長期以來，學術界和產(chǎn)業(yè)界面臨一個共同難題：實驗室里的突破性技術，如何真正走向市場，成為有影響力的商業(yè)公司？

傳統(tǒng)技術轉(zhuǎn)化路徑依賴偶然機遇或研究人員的個人創(chuàng)業(yè)意愿，效率極低。數(shù)據(jù)顯示，學術機構申請的專利中，僅有 4.2% 最終實現(xiàn)商業(yè)化。這意味著，大量創(chuàng)新技術因缺乏應用場景、創(chuàng)始團隊或清晰的商業(yè)化路徑，最終停留在論文或?qū)嶒炇译A段。

為了擺脫“靠天吃飯”的局面，麻省理工學院（MIT）自 2019 年起展開了一項內(nèi)部實驗——成立MIT Proto Ventures。它不同于傳統(tǒng)孵化器或技術轉(zhuǎn)移辦公室，而是一個“研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室”（R&D Venture Studio），核心目標是系統(tǒng)性發(fā)掘并孵化被忽視的硬科技項目。

經(jīng)過 5 年實踐，MIT Proto Ventures 認為其模式已足夠成熟，并將方法論、流程和經(jīng)驗整理成《The R&D Venture Studio Playbook》，并公開發(fā)布，供全球科研機構和創(chuàng)業(yè)者參考。

（來源：Proto Ventures）

重新定義技術轉(zhuǎn)化——什么是研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室？

在探討具體運作方式前，我們需要明確研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室的獨特定位。這種新型組織模式與傳統(tǒng)技術轉(zhuǎn)移辦公室或風投機構存在本質(zhì)區(qū)別。

根據(jù)指南的定義，研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室是植根于大型科研機構（如高校、國家實驗室或企業(yè)）內(nèi)部的創(chuàng)新引擎，專門通過系統(tǒng)化程序?qū)?nèi)部研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品和商業(yè)項目。

它有幾個關鍵特征：

生態(tài)補充者：不取代現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)中心或技術許可辦公室，而是作為“上游篩選器”，主動培育更成熟的優(yōu)質(zhì)項目，提升整體轉(zhuǎn)化效率。

內(nèi)生型組織：成員就是組織自己的人，激勵機制、評價體系與母體一致，天然贏得教授信任，也更容易調(diào)動內(nèi)部資源。

主動發(fā)掘機制：突破傳統(tǒng)“坐等申報”模式，直接進實驗室“掃樓”，系統(tǒng)篩選、評估并催化早期技術。

其核心職能并不僅僅是創(chuàng)辦公司。一個成功的研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室旨在實現(xiàn)更廣泛的目標，包括五大核心使命

商業(yè)孵化：基于已驗證的市場需求，創(chuàng)建新產(chǎn)品和衍生企業(yè)。

技術價值釋放：挖掘?qū)嶒炇要氂械牟町惢诵募夹g。把實驗室里“高墻深院”的絕活真正用起來，形成護城河。

改文化：在科研組織內(nèi)部植入“科研亦創(chuàng)業(yè)”的氛圍，讓轉(zhuǎn)化成為日常。

認知升級：提升研究者連接基礎科研與產(chǎn)業(yè)應用的能力。

架橋梁：幫科學家把論文里的發(fā)現(xiàn)翻譯成市場語言；把工程學院、商學院、產(chǎn)業(yè)界拉到同一張桌子上。

簡而言之，研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室就是駐扎在科研腹地的一支特種部隊，使命只有一個——從源頭系統(tǒng)消滅“科研”與“市場”之間那條看不見的鴻溝。

高效的內(nèi)在邏輯——研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室為何能成功？

明確了定義之后，指南用了大量篇幅闡述該模式之所以高效的深層原因。它并非簡單的流程優(yōu)化，而是在幾個關鍵點上顛覆了傳統(tǒng)的思維模式。

激活“沉默的大多數(shù)”創(chuàng)新者：傳統(tǒng)模式只看到最活躍的 1% 教授；MIT 等離子體科學與聚變中心（PSFC）調(diào)研顯示，81% 的研究人員想商業(yè)化，75% 希望成果落地，卻只有極少數(shù)遞交過發(fā)明披露。

其通過派駐“風險建設者”（VB）進入實驗室，包攬市場調(diào)研、BP、融資等“臟活累活”，讓科學家專注科研，把冰山下的 99% 創(chuàng)新能力釋放出來。

