“裁員30%，銷量卻跌了50%”——這曾是某百強(qiáng)房企過去幾年的真實(shí)困境。

過去5年，房地產(chǎn)行業(yè)從“躺著賺錢”到“刀劍跳舞”，降本增效成為關(guān)乎生死的命題。

這5年有的房企借機(jī)完成逆襲，如某湖通過降本增效讓自己近40億的境外債“提前兌付”，某原通過降本增效總結(jié)出自己的方法論，發(fā)展出自己的第二條業(yè)務(wù)線開始賦能其它友商，他們都讓自己在動(dòng)蕩的市場環(huán)境下得以存活。

但另一些企業(yè)僅靠“勒緊錢袋子”、“裁員廣進(jìn)”的表化措施，試圖用“緊衣縮食”的方式挺過“寒冬”，結(jié)果卻是收效甚微，甚至浪費(fèi)了時(shí)間，走了彎路，導(dǎo)致企業(yè)岌岌可危。

其實(shí)，“降本增效”在任何一個(gè)行業(yè)之中都是企業(yè)發(fā)展的正確方向之一，房地產(chǎn)行業(yè)更是如此，但“降本”不是降人才本、降品質(zhì)本，而是降溝通本、決策本，“增效”也不是爭取榨干人才剩余價(jià)值、更不是爭取“偷工減料”的利潤，而是爭取減少冗長的管理機(jī)制增加可落地執(zhí)行的有效辦法。對于企業(yè)而言，“降本增效”需要用敬畏的態(tài)度找到定制化的方法才能行之有效，否則敷衍的是一時(shí)，危機(jī)則會(huì)伴隨一世。

思想不對，干啥都白廢

一方面，降本增效是系統(tǒng)性工程，是中醫(yī)治慢病，更何況房企是重資產(chǎn)型企業(yè)，需要有長期規(guī)劃的戰(zhàn)略方針才能逐步顯現(xiàn)效果，妄想短時(shí)間內(nèi)就有顯著的呈現(xiàn)效果絕不可能。戳我，讓成本控得住，不超支

可惜，事實(shí)上是一些癡人說夢的管理者認(rèn)為大量裁人就是降本增效的執(zhí)行方案，不但背離企業(yè)運(yùn)營規(guī)律，還導(dǎo)致人才流失，可謂是是殺雞取卵。典型的案例就是很多房企貌似實(shí)現(xiàn)了“降本”，但卻看不到任何“增效”。

另一方面，降本增效需要的是適應(yīng)時(shí)代變化，改變方法措施。

例如，在房地產(chǎn)營銷方面，傳統(tǒng)營銷已經(jīng)不適用于當(dāng)前的時(shí)代，新媒體獲客、直播、社群和私域轉(zhuǎn)化完全可以降低渠道費(fèi)用，提升自獲客比例，新營銷的發(fā)展才是真正的降本增效。

更一步的講，隨著AI的大力發(fā)展，通過如明源云這類智能的軟件賦能新營銷，解放線上自媒體獲客需要的腳本制作、拍攝、剪輯、矩陣發(fā)布、后臺(tái)轉(zhuǎn)化與線下客戶數(shù)據(jù)錄入、篩選凝練、分析總結(jié)，讓更多的人力去做執(zhí)行動(dòng)作方向的判斷以及與客戶的當(dāng)面溝通，真正的提升營銷效率，則會(huì)進(jìn)一步收到降本增效的顯著效果，這也是未來房地產(chǎn)發(fā)展的重要趨勢。告別內(nèi)容焦慮，輕松生成爆款腳本，點(diǎn)擊了解AI創(chuàng)意工場

溝通本、決策本、糾錯(cuò)本，
降本選擇大于努力

小米造車品質(zhì)得到了無限提升，但成本卻可以無限壓縮，過程雖然也舉步維艱，但他肯定不是依靠大量裁員才生產(chǎn)出“超值”的產(chǎn)品，歸根結(jié)底是他能夠明白降本絕不是降低人才本、品質(zhì)本，而是要降低溝通本、決策本、糾錯(cuò)本。

