大型汽車國企集團(tuán)管控模式變革實踐為例，該集團(tuán)通過 “分類管控 + 動態(tài)授權(quán)” 精準(zhǔn)匹配戰(zhàn)略定位與子公司特性，構(gòu)建了 “總部管戰(zhàn)略、子公司抓執(zhí)行” 的高效協(xié)同體系。針對不同業(yè)務(wù)屬性的子公司，實施差異化管控：對新能源電驅(qū)等核心戰(zhàn)略型企業(yè)，總部深度參與技術(shù)路線規(guī)劃與核心資源配置，同時下放產(chǎn)品迭代決策權(quán)，支持子公司自主組建跨部門團(tuán)隊快速響應(yīng)市場需求，推動關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)高效落地；對傳統(tǒng)零部件生產(chǎn)企業(yè)，總部以成本控制、質(zhì)量達(dá)標(biāo)、產(chǎn)能利用為核心指標(biāo)實施運營管控，子公司可自主調(diào)整生產(chǎn)計劃與一線考核機(jī)制，靈活優(yōu)化生產(chǎn)組織模式；對合資合作型企業(yè)則側(cè)重財務(wù)回報與合規(guī)監(jiān)督，賦予管理層充分的經(jīng)營自主權(quán)，允許試點市場化激勵措施，激發(fā)合資團(tuán)隊的主動性與創(chuàng)造力。

在權(quán)責(zé)劃分上，集團(tuán)制定 20 項總部核心權(quán)限清單，明確總部在高管任免、薪酬總額、重大投資等 “人財物” 關(guān)鍵領(lǐng)域的統(tǒng)籌管理職責(zé)，確保集團(tuán)戰(zhàn)略方向與風(fēng)險底線可控。同時，子公司獲得一線崗位調(diào)配、部門績效考核等執(zhí)行自主權(quán)，能夠結(jié)合實際靈活制定管理策略，提升基層運營效率。這種 “戰(zhàn)略聚焦 + 底線管控” 的模式，既保障了集團(tuán)層面重大戰(zhàn)略的高效推進(jìn)與資源整合，又充分釋放了子公司的創(chuàng)新活力，在總部戰(zhàn)略引領(lǐng)與基層自主實踐之間找到了動態(tài)平衡點，為大型集團(tuán)處理母子公司關(guān)系、提升整體管控效能提供了可借鑒的實踐范本。

組織架構(gòu)優(yōu)化與共享服務(wù)中心建設(shè)，提升組織效能

2025 年以來，中國兵器工業(yè)集團(tuán)、東風(fēng)汽車集團(tuán)、中國航空工業(yè)集團(tuán)等大型央企相繼啟動總部機(jī)構(gòu)改革，釋放出國企組織形態(tài)變革的鮮明信號。這一改革動向，正是對國資委 “深入推進(jìn)企業(yè)組織形態(tài)變革” 要求的積極響應(yīng) —— 聚焦去行政化、去機(jī)關(guān)化，通過精簡管理層級、壓減法人單位、重塑管理流程，破解傳統(tǒng)科層制組織的效率瓶頸，推動資源要素配置更加精準(zhǔn)高效。

在國企集團(tuán)管控模式改革進(jìn)程中，組織架構(gòu)優(yōu)化與共享服務(wù)中心建設(shè)成為兩大核心抓手。前者通過打破部門壁壘、重構(gòu)權(quán)責(zé)體系，讓企業(yè)架構(gòu)更貼合戰(zhàn)略定位與市場需求；后者則通過財務(wù)、人力、IT 等基礎(chǔ)職能的集中化處理，打造標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的服務(wù)平臺。兩者協(xié)同發(fā)力，既能解決傳統(tǒng)組織 “層級多、鏈條長、效率低” 的問題，又能讓總部從繁瑣事務(wù)中剝離，聚焦戰(zhàn)略管控、資源整合等核心職能，使企業(yè)在復(fù)雜市場環(huán)境中具備更強(qiáng)的響應(yīng)速度和運營韌性。這種從 “組織瘦身” 到 “效能提升” 的系統(tǒng)性變革，正成為國企提升現(xiàn)代化治理能力的關(guān)鍵路徑。

在組織效能提升的整體框架下，人力資源管理領(lǐng)域的集約化改革成為關(guān)鍵落點。其中，人力資源共享服務(wù)中心的建設(shè)正是破解傳統(tǒng)國企人力管理 “分散化、碎片化” 問題的有效途徑之一，通過將招聘、薪酬、培訓(xùn)、績效等基礎(chǔ)事務(wù)性工作集中整合，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化流程體系，既能剝離總部職能部門的重復(fù)性工作，使其聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃與政策制定，又能通過跨層級、跨地域的資源統(tǒng)籌，解決子企業(yè)因規(guī)模差異導(dǎo)致的管理能力不均問題。例如，某央企將分散在 30 余個二級單位的社保代繳、考勤統(tǒng)計等業(yè)務(wù)納入共享中心，流程效率提升 40% 的同時，釋放出的人力資源管理力量得以投入到核心人才培養(yǎng)、組織效能分析等戰(zhàn)略任務(wù)中。

依托人力資源數(shù)字化平臺建設(shè)，打造集約化管理底座

隨著國企人力資源管理集約化管理深層推進(jìn)，離不開數(shù)字化平臺的強(qiáng)力支撐。許多央國企下屬單位長期形成獨立信息化系統(tǒng)，集團(tuán)層面統(tǒng)一管理體系與基層個性化業(yè)務(wù)場景的銜接存在縫隙，如何讓數(shù)據(jù) “通起來”、管控 “落下去” 成為關(guān)鍵課題。當(dāng)人力資源共享服務(wù)中心實現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化后，數(shù)據(jù)的集中化采集、智能化處理與可視化呈現(xiàn)成為必然需求：從基礎(chǔ)的 eHR 系統(tǒng)升級到涵蓋人力規(guī)劃、成本監(jiān)控、人才畫像的數(shù)字化平臺，打通企業(yè)內(nèi)部 “人、財、物” 的數(shù)據(jù)壁壘，為集團(tuán)級集約化管理構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)字底座。