（來源：Proto Ventures）

根治技術轉(zhuǎn)化的三大系統(tǒng)性頑疾：激勵錯位，學術體系的晉升主要依賴于論文發(fā)表，而非商業(yè)化成果，這導致研究人員缺乏核心動力；業(yè)務錯位，對于大型企業(yè)而言，來自實驗室的顛覆性技術往往會沖擊其現(xiàn)有業(yè)務，構成“創(chuàng)新者的窘境”，導致內(nèi)部缺乏接納意愿；認知錯位，許多科學家即便手握突破性技術，也無法準確判斷其商業(yè)價值或不知如何開啟第一步。

VB 親自下場當“商業(yè)化第一責任人”，系統(tǒng)彌合這三道鴻溝。

實現(xiàn)技術與市場的精準耦合：創(chuàng)業(yè)失敗的頭號原因是“做出沒人要的產(chǎn)品”。工作室既掃前沿技術，也掃未被滿足的需求，讓“硬科技 + 真痛點”精準咬合，既有壁壘又有市場。

（來源：Proto Ventures）

主動開拓創(chuàng)新“無人區(qū)”：傳統(tǒng)的技術轉(zhuǎn)移局限在于被動處理已有的申報項目。這種模式忽略了一個關鍵問題：生態(tài)系統(tǒng)中還缺少什么？有哪些未被滿足的需求可以通過我們的技術來解決？

研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室的核心任務之一，就是主動去問這個問題。它們的工作不僅僅是支持已有的項目，更是要去尋找那些尚不存在的、潛藏在技術組合與市場需求之間的“空白地帶”，從零開始創(chuàng)造新的項目。

工業(yè)化創(chuàng)新流水線：硬科技的成功轉(zhuǎn)化，不應依賴于“天才式的創(chuàng)始人恰好遇到完美的技術和絕佳的市場時機”這類偶然的奇跡。研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室通過引入一套嚴謹?shù)?、可重復的流程，將偶然性降至最低。它通過全職的風險建造者、結構化的創(chuàng)意生成與篩選機制、以及積極的生態(tài)系統(tǒng)建設，將創(chuàng)業(yè)從一件充滿不確定性的冒險，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€可以被管理的、確定性更高的過程。

（來源：Proto Ventures）

深度賦能取代表面指導：傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)導師或駐場企業(yè)家大多提供建議和反饋，但真正的執(zhí)行工作仍由創(chuàng)始團隊自己承擔。然而，早期的技術創(chuàng)始人往往缺乏商業(yè)經(jīng)驗。研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室的 VB 們則不同，他們是“挽起袖子”的共同建設者。他們與研究團隊并肩作戰(zhàn)，親自領導市場探索、共同撰寫商業(yè)計劃、參與原型設計，提供的是深度嵌入式的、手把手的合作，這遠比單純的指導更為有效。

構建和運營研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室的 15 個步驟

第一步：獲得領導層支持

要讓研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室真正生根發(fā)芽，第一步是贏得組織最高層的明確支持——無論是 VP 研發(fā)、首席技術官，還是工學院院長。由于每個機構的戰(zhàn)略重點和文化氛圍各不相同，必須把工作室的價值精準對接到高層最關心的議題上，而非生搬硬套。以 MIT 為例，高層不僅希望看到更多衍生公司，更渴望研究人員主動參與技術轉(zhuǎn)化，并在校內(nèi)形成更緊密的跨學科合作。

為此，向領導層匯報時，可以用四項具體成果設定預期：在組織內(nèi)部迅速培育轉(zhuǎn)化思維與協(xié)作文化；讓名義上“應用導向”的研發(fā)課題獲得真實的市場關聯(lián)度；五年內(nèi)持續(xù)推出更具影響力的新產(chǎn)品或新業(yè)務；最終沉淀出一套可持續(xù)的轉(zhuǎn)化與商業(yè)化文化。指南建議，如果條件允許，高層應為工作室預留至少五年的觀察與培育周期，再對其成敗做出最終判斷。

第二步：建立內(nèi)部項目

指南明確指出，研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室必須設在組織內(nèi)部，原因很直接：任何與外部營利性伙伴“共生”的模式都難以奏效。第三方機構與母體組織在激勵和文化上天然錯位，研究人員對此十分敏感，往往對外來的逐利團隊心存戒備。更重要的是，風險構建者必須日復一日地泡在實驗室里，與科學家并肩工作；若工作室是獨立公司、構建者并非組織雇員，這種深度嵌入根本無法實現(xiàn)。同時，內(nèi)部工作室可以無障礙地調(diào)用母體的一切資源與項目，而外部機構永遠被當成“外來戶”，難以真正打入并整合整個生態(tài)。

