曾幾何時，首旅如家酒店集團（簡稱首旅酒店）與錦江國際、華住集團一起被并稱為中國酒店業(yè)的“三巨頭”。這三家企業(yè)在規(guī)模和影響力上長期領(lǐng)跑行業(yè)。

然而近年行業(yè)格局生變，首旅酒店正逐漸被甩出第一梯隊。無論從營收規(guī)模、利潤水平，還是開店速度、新品牌活力等方面，首旅酒店都顯露出落后于錦江和華住的跡象。

而以亞朵為代表的新興勢力在中高端市場強勢崛起，更對首旅酒店形成了挑戰(zhàn)。

業(yè)績對比：財務(wù)數(shù)據(jù)揭示行業(yè)地位

首先來看各大集團的最新業(yè)績表現(xiàn)。2024年，華住集團實現(xiàn)營收約239億元，同比增長9.2%；錦江酒店營收約140.6億元，同比下降4%。

相比之下，首旅酒店2024年營業(yè)收入為77.5億元，同比基本持平；亞朵酒店則達到72.5億元，同比大增55%以上。營收規(guī)模上，首旅酒店僅相當于華住的三分之一、錦江的約一半，已與前兩強拉開明顯差距，且正被后起之秀亞朵迅速追近。

圖1：2024年主要酒店集團營業(yè)收入對比（人民幣）。華住集團以壓倒性優(yōu)勢居首；錦江國際位居第二；首旅如家酒店集團略高于新銳亞朵酒店集團。（注：華住集團數(shù)據(jù)含國內(nèi)外業(yè)務(wù)。）

更值得關(guān)注的是盈利能力差距。同年華住集團歸母凈利潤達到30.5億元，雖同比下降但仍為業(yè)內(nèi)最高；錦江酒店歸母凈利潤約9.11億元，同比下降9.06% ；亞朵集團凈利潤約12.75億元，大幅增長73%，甚至超過了錦江。

相比之下，首旅酒店2024年歸母凈利潤僅為8.06億元，同比增長1.41%。這意味著首旅酒店的利潤規(guī)模不到華住的30%、錦江的90%、甚至不足亞朵的70%。

首旅酒店營收體量雖尚未被亞朵反超，但盈利水平已明顯落后，利潤率僅到10%，遠低于華住的約13%和亞朵的17%左右。這組財務(wù)數(shù)據(jù)凸顯出首旅酒店在經(jīng)營效益上的乏力。

造成首旅酒店盈利低迷的部分原因在于其重資產(chǎn)負擔和單店盈利能力偏弱。盡管2024年首旅酒店通過嚴控成本，實現(xiàn)了收入基本持平、利潤小幅增長的表面穩(wěn)健 。但與行業(yè)高增長的新勢力相比，其盈利彈性明顯不足。

例如，亞朵憑借輕資產(chǎn)模式和零售新業(yè)務(wù)，大幅拉高了整體利潤率；華住則通過業(yè)務(wù)優(yōu)化，保持了較高的盈利基數(shù)。反觀首旅酒店，雖扭轉(zhuǎn)了疫情期間虧損局面，但盈利規(guī)模增長停滯，顯示出其商業(yè)模式和成本控制仍有較大改進空間。

圖2：華住、錦江、首旅、亞朵集團的收入趨勢（2020-2024年）

規(guī)模與市場覆蓋：門店與會員大幅落后

從酒店網(wǎng)絡(luò)規(guī)?？矗叭揞^”格局的變化更加直觀。截止2024年底，錦江酒店集團在營酒店數(shù)高達13,416家，繼續(xù)穩(wěn)居國內(nèi)第一；華住集團在營酒店11,147家，也已突破萬店規(guī)模 。

首旅酒店以7,002家位列第三，尚不及華住的七成、錦江的五成 。而2013年創(chuàng)立的亞朵集團在營酒店已達1,619家，盡管總數(shù)遠低于前三，但近幾年保持了年均30%以上的高速擴張。