首先，溝通成本高的頑疾一直是房企的先天疾病。

房企溝通一件事情那必須得是從集團(tuán)到事業(yè)部，從區(qū)域到城市公司，從平臺(tái)到項(xiàng)目，從總經(jīng)理到總監(jiān)，從總監(jiān)到經(jīng)理，從經(jīng)理到主管，最后才能到達(dá)員工得以執(zhí)行，先不說時(shí)效性已經(jīng)來不及，就是來得及，事情的本質(zhì)也會(huì)讓“中間的某些這些大聰明”傳成四不像，和綜藝節(jié)目里的傳話游戲如出一轍，你要告訴第六個(gè)人的題目是“我要降本增效”，傳到最后，第六個(gè)人寫在白板上的可能就是“我們非他不要”。

正如十多年前在華為內(nèi)部的一篇《拆不穿的部門城墻》一樣，層級越多，鏈條越長，部門之間的壁壘也會(huì)越來越高，結(jié)果就是資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。這方面，跨國企業(yè)高力國際做的就非常好，中國區(qū)董事總經(jīng)理鄧懿君在上?？偛可踔翛]有自己的辦公室，完全敞開辦公，直接溝通，效率拉滿，反觀地產(chǎn)行業(yè)，不要說董事總經(jīng)理級別，就是項(xiàng)目上的部門經(jīng)理也是獨(dú)立辦公，“排面”了得。當(dāng)然，房企也在逐步意識到此類問題的嚴(yán)重性，所以近幾年年初，都會(huì)進(jìn)行組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，特別如2022年的萬科率先取消所有高管層級，將高管下沉到一線賦能，以業(yè)績論英雄，而非坐在會(huì)議室里進(jìn)行“紙上談兵”。

其次，決策失誤不是壞事，怕的是決策變的“中庸”。

很多房企的決策看似是集思廣益后的深思熟慮，實(shí)則是各懷鬼胎生怕?lián)?zé)。市場不好，各部門都被KPI壓的喘不上來氣，但在此時(shí)更是需要敢于主動(dòng)擔(dān)責(zé)的決策團(tuán)隊(duì)。可惜，裁員廣進(jìn)的大旗樹立之后，只會(huì)導(dǎo)致人人自危，甚至還出現(xiàn)爾虞我詐的“宮斗戲碼”，更離譜的是某TOP房企杭州區(qū)域項(xiàng)目公司甚至傳出項(xiàng)目售樓處門前幾個(gè)不大的建筑小品的擺放位置都要全公司舉手表決后集體決策才能進(jìn)行擺放，就差廁所該不該放紙也要寫入會(huì)議紀(jì)要了。

其實(shí)，人非圣賢孰能無過，做事情不怕出錯(cuò)，怕的是管層不敢做，團(tuán)隊(duì)得到的永遠(yuǎn)都是模棱兩可的指令，根本找不到全力以赴的方向。同時(shí)，除了不敢做之外，更怕的不思進(jìn)取這樣的慢性倒退。很多房企的管層都是表面看是忙忙碌碌，實(shí)則建樹寥寥。時(shí)代已經(jīng)不允許我們只吃“經(jīng)驗(yàn)的老本”，換言之，原地真的取不到真經(jīng)，必須走出去、請進(jìn)來，通過不斷學(xué)習(xí)提高業(yè)務(wù)與認(rèn)知能力才能真正增強(qiáng)決策效率。

最后，糾偏是一種意識，更是一種能力。

各行業(yè)都存在“一言堂”的問題，但房企尤為嚴(yán)重。也不知從什么時(shí)候開始，房企就開始有了“皇帝制”的惡習(xí)。一把手永遠(yuǎn)都可以只知錯(cuò)，不認(rèn)錯(cuò)，并且絕不改錯(cuò)。搞笑的是他們身邊永遠(yuǎn)不缺乏一些“忠誠的大臣”總能讓這些錯(cuò)誤的想法合理化，在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)，效率拉的越滿，失敗的概率則會(huì)越高。開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目是一個(gè)龐大的系統(tǒng)性工程，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要精心策劃，所以根本不存在一招鮮吃變天的方法論，只有不斷的大膽嘗試、小心求證、不斷糾偏、反復(fù)循環(huán)才能達(dá)到最佳效果。