第三步：與現(xiàn)有創(chuàng)新項目建立伙伴關系

研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室并非另起爐灶，而是對現(xiàn)有體系——技術許可辦公室、創(chuàng)業(yè)教育中心、種子基金等——做加法。指南建議，在啟動之初就與這些團隊的負責人充分溝通，讓他們提前看到工作室?guī)淼脑隽績r值：既能持續(xù)輸出更新、更成熟的項目供其扶持，又能把過去極少參與轉(zhuǎn)化活動的科研人員拉進生態(tài)。

在 MIT Proto Ventures 的實踐中，這一理念落到了細節(jié)：他們與校內(nèi) Deshpande 技術創(chuàng)新中心結成緊密共生關系，后者提供早期研究經(jīng)費與導師資源；又與 MIT 創(chuàng)業(yè) Trust 中心協(xié)作，由其負責創(chuàng)業(yè)教育與加速器運營。通過這樣的協(xié)同，項目從種子資金、創(chuàng)業(yè)課程到后期加速都能在同一所大學內(nèi)無縫銜接，形成一條覆蓋全周期的支持鏈。

第四步：定義明確范圍的頻道

一所大學的科研成果往往橫跨健康、國防、信息技術、能源等諸多行業(yè)。為了把“風險構建”做得既深入又高效，研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室需要把探索范圍拆分成若干條專業(yè)軌道。MIT Proto Ventures 把這些軌道稱作“頻道”——每位風險構建者長期專注于一條與其技術專長和興趣高度匹配的賽道。

頻道到底怎么劃，要看資金從哪里來。在 MIT Proto Ventures，啟動資金主要來自基金會、家族辦公室或校內(nèi)專項，因此出資方的興趣主題天然成為頻道邊界的重要參考。經(jīng)過驗證的做法是：把前沿技術與具體行業(yè)的交叉點設為頻道，例如“人工智能×醫(yī)療”“生物學×采礦”“行為經(jīng)濟學×個人金融”“核科學×醫(yī)學”等。

指南特別提醒，邊界要留彈性。MIT Proto Ventures 與等離子體科學與聚變中心共建頻道時，沒有把它窄化為“聚變”，而是定成“聚變與清潔能源”。結果催生出 Hyperion Transport Systems——一家把原本用于聚變裝置的超導磁體技術轉(zhuǎn)用到衛(wèi)星推進系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)公司，證明了適度寬松的主題設定能讓意料之外的商業(yè)場景自然浮現(xiàn)。

第五步：雇傭?qū)I(yè)的風險構建者

風險構建者是研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室的靈魂。他們不僅要主導整個風險構建流程，還要對最終成果負責，堪稱工作室最關鍵的變量。理想畫像十分清晰：技術博士后、連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、風險投資人各占三分之一——既能在實驗室里與科學家對話，又懂初創(chuàng)企業(yè)的生死細節(jié)，還熟悉資本市場的節(jié)奏與陷阱。

招聘時，應優(yōu)先尋找技術底子扎實、創(chuàng)過業(yè)、且對頻道主題有行業(yè)經(jīng)驗的候選人：技術功底讓他們無縫嵌入課題組；創(chuàng)業(yè)履歷讓他們提前避開早期坑；只有真正“創(chuàng)過牌”的人，才會知道何時去找技術許可辦公室、什么時候全職跳船、怎么處理簽證等瑣碎卻致命的戰(zhàn)術問題。

指南同時劃出四條紅線：別用現(xiàn)任研究員——他們?nèi)睍r間、缺激勵、更缺創(chuàng)業(yè)火候；別用現(xiàn)任博士后——網(wǎng)絡、傳播、應對不確定性、邊干邊搭流程的能力不足；別用現(xiàn)任駐場企業(yè)家——他們已被指導、教學、馬拉松活動占滿；別用非技術背景的純商科生——風險構建者必須自己能看懂技術。

第六步：為風險構建者創(chuàng)建支持結構

風險工作室不僅要給風險構建者開工資、配辦公桌，更要搭好“放大器”，讓他們把時間花在刀刃上。

具體做法是：配備專職支持人員，或與校內(nèi)法務、市場、設計、知識產(chǎn)權、活動策劃等團隊打通接口，調(diào)研、合同、路演素材、海報視頻等雜活隨時有人兜底；同時，為每個頻道組建顧問委員會，成員由院系領導加外部行業(yè)專家混合而成，既補技術盲區(qū)，又補商業(yè)人脈，隨時提供定向指導和情緒加油站。