圖3：主要酒店集團在營酒店數(shù)量（截至2024年底）。錦江和華住門店總數(shù)均已突破萬家規(guī)模；首旅如家以7002家居第三位 ；亞朵酒店雖僅有1619家但增長迅猛。

與此同時，各家會員體系的規(guī)模也此消彼長。華住會會員數(shù)量截至2024年底接近2.7億人，約每5個中國人中就有1個是華住會員 。首旅酒店旗下“如LIFE”俱樂部會員數(shù)2024年末為1.97億，同比增長30.8%，在2025年初突破2.2億。

錦江國際依托收購整合形成的WeHotel平臺，會員數(shù)據(jù)報道也達數(shù)億級別。相較之下，亞朵集團雖起步晚但增長迅速，注冊會員已從2023年的7600萬增至2024年底的8900萬（同比大增41%）。

可見在存量市場博弈中，大型集團憑借龐大的會員網(wǎng)絡(luò)依然占據(jù)優(yōu)勢，但后起的新玩家也在迅速積累忠誠用戶群。

城市覆蓋方面，“老三巨頭”多年來深耕國內(nèi)主要市場，網(wǎng)點遍布一二線及大量低線城市。華住宣稱已覆蓋全國1380個城市 ；錦江和首旅的酒店亦遍布除港澳臺外的全國大部分城市乃至縣域。

首旅酒店近年順應(yīng)下沉趨勢，積極向三四線及縣級市場滲透，以提高廣度覆蓋 。相比之下，亞朵過去主要布局一二線城市及旅游熱點，但隨著中高端需求下沉，其也計劃向更多低線城市拓展（亞朵計劃2025年新開酒店500家，不少選址于下沉市場）。

總體而言，在“廣度”上首旅酒店暫未掉隊，但在“深度”（高價值城市、高端物業(yè)占有率）上已落后于錦江華住，且在新興城市的品牌勢能也不及亞朵這類網(wǎng)紅品牌。

品牌矩陣老化與創(chuàng)新乏力

品牌力與產(chǎn)品創(chuàng)新是酒店集團保持競爭力的關(guān)鍵領(lǐng)域。首旅如家集團旗下?lián)碛袕慕?jīng)濟型到高端的多個品牌，但整體品牌矩陣呈現(xiàn)出老化與乏力的問題，與競品相比新品類供給不足、形象迭代緩慢。

首旅酒店的核心品牌仍是創(chuàng)立近20年的如家酒店系列（包括如家快捷和如家精選等），以及并購自莫泰的莫泰168等經(jīng)濟型品牌。這些老牌經(jīng)濟連鎖酒店曾助力集團快速擴張，但近年來面臨消費升級的挑戰(zhàn)，品牌形象老舊、產(chǎn)品缺乏新意的問題日益突出。

首旅酒店雖在報告期內(nèi)為如家推出了4.0新版產(chǎn)品，通過時尚設(shè)計和社交空間改造提升“顏值”，以迎合新一代消費者需求 。但這種升級更多屬存量改造，并未從根本上改變品牌老化的認知。

在中高端品牌布局上，首旅如家的動作也相對遲緩。華住早在2010年代就創(chuàng)立或引入了全季、禧玥、美侖等中高端品牌，并通過并購將桔子水晶等納入麾下，形成多元化的中端矩陣。

錦江則通過2015年收購鉑濤系，一舉獲得麗楓、喆啡、希岸等潮牌資源，近年又持續(xù)投入收購剩余股權(quán)整合控制權(quán)。反觀首旅酒店，直到2016年并購如家后才開始發(fā)力中高端，此前旗下高端品牌主要依托北京首旅集團自身的建國飯店、諾金酒店等傳統(tǒng)國資背景酒店，市場化程度有限。

并購如家后，首旅在中檔領(lǐng)域推出了和頤酒店（商務(wù)型中端）以及升級版的如家精選/商旅系列，近年還攜手凱悅集團合作推出了逸扉UrCove品牌，定位新生代商旅中高端。然而這些品牌的市場聲量和形象塑造仍較為薄弱，遠不如華住的全季、亞朵的自有品牌那般深入人心。