在這其中，糾偏并不是在下“罪己詔”，而卻反倒是強(qiáng)者能力的彰顯。例如，在北方某省會(huì)城市，因集團(tuán)的開發(fā)貸利息壓力太大，項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)原計(jì)劃做三邊工程，即邊勘察、邊設(shè)計(jì)、邊施工，可經(jīng)歷了一輪下來之后，明顯設(shè)計(jì)優(yōu)化帶來的資源浪費(fèi)遠(yuǎn)超想象，于是開發(fā)團(tuán)隊(duì)找到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)上力排眾議，一定要將設(shè)計(jì)優(yōu)化到90%以上才能繼續(xù)施工。雖然，最終項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還是因開始的決策失誤在集團(tuán)大會(huì)上遭到批評，但因及時(shí)止損，挽回了重大損失，功過不但相抵，還讓項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。

另外，房企不但要在戰(zhàn)術(shù)上糾偏，戰(zhàn)略上更是如此。很多房企盲目的展開多元化業(yè)務(wù)，非戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)，除了名聲在外，得到的全是虧損與負(fù)債。有時(shí)也只有聚集力量才能將事情做專做精，才能帶來最大化的收益。例如，年初深圳國資進(jìn)入萬科，大刀闊斧的進(jìn)行改革，非核心業(yè)務(wù)幾乎轉(zhuǎn)瞬即逝之間全部砍掉，聚焦房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)，改革的決心、糾偏的能力、效率的提升全部都是肉眼可見的高效成果。

增效，考驗(yàn)的不僅是智慧
更是執(zhí)行的顆粒度

現(xiàn)今的房企普遍存在一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：“人效全部拉滿，目標(biāo)停滯不前”。一進(jìn)辦公室，每個(gè)人都忙忙碌碌，交工作計(jì)劃、交階段成果、交績效考評、交日報(bào)、交周報(bào)、交月報(bào)，總之，就是沒人交流一下到底怎么才能做好一件事。

增效的最終目的是縮短時(shí)間周期更好的完成某一項(xiàng)工作計(jì)劃，但人們的關(guān)注點(diǎn)全放在了縮短時(shí)間上面，往往忽略了如何“更好”的完成?？此瓢逊帜傅臅r(shí)間壓縮能夠提高結(jié)果的效能，殊不知，壓縮分母的時(shí)間幅度畢竟有限，真正的智慧是加大分子的產(chǎn)能，只有拉滿執(zhí)行的顆粒度才有無限的增幅空間。

第一，建安是固定成本，設(shè)計(jì)優(yōu)化才是利潤。

現(xiàn)如今，房企的固定成本測算已經(jīng)非常成熟，人與材料的波動(dòng)幅度并不太大，而真正能夠提高產(chǎn)能的往往是優(yōu)化設(shè)計(jì)。例如，石家莊當(dāng)?shù)亻_發(fā)商，將原本1.5萬平的地庫優(yōu)化了1700平，且車位僅減少了4個(gè)，雖然貨值損失了約60萬，但直接減少建安成本近500萬，相抵之后相當(dāng)于減少了440萬的成本，業(yè)內(nèi)人都清楚，這哪是成本，這分明就是純利潤。戳我，讓成本控得住，不超支

第二，工期優(yōu)化看似是錢沒到位，實(shí)則是沒有躬身入局。

現(xiàn)在開發(fā)商工程部的日子的確不好過，以前的甲方現(xiàn)在幾乎要求著施工方趕工期，畢竟結(jié)款的確是“太慢了”。雖然以上是實(shí)際情況，但不代表優(yōu)化工期與工程款按時(shí)結(jié)算完全成正相關(guān)，試問，錢到位了，成本卡的那么死，施工方是人數(shù)能增加還是作業(yè)面積能增加，最多是工作的狀態(tài)能變好一些。很多時(shí)候，優(yōu)化工期需要的不是“壓指標(biāo)”、“下命令”更多的是需要躬身入局。例如，無錫當(dāng)?shù)亻_發(fā)的20萬方住宅項(xiàng)目，急需壓縮工期取得預(yù)售許可，各施工隊(duì)伍交差作業(yè)，現(xiàn)場管理難度較大，工程部原本也只是在辦公室里排工期，現(xiàn)場出現(xiàn)施工交差矛盾就臨時(shí)去協(xié)調(diào)解決，但進(jìn)度始終緩慢。集團(tuán)工程總監(jiān)得知后，趕赴現(xiàn)場，與施工隊(duì)伍同吃同住7天，重新將原本按周排列的各隊(duì)伍工期計(jì)劃，改為按天排列，并且顆粒度到每小時(shí)的進(jìn)退場順序以及對應(yīng)的完成指標(biāo)，終于趕在結(jié)點(diǎn)目標(biāo)前完成了任務(wù)。