這一轉(zhuǎn)型剛需下，國企借助新一代數(shù)智技術(shù)為支撐，打造 “管理一體化 + 數(shù)據(jù)貫通化” 的人力資源數(shù)智底座，成為破解上述難題的典型實踐。以國企人力資源數(shù)智化解決方案標(biāo)桿廠商紅海云為例，通過技術(shù)賦能與管理創(chuàng)新的深度融合，為國企搭建起穿透層級、貫通數(shù)據(jù)的高質(zhì)量人力資源數(shù)智底座。

在國企推進(jìn)人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)、實現(xiàn)基礎(chǔ)事務(wù)集中化處理的進(jìn)程中，數(shù)據(jù)貫通不暢、系統(tǒng)協(xié)同低效成為制約共享服務(wù)效能釋放的主要瓶頸 —— 分散的信息系統(tǒng)導(dǎo)致共享流程 “形似神不似”，總部難以實時掌握基層數(shù)據(jù)全貌，子企業(yè)個性化需求也難以在統(tǒng)一框架下得到滿足。而紅海云打造的數(shù)智化人力資源平臺，恰好成為破解這一難題的關(guān)鍵橋梁，為共享服務(wù)中心建設(shè)提供了從 “流程標(biāo)準(zhǔn)化” 到 “數(shù)據(jù)智能化” 的全鏈路支撐，將分散在國企集團(tuán)各子企業(yè)的招聘、薪酬、考勤等共享服務(wù)數(shù)據(jù)實時匯聚，形成覆蓋全集團(tuán)的人力資源數(shù)據(jù)庫。例如，其內(nèi)置的可視化多級組織架構(gòu)功能，可動態(tài)呈現(xiàn)從總部到基層班組的完整組織樹，共享服務(wù)中心在處理社保代繳、檔案管理等事務(wù)時，能一鍵調(diào)取任意層級單位的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，告別傳統(tǒng) “層層填報、手工匯總” 的低效模式。

在數(shù)據(jù)貫通的基礎(chǔ)上，紅海云進(jìn)一步為共享服務(wù)中心裝上 “智能大腦”：通過將人員編制管控、薪酬總額預(yù)算等集團(tuán)核心規(guī)則嵌入系統(tǒng)流程，實現(xiàn)共享服務(wù)與戰(zhàn)略管控的深度融合。當(dāng)子企業(yè)在共享平臺發(fā)起人員招聘申請時，系統(tǒng)會自動校驗編制余額與人工成本預(yù)算，超限立即觸發(fā)預(yù)警；每月生成的共享服務(wù)報表，也能自動匹配國資委監(jiān)管要求，省去人工二次加工的繁瑣環(huán)節(jié)。這種 “管理規(guī)則數(shù)字化” 的能力，讓共享服務(wù)中心從簡單的事務(wù)執(zhí)行層，升級為兼具 “流程處理 + 風(fēng)險管控 + 數(shù)據(jù)洞察” 的智能中樞。

更重要的是，紅海云平臺的分級授權(quán)機(jī)制為共享服務(wù)中心注入靈活性：在統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與核心流程的前提下，允許不同子企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)特性自定義部分共享服務(wù)規(guī)則。比如，制造業(yè)子公司可在共享平臺中增加 “技能等級認(rèn)證” 模塊，而科技型子公司可拓展“員工期權(quán)激勵”等功能，總部則通過數(shù)據(jù)看板實時監(jiān)控各單位共享服務(wù)運行質(zhì)量，既避免 “一刀切” 導(dǎo)致的流程僵化，又保障了集團(tuán)集約化管理的底線要求。

從共享服務(wù)中心的 “流程集中” 到數(shù)字化平臺的 “數(shù)據(jù)智能”，通過管理模式創(chuàng)新與數(shù)字技術(shù)應(yīng)用的深度耦合，紅海云不僅讓人力資源共享服務(wù)中心真正成為集團(tuán)集約化管理的 基礎(chǔ)設(shè)施，更推動國企人力資源管理從 “事務(wù)驅(qū)動” 向 “數(shù)據(jù)驅(qū)動” 的范式躍遷，為高質(zhì)量發(fā)展筑牢數(shù)字化底座。通過技術(shù)賦能，讓共享服務(wù)產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)反哺管理決策 —— 比如通過人才畫像分析優(yōu)化招聘策略，通過人力資源駕駛艙實時洞察人力運營狀況，通過數(shù)據(jù)穿透定位組織效能短板。

在未來的探索中，國企人力資源集約化管理還需在 “精準(zhǔn)” 與 “靈活” 上持續(xù)優(yōu)化，精準(zhǔn)挖掘數(shù)據(jù)背后的效能短板，靈活調(diào)整管控規(guī)則與技術(shù)應(yīng)用。唯有將每一項改革舉措深植于企業(yè)實際需求的沃土，讓技術(shù)賦能緊密圍繞管理本質(zhì)目標(biāo)精準(zhǔn)發(fā)力，通過構(gòu)建起戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰、資源配置高效、組織響應(yīng)敏捷的新型治理體系，國有企業(yè)方能在人力資源管理現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的道路上穩(wěn)健前行。