令人擔憂的是，首旅如家缺乏現(xiàn)象級的新消費品牌。亞朵憑借“酒店+人文生活方式”樹立了鮮明品牌調(diào)性，在年輕客群中擁有極高口碑。例如亞朵酒店以“閱讀”和“攝影”為主題風(fēng)格，在大堂設(shè)立開放書吧，提供高品質(zhì)床品，其“睡眠系統(tǒng)”大受好評。

華住近年來也推出新品牌如輕居、漫心等滿足細分需求，并高調(diào)開展跨界營銷（如推出“華住會M3記憶枕”試水零售）。

相比之下，首旅如家的品牌創(chuàng)新顯得乏善可陳，未能推出令人眼前一亮的新概念酒店品牌來吸引新世代消費者。這也導(dǎo)致其品牌年輕化、時尚化程度不及競爭對手，在中高端市場的品牌號召力偏弱。

需要指出的是，首旅酒店管理層已意識到品牌升級的重要性，并在財報中多次強調(diào)“產(chǎn)品為王”。2024年首旅中高端酒店數(shù)量占比已提升至29%，客房量占比達41.5%，中高端業(yè)務(wù)收入占酒店板塊收入的60.5% 。

集團正通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化逐步改變過去經(jīng)濟型占主導(dǎo)的局面。這包括加速存量門店3.0/4.0改造，推出新品類酒店以及與國際品牌合作等。例如2024年升級迭代了如家商旅2.5版本和璞隱酒店2.0等中端產(chǎn)品，以新材料工藝降低單房投入、提升品質(zhì)。

同時引入職業(yè)經(jīng)理人，加強中高端品牌運營。據(jù)首旅酒店年報，2024年高端品牌“首旅南苑”“安麓”“日航”等資產(chǎn)注入上市公司后開始貢獻收入增量。這些舉措有望為首旅如家品牌體系注入新活力，但從市場效果看仍需時間檢驗。

在激烈的中高端“廝殺”中，首旅如家必須加快品牌年輕化和差異化步伐，否則難以縮小與華住、亞朵的感知差距。

圖5：2024年酒店數(shù)量和RevPAR的比較 （藍色線指的是RevPAR）

戰(zhàn)略與模式：數(shù)字化轉(zhuǎn)型與輕資產(chǎn)之路

面對市場環(huán)境變化，首旅如家在發(fā)展戰(zhàn)略上也進行了調(diào)整，其中數(shù)字化轉(zhuǎn)型和輕資產(chǎn)擴張是兩個關(guān)鍵詞。然而，相較華住等領(lǐng)先者，首旅的執(zhí)行效果和機制靈活性仍有不足。

一、數(shù)字化投入與會員運營

華住集團早年即確立了“直銷+會員”的數(shù)字戰(zhàn)略，自主研發(fā)中央預(yù)訂系統(tǒng)和酒店管理系統(tǒng)，實現(xiàn)會員線上直訂占比長期保持在60%以上 。2024年華住中國自有渠道間夜量占比達66.4%，數(shù)字化運營優(yōu)勢顯著 。

亞朵亦非常重視官方渠道，2024年其CRS直銷渠道銷售間夜占比達63%，企業(yè)客戶協(xié)議入住占比提升至21.1%，幫助加盟店降低對OTA的平臺依賴 。相比之下，首旅酒店的數(shù)字化起步相對滯后一些。

雖然如家系很早就有會員體系和APP，但真正系統(tǒng)性推進數(shù)字化運營是在并入首旅集團之后。近年來首旅加大了IT系統(tǒng)改造和數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，推出了升級版會員App“如LIFE”，并在年報中強調(diào)“會員為本”的全域運營理念 。