第七步：優(yōu)先考慮數(shù)據(jù)并跟蹤關鍵指標

頻道確定、風險構建者到位之后，必須立刻為每條賽道設定成功指標，通常以 OKR（目標與關鍵結果）形式呈現(xiàn)：構建者持續(xù)沖刺，工作室領導和顧問委員會實時追蹤。

（來源：Proto Ventures）

具體指標如何定，取決于組織整體戰(zhàn)略與兩條金主——財務贊助商、托管實驗室——的訴求。管理層與顧問組借此核查：生態(tài)網(wǎng)絡是否鋪得夠廣？技術偵察是否足夠深入？客戶驗證是否跑到位？既能防止用力失衡，也能第一時間發(fā)現(xiàn)盲區(qū)或瓶頸。

第八步：將風險構建者嵌入實驗室

下一步，必須同步為每條頻道鎖定一家真正“渴望”托管的實驗室或研發(fā)中心，這項工作應與風險構建者的招聘并行，確保新人到崗當天就能拎包入住。挑選標準只有一條：實驗室領導不僅要“容忍”，更要“歡迎”——把風險構建者視為戰(zhàn)略伙伴。

為了落地這份歡迎，實驗室領導應在員工第一天發(fā)出全員郵件，正式介紹并叮囑所有研究人員敞開大門；同時明確這是實驗室級優(yōu)先事項，領導本人會定期跟進。操作細節(jié)上，務必在實驗樓內(nèi)為風險構建者預留固定工位，讓他能在午餐、咖啡間、組會乃至走廊里隨時與科研人員閑聊；再配一筆小額社交預算，請研究員吃午餐、辦沙龍，用最輕松的方式把“技術深井”里的人請出來。

第九步：發(fā)現(xiàn)新企業(yè)的組成要素

把企業(yè)做成一道好菜，第一步是盤點手邊有什么“食材”。風險構建的核心，就是不斷把三類原料——技術、市場、人——進行組合與配比。

技術能力指的是實驗室里已經(jīng)跑通、可商業(yè)化的“硬菜”：新材料、新方法、新數(shù)據(jù)。風險構建者通過旁聽研討會、參加小組會、約研究員喝咖啡、翻論文、查專利、與技術轉(zhuǎn)移辦公室頭腦風暴等方式，把這些能力逐一挖出來，并用統(tǒng)一格式歸檔：技術就緒度、知識產(chǎn)權狀況、關鍵人員、商業(yè)化時間與成本、主要風險、技術參數(shù)、所需資源。只保留那些“從零到一”的突破，剔除單純增量改進。

市場需求則是當下尚未被滿足、且新公司有能力解決的痛點，來源包括與行業(yè)高管、運營商、投資人、資助官員深聊，盯行業(yè)新聞、會議、分析師報告，再做一手調(diào)研。

人員是企業(yè)的命脈，既指潛在創(chuàng)始人，也指顧問、投資人、技術專家、早期設計伙伴。風險構建者通過泡在實驗室、跑市場、混會議、拉投資微信群，持續(xù)擴張并精準維護這張人脈網(wǎng)。

第十步：建立知識管理系統(tǒng)

在研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室里，風險構建的核心是“連點成線”和“賦予意義”。要把已識別的技術、需求和人隨時組合、重組，必須有一套高度互聯(lián)的文檔系統(tǒng)。團隊可以選用 Notion、Coda 等在線工具，MIT Proto Ventures 則偏愛免費且靈活的 Obsidian。他們用改良版的 Zettelkasten 方法做知識管理：給每條筆記打上類型標簽——#需求、#能力、#風險創(chuàng)意、#人員，再輔以行業(yè)和領域標簽；每個新想法獨立成文，統(tǒng)一模板記錄能力、需求、人員、會議紀要；整套筆記庫實時共享，領導層、顧問和關鍵干系人可隨時查看風險探索的最新脈絡。

圖丨MIT Proto Ventures 的筆記方式

第十一步：生成許多初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)意

當技術能力、市場需求和關鍵人員的資料庫逐漸齊備，風險構建者便可著手“拼積木”：把尚未被滿足的需求與能夠解決它的技術一一配對，由此孕育風險創(chuàng)意。

創(chuàng)意生成講究先求量再求質(zhì)——先鋪天蓋地地列出一長串點子，再逐步剔除技術成熟度不達標、與組織戰(zhàn)略不符或團隊不匹配的方案。每個創(chuàng)意都要用同一張“體檢表”登記：一句話描述、瞄準的市場痛點、擬用的技術能力、商業(yè)模式雛形、競爭格局、潛在團隊、最大風險點及參考依據(jù)。為了快速產(chǎn)出高質(zhì)量的想法，風險構建者要與研究人員、業(yè)務部門以及顧問小組等利益相關者輪番組織引導式頭腦風暴和產(chǎn)品創(chuàng)意工作坊，把火花一次點透。