第三，獲客成本高位不下，拉新與維護(hù)究竟孰是孰非。

很多房企為了找到確定性，減少營銷費(fèi)用的支出，結(jié)果不斷的被渠道綁架，只能依靠不斷拉新進(jìn)行成交，獲客成本居高不下。殊不知，渠道只能解決我能干嘛，卻解決不了我是誰。簡言之，渠道只能按照客戶的需求匹配房源，但營銷需要做的是幫助客戶解決問題，客戶都不知道我們是誰，或者沒有深入的了解我們又怎么愿意輕信于我們。例如，看似客戶需要的是學(xué)區(qū)房，實(shí)則客戶需要的是孩子能進(jìn)名校、早晚送孩子能夠便利、陪讀階段能有好的生活氛圍與保障，但這些事情需要深入了解這個(gè)學(xué)區(qū)項(xiàng)目才能有共識，而真正能夠深入了解的人一定是已成交的老客戶。所以，拉新并沒有錯(cuò)，但維護(hù)更能提高成交效率。

第四，招采不是比誰能賒賬，而是要在數(shù)字中找到解決方案。

很多房企的招采認(rèn)為快速建立供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫、走對程序、做好性價(jià)比、催促供應(yīng)商盡快生產(chǎn)運(yùn)輸材料就是提高效率的表現(xiàn)。以上做的都沒錯(cuò)，但現(xiàn)如今需要的不僅是這些，而是要從數(shù)字與現(xiàn)場當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。例如，電視劇《理想之城》當(dāng)中，女主的測算可以讓項(xiàng)目整體的利潤不斷的攀升，原因在于她能從材料的應(yīng)用數(shù)據(jù)以及現(xiàn)場勘察之中找到部分材料庫存周期過長，材料浪費(fèi)嚴(yán)重，損失比率較高，后經(jīng)改革，損失率每下降2個(gè)點(diǎn)，則可以分施工方1個(gè)點(diǎn)，整體利潤依然得以提升。電視劇也許會(huì)有主角光環(huán)，但現(xiàn)實(shí)世界又有多少招采人能夠真正的去現(xiàn)場觀察，分析材料的應(yīng)用效率呢？有時(shí)，影視劇來源于現(xiàn)實(shí)，而現(xiàn)實(shí)更需要影視劇給予啟發(fā)。

結(jié)語

這些年并不是房地產(chǎn)一個(gè)行業(yè)舉步維艱，各行各業(yè)都是如此，降本增效已經(jīng)成為企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵動(dòng)作。

云南四只貓咖啡創(chuàng)始人陳莎在一次分享當(dāng)中曾說：“現(xiàn)在的流量貴的離譜，沒辦法我只能研究如何降本增效，但是我有兩個(gè)原則，就是絕對不裁人，絕對不降低產(chǎn)品品質(zhì)?！彼龑⑸a(chǎn)咖啡到銷售到客戶手中以及最終的反饋復(fù)購全部環(huán)節(jié)分成了400多個(gè)工作環(huán)節(jié)，每年不遺余力的砍掉多余環(huán)節(jié)、用新的方式替換與優(yōu)化舊的工作程序，通過內(nèi)部有獎(jiǎng)激勵(lì)與外部聘請顧問的雙向措施進(jìn)行優(yōu)化，經(jīng)過幾年的應(yīng)用，成本得到壓縮，生產(chǎn)銷售效率得以提高，直到今天她依然在堅(jiān)持“降本增效”的長期主義，她說：“我們依然還有空間進(jìn)行優(yōu)化”，這也讓她成為速溶咖啡賽道上的頭部。

以上的案例并不是個(gè)例，房地產(chǎn)降本增效同樣也需要我們躬身入局，拆解環(huán)節(jié)，降低溝通、決策、糾偏的成本，提高優(yōu)化做好事情的執(zhí)行效率，只要堅(jiān)持長期主義的經(jīng)營方針，結(jié)果定會(huì)是給我們一個(gè)不斷攀升的復(fù)利。

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