2024年首旅通過雙會員體系（大眾“如LIFE”和高端“首享會BRAVO”）強化直銷，官方渠道價格優(yōu)勢和會員黏性有所提升，高端會員“首享會”人數(shù)增長超234%至368萬。不過總體來看，首旅直銷比例仍落后于華住、亞朵等。

首旅酒店CEO在2025展望中也坦承將繼續(xù)聚焦數(shù)字化投入，通過更先進的運營管理模式下沉市場。因此，可以預(yù)見首旅需進一步加碼數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施和會員精細化運營，以追趕行業(yè)的數(shù)字化浪潮。

二、輕資產(chǎn)擴張與加盟政策

在酒店開發(fā)模式上，首旅如家近年來堅定走“輕資產(chǎn)”道路，加速布局加盟和委托管理店，以求低成本快速擴張。一方面，標準化加盟店（標準管理酒店）成為主力。

2024年首旅新開酒店1353家，其中標準管理酒店710家，同比大增55.4%，創(chuàng)近年新高 。另一方面，首旅在下沉市場積極推廣更靈活的“輕管理”模式，即對單體酒店進行品牌賦能和簡化改造，以較低改造成本快速翻牌。

這類似于OYO模式的改良版。數(shù)據(jù)表明，2021-2023年首旅新開店中輕管理模式占比分別提高至6成左右 。2024年新開店中輕管理已占一半以上（52.2%） 。

可見首旅通過降低加盟門檻、大力發(fā)展經(jīng)濟型軟品牌，成功撬動了三四線眾多單體酒店資源，使得開店速度顯著提升。在2025年規(guī)劃中，首旅更提出全年新開1500家酒店的目標，并將主要以特許加盟實現(xiàn)，戰(zhàn)略性下沉更多低線市場。

相比之下，錦江和華住早已完成從重資產(chǎn)自營向輕資產(chǎn)加盟為主的轉(zhuǎn)型。錦江酒店2024年末旗下已開業(yè)酒店中，直營店僅占極小比例，絕大多數(shù)為加盟和管理輸出店。

華住集團自2019年起也全面發(fā)力特許加盟，以致2024年華住中國新開酒店近90%為加盟店。亞朵更是輕資產(chǎn)模式的杰出代表——截至2024年中，其1412家酒店中僅30家為自營租賃店，其余1382家全為加盟管理店。

因此在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略上，首旅并非走錯方向；相反，它是追隨行業(yè)趨勢的必要選擇。問題在于，首旅雖然擴大了加盟規(guī)模，但如何確保加盟店質(zhì)量與盈利，真正把規(guī)模轉(zhuǎn)化為效益，是更大的考驗。

2024年首旅酒店管理及加盟業(yè)務(wù)收入21.68億元，占酒店業(yè)務(wù)收入比重上升到60.47%。然而大量“輕管理”酒店由于改造投入低，產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)難免參差不齊，可能拉低整體RevPAR水平。這從2024年各項指標可見端倪：報告期內(nèi)首旅“除輕管理外”酒店的RevPAR等指標僅小幅波動，表現(xiàn)遠超行業(yè)平均 。

言下之意，輕管理酒店部分的指標下滑拖累了平均值?？梢娫谂荞R圈地的同時，首旅需要平衡數(shù)量與質(zhì)量，完善加盟商支持和管控，避免因過度追求規(guī)模而損害品牌口碑。

此外，資產(chǎn)管理也是首旅策略中的特殊一環(huán)。由于首旅酒店背靠北京首旅集團，其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中包含一些國資背景的高端酒店物業(yè)。

2023年首旅將集團旗下諾金酒店（環(huán)球影城主題酒店）、安麓酒店、日航酒店等注入上市公司，解決同業(yè)競爭的同時也增加了高端資產(chǎn)比重。這些自有/合資高端酒店有助于提升品牌檔次和利潤彈性，但也加重了資產(chǎn)運營壓力，需要專門的資產(chǎn)管理能力來提升這些物業(yè)的投資回報。

