• 隨著市場進入消費者時代，酒業(yè)核心命題已從“企業(yè)主導”轉向“消費者定義價值”，酒行業(yè)需要全面追求產品品質的硬實力和服務的軟實力。

• “酒二代計劃”試圖以資本為引擎，嫁接國際經驗，推動產業(yè)從“內生增長”向“資本+人才驅動”躍遷。

文｜何芙蓉

7月20日，以“求真務實·樂觀前行”為主題的第四屆和君小鎮(zhèn)酒業(yè)高峰論壇拉開帷幕。近300位酒業(yè)人士相聚和君小鎮(zhèn)，共探產業(yè)發(fā)展，共謀創(chuàng)新之道。

論壇上，中國酒業(yè)協(xié)會副秘書長劉振國，和君集團董事長、和君小鎮(zhèn)創(chuàng)建人、和君職業(yè)學院創(chuàng)辦人王明夫，及和君咨詢副總經理、和君酒水事業(yè)部總經理李振江分別作分享，剖析酒業(yè)現狀、探討未來趨勢。

當下，行業(yè)已步入深度轉型的關鍵隘口。唯有回歸消費本質、擁抱技術創(chuàng)新、深耕文化價值、重構渠道生態(tài)，方能于挑戰(zhàn)中鍛造韌性，于變局中孕育新機。

這場融合宏觀趨勢與落地策略的思想碰撞，不僅為從業(yè)者廓清迷思，更為行業(yè)點燃信心之火。

劉振國：市場一定會回歸到品質競爭

當前白酒行業(yè)正經歷著深刻的變革與調整，酒類產業(yè)進入新一輪政策調整陣痛期、存量競爭深度調整期和消費結構轉型分化期。

劉振國表示，“禁酒令”下，行業(yè)受到普遍影響，但通常政策調整來得比較突然，持續(xù)時間不會太長。消費結構、消費人群迭代以及消費理念、購物方式等變化是長期的，會對產業(yè)發(fā)展帶來深層次影響。

▎劉振國

“有人疑惑未來是否還會像2012年酒業(yè)調整那樣，調整三年后重回增長，且增長邏輯不變。其實，政策調整時產業(yè)發(fā)展往往有相似性，但走過調整期后，很難回到過去，發(fā)展邏輯和規(guī)則都會有新內容?！眲⒄駠f。

他認為，從行業(yè)需求看，老庫存消化有限，不少企業(yè)開發(fā)了新產品、新品類，也出現了新公司。但多數企業(yè)面臨困境，且不約而同地尋求突破口，不少聚焦于成本控制等方面。頭部企業(yè)憑借全產品線、全渠道戰(zhàn)略，在價格下降空間有限的情況下，競爭力將全方位提升，這必然改變大眾酒的競爭格局。

未來，市場一定會回歸到品質競爭，這是競爭的核心。高端商務用酒將更凸顯品質、個性化風味和傳統(tǒng)特色；區(qū)域品牌可在酒莊酒、個性化定制酒、工廠酒等方面發(fā)力，憑借文化特色、高品質產品、高效服務及區(qū)域情感價值認同，占據一定市場份額。

高端商務運營中，消費者價值的理性引導會使產品進一步分化、多元化，酒類價格回歸理性，促銷力度下降，而品質、服務提升等會增加酒企成本，導致利潤率相對下降，這是趨勢所在。

對酒企而言，成本上升、利潤率下降，加上產能擴張帶來的產能過剩，還面臨采購成本增加、固定資產折舊提高，以及高利率下固定資產投資的收益回報問題。

劉振國認為，產業(yè)正從規(guī)模擴張轉向高質量發(fā)展，中小型企業(yè)應做優(yōu)做強，深耕區(qū)域市場、提升服務價值，而非僅追求規(guī)?；W洲、日韓等在產業(yè)傳承等方面的經驗，值得酒業(yè)借鑒。酒品的自動化、多元化、健康化、可持續(xù)發(fā)展，以及適應消費層級變化調整消費結構等，都是未來發(fā)展方向。同時，要保證低端產品的高品質，進行技術創(chuàng)新以提高利潤率。

年輕化潮流下，市場競爭激烈，消費場景、產品搭配、產品多元化等方面的創(chuàng)新，以及酒類新養(yǎng)生概念、社交屬性等，會影響銷售方式。新一代消費者更注重情緒價值釋放，未來消費產品的多業(yè)態(tài)融合和消費人群的多元化，是酒企發(fā)展的新趨勢。

究其根本，隨著市場進入消費者時代，酒業(yè)核心命題已從“企業(yè)主導”轉向“消費者定義價值”，酒行業(yè)需要全面追求產品品質的硬實力和服務的軟實力。

王明夫：培養(yǎng)真正具有全球野心的“酒二代”