第十二步：盡早吸引其他潛在創(chuàng)始人

創(chuàng)始人的作用遠超風險構建者，因此工作室必須及早鎖定潛在的未來聯(lián)合創(chuàng)始人，而非事后補位。這些人應在數(shù)月內(nèi)對風險創(chuàng)意產(chǎn)生“這是我自己的事”的歸屬感。通過深度參與風險構建團隊，他們將把個人能量放大成團隊動能。

MIT Proto Ventures 的做法是每學期辦一次“創(chuàng)始人獎學金”，面向 MBA、博士生、博士后和校友招募 5–7 人，條件是渴望在所關注領域創(chuàng)辦公司。評審標準只有一條：能為項目帶來稀缺拼圖——行業(yè)熟、創(chuàng)過業(yè)、手握商業(yè)場景缺技術，或掌握硬核技術缺市場切口。

第十三步：選擇頂級風險創(chuàng)意進行探索

探索風險創(chuàng)意需要真金白銀，研發(fā)創(chuàng)業(yè)工作室必須把資源集中投向最具希望的點子，因此必須建立正式的階段門評審機制。當風險構建者篩選出候選創(chuàng)意后，階段門就邀請財務贊助商、顧問、項目領導等關鍵利益相關者，依據(jù)與組織戰(zhàn)略高度一致的指標打分。

MIT Proto Ventures 的評估清單只有六項：市場痛點是否足夠痛且客戶愿付費；校內(nèi)知識產(chǎn)權與專家資源是否到位；核心團隊是否充滿激情；潛在財務與社會影響有多大；賽道是否已被過多玩家擠占；以及工作室的介入能否帶來不可替代的附加價值。

指南特別提醒，整個遴選必須最大限度隔絕內(nèi)部政治——他們見過企業(yè)創(chuàng)新團隊耗時數(shù)月完成嚴謹盡調(diào)，最終卻被高層隨手否決、改推一個風險構建者都瞧不上的項目。

（來源：Proto Ventures）

第十四步：探索頂級風險創(chuàng)意

創(chuàng)意一旦通過階段門，就要立即搭班子：圍繞它組建小團隊，把技術愿景補全，跑客戶訪談，先定義“產(chǎn)品”到底長什么樣；同時做兩個低保真版本——技術概念驗證和商業(yè)模式雛形，畫布、路演稿、粗算財務一并出爐。此時創(chuàng)意往往失衡：要么市場需求寫得漂亮卻對技術路徑含糊，要么技術炫酷卻找不到買單場景。

團隊必須把短板補齊。MIT Proto Ventures 的做法是，先用市場論文當“手電筒”，把客戶需求照得雪亮，再拿著這束光回頭重新掃一遍技術庫，精準撈出真正能打、且與商業(yè)場景匹配的突破性方案。

第十五步：構建和啟動

進入“構建”階段，意味著項目已從探索畢業(yè)，具備獨立起飛的條件。此時，每個團隊需提交一頁紙簡報，將風險概念的最新狀態(tài)濃縮成：市場機會是否驗證、技術風險是否可控、下一步路徑是否清晰。只有同時滿足“商業(yè)機會已驗證、價值主張明確、技術方案可行、產(chǎn)品–市場匹配、灘頭客戶到位、創(chuàng)始團隊齊備、退出策略清晰”七項標準，才算拿到啟動門票。

風險工作室的使命到企業(yè)真正起跑即告完成：它把實驗室洞察與前沿技術熔成新創(chuàng)意，把創(chuàng)意煉成可行項目，再親手推上賽道，讓它們?nèi)シ湛蛻?、?chuàng)造收入、輸出戰(zhàn)略價值，并把對世界的好影響從論文變成現(xiàn)實。

這十五個步驟把原本靠運氣的硬科技轉(zhuǎn)化，變成了一套可預期、可復制的系統(tǒng)工程。MIT 用五年時間跑通后，不僅解決了自身的技術轉(zhuǎn)化難題，更為全球研究機構提供了一個經(jīng)過驗證的轉(zhuǎn)化模式。正如指南所強調(diào)的，這種方法的關鍵在于系統(tǒng)性地連接技術能力與市場需求，同時建立支持創(chuàng)新的人員網(wǎng)絡和知識管理體系

參考資料：

1. https://rdventurestudio.com/