這與錦江、華住極盡輕資產(chǎn)化（拋售自有物業(yè)、聚焦管理輸出）的路線有所區(qū)別。首旅若能盤活自有高端資產(chǎn)（例如借助REITs等金融工具或?qū)I(yè)托管），反而可能形成差異化優(yōu)勢。但目前看，這方面尚未有突破性進展。

圖6： 各集團新酒店開業(yè)（2020年至2024年）

亞朵的崛起：中高端市場新勁敵

壓垮首旅如家“三巨頭”地位的外部因素中，亞朵集團的強勢崛起無疑是最顯著的。作為一家2013年才成立的新型酒店公司，亞朵專注于中高端領(lǐng)域，以獨特的品牌理念和出色的用戶口碑迅速躋身行業(yè)前列，對傳統(tǒng)巨頭形成了趕超態(tài)勢。

首先在經(jīng)營業(yè)績上，亞朵近年增長驚人。2024年亞朵實現(xiàn)營收72.48億元，同比增長55.3%；歸母凈利潤12.75億元，同比增長73.0%。營收規(guī)模已逼近首旅酒店，凈利潤更是遠超首旅整整15倍之多。

這得益于亞朵采用輕資產(chǎn)加盟+多元業(yè)務(wù)模式，盈利能力突出。2024年亞朵加盟管理酒店業(yè)務(wù)收入41.49億元，同比增長53.3%，占總營收約57%。

更引人注目的是亞朵的場景零售業(yè)務(wù)，當年收入高達21.98億元，同比增長126.2%，占營收比重升至30.3%。也就是說，亞朵靠賣枕頭、被子等周邊商品就獲得了接近首旅整個酒店管理業(yè)務(wù)相當?shù)氖杖?！

這種“酒店+零售”的創(chuàng)新讓業(yè)界矚目，甚至逼得華住也試水推出類似的記憶枕產(chǎn)品。

亞朵零售的成功，一方面增強了品牌與用戶的情感連接（客人喜歡其枕被等產(chǎn)品，入住體驗更佳），另一方面成為利潤新引擎——2024年亞朵零售GMV達25.92億元，同比大增127.7%。相比之下，首旅如家雖然也在探索會員商城和交叉銷售，但無論規(guī)模還是效果都無法與亞朵相提并論。

其次在品牌和口碑上，亞朵贏得了年輕消費者的心智。獨立機構(gòu)Brand Wisdom的調(diào)研顯示，自2017年以來，亞朵的總體顧客滿意度一直位列國內(nèi)六大主流中高端連鎖之首。

亞朵品牌強調(diào)人文關(guān)懷、社區(qū)化體驗，比如每家店都有主題攝影作品、定期舉辦讀書分享會等，營造出“有溫度”的住宿環(huán)境。這與傳統(tǒng)商務(wù)連鎖酒店的千篇一律形成鮮明差異，因而在網(wǎng)絡(luò)口碑和社交媒體上收獲大量自發(fā)好評與傳播。

相形之下，首旅如家的中高端品牌（如和頤、逸扉等）在大眾認知度和話題性上都遜色不少。

第三，在資本運作和擴張節(jié)奏上，亞朵也后來居上。亞朵于2021年成功登陸納斯達克資本市場（股票代碼ATAT），獲得充裕資金支持其擴張戰(zhàn)略。

據(jù)財報披露，截至2024年中亞朵已在開業(yè)酒店1412家、客房16.17萬間，籌建中酒店712家。全年新開業(yè)酒店數(shù)創(chuàng)新高，2024年底在營酒店1619家，同比凈增約409家。

這樣的開店速度僅略遜于首旅，但亞朵聚焦中高端，單店平均房價和營收水平更高。2024年亞朵酒店平均房價ADR為436.8元，入住率77.4%，RevPAR為351.3元。盡管較2023年有所下滑（因上年基數(shù)高），但絕對值仍遠超首旅酒店中高端業(yè)務(wù)的平均水平。

據(jù)邁點研究數(shù)據(jù)，同期錦江國內(nèi)全服務(wù)型酒店RevPAR降幅達10.8%，華住國內(nèi)酒店RevPAR為235元 。對比可見，亞朵在高質(zhì)量發(fā)展方面表現(xiàn)出色。