王明夫結合全球酒業(yè)巨頭成長案例與產業(yè)現狀，系統(tǒng)闡釋酒業(yè)發(fā)展規(guī)律與破局之道。

這場產業(yè)思辨，既揭示了帝亞吉歐、保樂力加、百威英博等國際酒業(yè)集團通過資本運作實現全球霸權的底層邏輯，也直指酒業(yè)在國際化與產業(yè)生態(tài)構建中的結構性短板。

▎王明夫

國際酒業(yè)巨頭的崛起史，本質上是一部精密的并購編年史。

1989年，巴西投行三劍客——豪爾赫·保羅·雷曼、卡洛斯·阿爾貝托·西庫皮拉和馬塞爾·赫爾曼·特萊斯，以6000萬美元的價格收購了巴西最大的啤酒廠Brahma，開啟了他們在啤酒行業(yè)的投資并購之旅。

此后，Brahma通過并購競爭對手Antarctica，成立了安貝夫（AmBev），稱霸巴西市場。2004年，安貝夫與比利時英特布魯合并，成立了英博集團，成為全球最大的啤酒制造商之一。2008年，英博集團更是以520億美元的天價收購了美國安海斯·布希公司，成立了百威英博，掌握了全球20%以上的啤酒市場份額。

百威英博的成功在于其并購策略和強大的整合能力。王明夫表示，百威英博通過消滅區(qū)域對手、品牌階梯化、產能優(yōu)化和對抗本土巨頭等策略，成功將地方品牌轉化為全國性武器。例如，在中國市場，百威英博通過收購哈爾濱啤酒、雪津啤酒等地方龍頭，直接接管了其渠道與產能，迅速擴大了市場份額。

帝亞吉歐自1997年由Grand Metropolitan與Guinness合并而成后，開啟擴張策略，通過收購美國施格蘭、加拿大塞拉蒙等企業(yè)，逐步構建起覆蓋威士忌、伏特加、朗姆酒等品類的超級品牌矩陣，并逐步完善品牌階梯，從高端尊尼獲加到大眾化斯米諾夫，形成價格帶全覆蓋的防御體系。

保樂力加則以“對抗本土巨頭”為戰(zhàn)略支點，1975年通過收購愛爾蘭威士忌品牌，成功打破蘇格蘭威士忌的壟斷格局。

國際酒業(yè)巨頭這種通過并購實現產能優(yōu)化、渠道整合與品牌組合的策略，使國際酒業(yè)集團得以在全球化競爭中建立絕對壁壘。

新形勢下的酒業(yè)發(fā)展趨勢，正在重塑產業(yè)競爭規(guī)則。如王明夫所說：“研究巨頭，不是為了成為他們的復印件，而是為了看清產業(yè)演化的算法”。

這背后是國際酒業(yè)巨頭在并購策略下，對品牌、管理、高端化等的戰(zhàn)略重視。

回到酒業(yè)，王明夫認為，人均GDP、人口、產業(yè)整合與集中、技術武裝與領先、傳播和營銷方式變革、產品競爭——產業(yè)鏈競爭——產業(yè)生態(tài)競爭、資本市場與產融互動等幾大演變因素都會對白酒未來走向產生影響。

最后，王明夫提出“酒二代計劃”。他坦言，“我想為酒業(yè)做一件‘小事’——培養(yǎng)真正具有全球野心的‘酒二代’”。

一是資本船票：和君資本正在籌備一支30億元的“酒業(yè)升級基金”，專門投資具備全國化、全球化潛力的酒二代項目。

二是管理船票：復刻3G模式，把法爾科尼教授的管理模型、巴西三雄的并購打法，打包成“6個月駐企教練計劃”，免費向被投企業(yè)開放。

三是品牌船票：和君小鎮(zhèn)將設立“世界酒業(yè)實驗室”，邀請帝亞吉歐、保樂力加、百威英博的前CMO做導師，每年孵化不超過5個高端品牌。

“我們希望10年后，世界酒業(yè)TOP10里至少有一家來自中國，但它不姓茅臺，而姓新一代。”王明夫表示。

這一策略實則是對酒業(yè)“國際化焦慮”的精準回應。在出海熱潮下，酒企在全球化競爭中依然缺乏資本運作與系統(tǒng)化品牌矩陣戰(zhàn)略?！熬贫媱潯痹噲D以資本為引擎，嫁接國際經驗，推動產業(yè)從“內生增長”向“資本+人才驅動”躍遷。

李振江：酒業(yè)真正意義上的分化正式開始

活動上，李振江作《2025年酒業(yè)新特征、新研判與新應對》報告，從行業(yè)格局、增長、規(guī)模、選擇、價格、渠道、品類、產品、費控、科創(chuàng)、廠商、組織、統(tǒng)戰(zhàn)十三個層面對酒業(yè)趨勢進行分析預測。