亞朵的崛起對首旅如家的威脅在于：它搶占了中高端市場的話語權(quán)和優(yōu)質(zhì)客群。一些原本可能加盟首旅和頤、璞隱等品牌的酒店主，轉(zhuǎn)而投向亞朵等新品牌懷抱，因為亞朵在品牌溢價和年輕客源方面更具吸引力。

同樣的，中產(chǎn)消費者在中檔住宿時，也更傾向選擇亞朵這類網(wǎng)紅品牌，而非首旅旗下相對傳統(tǒng)的品牌。這種虹吸效應(yīng)正在侵蝕首旅的中高端增長空間。如果任其發(fā)展，不排除未來亞朵的酒店數(shù)和營收全面反超首旅酒店，屆時“三巨頭”的席位將名副其實地易主。

圖7：各集團中高端占比（橙色為中高端）

深層原因：國資機制桎梏與戰(zhàn)略滯后

分析首旅如家集團掉隊的根本原因，不僅在于行業(yè)競爭加劇，更在于內(nèi)部機制和戰(zhàn)略判斷上的問題。其中國資背景帶來的體制桎梏被認為是重要因素。

首旅如家隸屬于北京市國資委下的首旅集團。國資背景賦予了其資金和政策上的一定支持，但也伴隨著更繁重的決策流程和約束。與創(chuàng)始人持股、市場化機制靈活的華住、亞朵相比，首旅酒店在創(chuàng)新嘗試和激勵機制上明顯受限。

舉例來說，亞朵敢于大膽拓展零售副業(yè)并取得成功；華住對新品牌、新技術(shù)的投入亦非常堅定。而首旅酒店內(nèi)部推行類似創(chuàng)新時，往往顧慮重重，需要層層審批，創(chuàng)新氛圍相對保守。這種機制的不活躍，直接導(dǎo)致首旅在新消費趨勢面前反應(yīng)遲緩，錯失了許多機遇窗口期。

其次，激勵機制欠缺導(dǎo)致人才活力不足。國企屬性決定了首旅酒店的高管和員工激勵（如股權(quán)、期權(quán)等）相對有限，缺乏民營企業(yè)那種高回報驅(qū)動下的拼搏精神。尤其在新品牌孵化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等需要內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神的領(lǐng)域，首旅團隊的動力和容錯空間都不如競爭對手。

這一點從各公司創(chuàng)始團隊背景也可見端倪：華住創(chuàng)始人季琦曾連續(xù)創(chuàng)業(yè)攜程、如家、華住，敏銳捕捉行業(yè)趨勢；亞朵創(chuàng)始人王海軍也是從一線做起，深諳用戶痛點。而首旅如家并購重組后管理層雖也有市場經(jīng)驗（如如家原CEO孫堅留任首旅酒店CEO ），但在體制內(nèi)可能難以完全放開手腳施展。

再次，戰(zhàn)略判斷和執(zhí)行上，首旅酒店過去幾年略顯保守和遲疑。在中高端轉(zhuǎn)型浪潮中，錦江和華住通過猛攻并購和合作迅速構(gòu)建版圖；亞朵則以單點切入迅速爆發(fā)。

首旅如家在并購如家后，更多經(jīng)歷的是內(nèi)部磨合和穩(wěn)健經(jīng)營，缺少具有突破性的二次騰飛戰(zhàn)略。它既沒有在資本市場上進一步整合同行（如收購其他品牌連鎖），也沒有打造出獨樹一幟的新商業(yè)模式。

這種中庸的發(fā)展節(jié)奏使其錯過了一些行業(yè)洗牌契機。當市場進入存量競爭的新拐點時，首旅才發(fā)現(xiàn)自己無論是規(guī)模、品牌還是機制都已落后半步。