酒業(yè)正在進入“冰火兩重天”的行業(yè)格局，真正意義上的分化正式開始。李振江強調，增長依舊是確定性的，困難是階段性的，調整是長期性的，要相信常識。

▎李振江

基于和君咨詢跟蹤12省、62家酒企數據發(fā)現，2024年以及2025年一季度，5%企業(yè)同比增長20%，20%企業(yè)增長10%-20%，20%企業(yè)增長5%-10%；15%企業(yè)持平。這也意味著，超50%企業(yè)仍在增長。此外，5%的企業(yè)同比下滑0-10%；10%的企業(yè)下滑10%-20%；20%的企業(yè)下滑20%。

從增長看，他認為白酒業(yè)已經進入“一線名酒+區(qū)域名酒”“雙增長極”時代。區(qū)域酒企增長潛力持續(xù)釋放，“區(qū)域市場容量的25%占有率，是成為區(qū)域領導品牌的基本盤”。

展望2025年底，白酒行業(yè)整體增長態(tài)勢不變，增長比例進入理性階段，規(guī)模預計達到8500—8800億規(guī)模。

面對當前市場預期偏低，李振江表示“選擇決定結果”，并提醒“15%的增長是多數企業(yè)的安全值”，市場動蕩期蘊含突破機會。

在具體市場表現上，和君調研發(fā)現，今年上半年100元以下5%增長，100—300元價位實現20%—30%增長，300—500元價位下滑30%以上，500—1000元價位保持5%增長，1000元以上價位保持5%左右增長（以上價格為單瓶成交價）。

渠道上，李振江表示，傳統(tǒng)煙酒店預計增長3%左右，表現為團購下降、宴席增長、自飲增長，餐飲渠道下滑15%以上，即時零售增長5%以上。

同時品類發(fā)展各有特點。

醬酒有四個確定性機會，即“品牌+組織”運營模式、大眾醬酒領銜增長、聚焦區(qū)域系統(tǒng)打法、產區(qū)多元品類創(chuàng)新。但李振江表示，預計行業(yè)產能今年達到峰值，原酒價格持續(xù)降低；消費氛圍持續(xù)上升，茅臺鎮(zhèn)多數企業(yè)苦不堪言。

葡萄酒增長則依賴“產品迭代+聚焦區(qū)域”及深化廠商關系；黃酒雖困于“三不到、三局限”，但漸進式高端化、品類重塑年輕化、聚焦江浙滬區(qū)域化、營銷精細化是四個增長方向；

精釀啤酒“需求旺、供給不足”，進入資本推動的快速分化與全要素競爭期，模式優(yōu)先獲得競爭優(yōu)勢。

產品策略上，李振江認為在供大于求和價格帶受限下，“好酒下沉”與價格帶的匯量式搶奪是區(qū)域增長關鍵。

費用控制方面，行業(yè)進入“大舍大得”費投模式，上市公司及區(qū)域酒企費用投入均顯著提升但結果分化，他建議“靈活費投”+“三年預期”以對抗競爭。

科技創(chuàng)新被視作產業(yè)升級關鍵，李振江表示，通過科創(chuàng)性“技改”完成品質升級與成本降低的軍備競賽已啟，科技賦能研發(fā)（低損傷、健康化）及“科技酒業(yè)大模型”將對行業(yè)產生深刻影響。

廠商關系優(yōu)化是必然選擇。建立更為緊密的利益共同體、命運共同體，是當下提升市場效率為數不多的系統(tǒng)方法論，也是突破困境的核心策略?？傮w來說利益分配、機制保障、組織協(xié)同、產品組合、公司化運營是關鍵要素組成。

而“以多打少”會是常態(tài)化競爭，增加人員獲得銷售增量依舊是陣地戰(zhàn)的根本。圍繞人均單產提升的績效機制有大空間。

最后，他提出“統(tǒng)戰(zhàn)”思維至關重要。上下同欲、內外一致、廠商一體、政企協(xié)調其根本邏輯是“統(tǒng)戰(zhàn)”，多數酒水企業(yè)需要建立更高層面的“統(tǒng)戰(zhàn)體系”。外部越有壓力，越要提升“統(tǒng)戰(zhàn)”能力。

這組趨勢揭示了酒業(yè)“結構性增長”的本質——蛋糕仍在變大，但分配極度不均。百元級大眾消費的韌性與高端市場的穩(wěn)態(tài)增長，印證消費分級的深化；而區(qū)域酒企的崛起機會，則依賴于對區(qū)域市場的精準卡位。

其強調的“科技軍備競賽”與“廠商命運共同體”，實則是行業(yè)從粗放擴張轉向精細化運營的信號，這也是未來行業(yè)競爭的關鍵。