最后，國企的考核導(dǎo)向可能也影響了首旅的抉擇。國資企業(yè)通常追求穩(wěn)健盈利和國有資產(chǎn)保值增值，這使得首旅酒店在經(jīng)營上傾向于求穩(wěn)、避免風(fēng)險。比如在疫情最艱難的2020-2022年，首旅酒店一度收縮戰(zhàn)線、暫停開店，以控制虧損，這符合國企謹慎風(fēng)格。

而華住等則選擇逆勢擴張、抄底加盟，加快了市占率提升步伐。結(jié)果等市場復(fù)蘇時，華住和亞朵已搶占了更多資源，而首旅雖財務(wù)穩(wěn)健卻錯失了反超良機。這種進取心不足歸根結(jié)底還是體制與思維所限，使得首旅酒店在關(guān)鍵時刻未能大膽布局，從而在新一輪競爭中落了下風(fēng)。

如家精選酒店

結(jié)語：破局之道何在？

曾經(jīng)的“三巨頭”格局正演變?yōu)椤皟蓮姞幇?，多點挑戰(zhàn)”的新局面：華住和錦江憑借規(guī)模和綜合實力穩(wěn)居前兩位，亞朵等新秀在中高端市場沖擊猛烈，而首旅如家酒店集團則面臨著被邊緣化的危險。首旅酒店跌出第一梯隊的過程，既有外部競爭的壓力，更有自身戰(zhàn)略與機制問題的反映。

對于首旅如家而言，扭轉(zhuǎn)頹勢需要一系列破局之舉：

深化改革激發(fā)活力：借助國企改革東風(fēng)，探索更市場化的激勵機制和決策機制，釋放管理層和員工的創(chuàng)業(yè)動能，減少因循守舊。引入戰(zhàn)略投資或業(yè)務(wù)合伙人機制，強化內(nèi)部競爭，打破“大企業(yè)病”。

聚焦中高端突破：繼續(xù)加碼中高端品牌建設(shè)，可能需要大膽引入外部IP或跨界合作，打造出類似亞朵般有記憶點的新品牌。加快存量老舊酒店的升級改造，優(yōu)化品牌架構(gòu)，砍掉同質(zhì)化、弱勢品牌，集中資源培育明星品牌。

推進數(shù)字化和創(chuàng)新業(yè)務(wù)：在確保酒店主業(yè)穩(wěn)健的同時，勇于開拓如零售、電商、長租公寓、旅游度假等相關(guān)多元業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)亞朵的成功經(jīng)驗，挖掘會員價值的“第二曲線”。同時加強技術(shù)投入，通過智能化提升運營效率和用戶體驗，追趕行業(yè)數(shù)字化水平。

鞏固下沉市場優(yōu)勢：首旅在低線城市已有一定先發(fā)優(yōu)勢，應(yīng)繼續(xù)推行“屬地化深耕”策略，利用自身品牌知名度和政府關(guān)系，鞏固三四線市場陣地。在這些地區(qū)與地方龍頭或本土品牌合作共贏，防止華住、亞朵的下探侵蝕。

優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：對集團高端酒店資產(chǎn)采取更積極的運營，例如引入專業(yè)團隊提升RevPAR，或通過資產(chǎn)證券化盤活資金，用于支持主業(yè)發(fā)展。輕重并舉，既發(fā)揮國企資源優(yōu)勢也避免資金沉淀。

總之，首旅如家酒店集團要想重返第一梯隊，必須直面自身短板，進行一場自我革新。在中國酒店業(yè)進入存量整合和品質(zhì)競爭的新階段，唯有充分激活內(nèi)生動力、重塑品牌價值，首旅酒店才有機會在“三國殺”的變局中贏得一席之地。

正如首旅酒店管理層在年報中所言：“持續(xù)錘煉內(nèi)功，聚焦規(guī)模發(fā)展、產(chǎn)品打造、會員運營和數(shù)字化”等重點領(lǐng)域，這既是承認差距，更是追趕的宣言。

期待首旅如家能以此為契機，奮起直追，不再做“三巨頭”中的掉隊者。