與中國家族企業(yè)的傳承困境不同，日本這個(gè)彈丸之地，卻孕育了全球最多的百年企業(yè)。

嫡女宗馥莉被指挪空父親留下的家業(yè)，而宗慶后先生的另外幾位美籍子女訴諸法律，要求瓜分遺產(chǎn)。這一局面不禁讓人思考， 如果這樣的遺產(chǎn)爭奪發(fā)生在日本，會是怎樣一番情景？

01

娃哈哈遺產(chǎn)爭奪：風(fēng)波驟起

前段時(shí)間，商業(yè)圈被一則重磅消息炸開了鍋——娃哈哈遺產(chǎn)爭奪案。這可不是一場普通的家庭紛爭，而是牽扯到巨額財(cái)富與企業(yè)控制權(quán)的大戲。

宗慶后作為娃哈哈的靈魂人物，他的離世本就備受關(guān)注，可誰能想到，身后竟留下了如此復(fù)雜的遺產(chǎn)糾紛。

宗馥莉作為宗慶后的獨(dú)女，本被視為娃哈哈帝國理所當(dāng)然的接班人。但半路殺出的 “程咬金”，宗慶后與前女高管杜建英育有的三個(gè)美國籍子女，直接將宗馥莉告上法庭，要求獲得宗慶后生前承諾設(shè)立的各價(jià)值 7 億美元的信托基金權(quán)益，以及平等的繼承權(quán) 。

這場官司的核心在于股權(quán)和資產(chǎn)的爭奪，關(guān)乎著娃哈哈未來的走向。宗慶后生前持有的 29.4% 集團(tuán)股份，以及價(jià)值 21 億美元的宗氏家族離岸信托，都成了雙方爭奪的焦點(diǎn)。

遺產(chǎn)爭奪案對娃哈哈的企業(yè)形象和市場表現(xiàn)產(chǎn)生了巨大沖擊。

一直以來，娃哈哈憑借宗慶后打造的 “家文化” 和民族企業(yè)家形象深入人心，可這次事件曝光后，宗慶后還有其他子女且為外國籍的消息，讓人大跌眼鏡，公眾對宗慶后的形象產(chǎn)生了動搖。

品牌情緒價(jià)值被嚴(yán)重削弱，消費(fèi)者對娃哈哈的信任度也大打折扣。

市場銷量也出現(xiàn)了明顯下滑。據(jù)第三方平臺數(shù)據(jù)，遺產(chǎn)風(fēng)波發(fā)酵后，7月14- 15日，電商平臺娃哈哈銷量大幅下滑，日銷量從1萬至1.2萬區(qū)間降至5000 至7500 區(qū)間，關(guān)聯(lián)直播數(shù)從7月12日的317跌至7月15日的91，直播達(dá)人從超200人降至75人。

線下銷售同樣受到影響，部分經(jīng)銷商因擔(dān)憂前景，對產(chǎn)品銷售表達(dá)出擔(dān)憂，甚至有3家省級代理商暫停進(jìn)貨。

這場遺產(chǎn)爭奪案，不僅是宗氏家族的內(nèi)部紛爭，更是給娃哈哈這個(gè)國民品牌帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。在這場風(fēng)波中，我們不禁會想，如果類似的事件發(fā)生在日本，又會是怎樣一番景象呢？

02

日本企業(yè)傳承：獨(dú)特之道

在探討日本如何處理類似娃哈哈遺產(chǎn)爭奪事件前，我們先來了解一下日本企業(yè)傳承的獨(dú)特方式。日本的家族企業(yè)數(shù)量眾多且長壽，截至 2024 年 10 月，日本全國有百年以上歷史的企業(yè)共有 45189 家，占世界百年以上企業(yè)總數(shù)的 51.2% ，這背后離不開他們獨(dú)特的傳承制度。

長子繼承制：家業(yè)的穩(wěn)固傳承

日本傳統(tǒng)的長子繼承制歷史悠久，在封建時(shí)代就已確立，到江戶時(shí)代更是得到法律確認(rèn)。這種制度的核心是將家族財(cái)產(chǎn)的絕大部分或全部傳給家庭的長子。

在武士階層，通過世襲制維持家族的權(quán)力和財(cái)富，長子繼承制尤為明顯 。比如在一個(gè)武士家族中，當(dāng)父親離世，長子會繼承父親的武士身份、領(lǐng)地以及相關(guān)的財(cái)產(chǎn)，其他子女則另謀出路。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，長子繼承制避免了家族產(chǎn)業(yè)因財(cái)產(chǎn)分割而變小變?nèi)?，確保了家族企業(yè)的規(guī)模和競爭力。以三井家族為例，作為日本最著名的家族企業(yè)之一，三井財(cái)團(tuán)旗下?lián)碛斜姸嗥髽I(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋金融、貿(mào)易、能源等多個(gè)領(lǐng)域。在家族傳承過程中，一直遵循長子繼承制，使得三井財(cái)團(tuán)能夠保持強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和影響力。

即使在現(xiàn)代社會，許多日本家庭仍傾向于依照傳統(tǒng)習(xí)俗，將大部分財(cái)產(chǎn)傳給長子。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在日本的家族企業(yè)中，約有 60% 的企業(yè)采用長子繼承制進(jìn)行財(cái)產(chǎn)傳承。

養(yǎng)子制度：突破血緣的局限

日本的養(yǎng)子制度同樣獨(dú)特且靈活，其中婿養(yǎng)子是最常見的形式。當(dāng)家族企業(yè)只有女孩沒有男孩時(shí)，他們會選擇優(yōu)秀的人才招入贅女婿，并讓其承襲家業(yè)和姓氏；在沒有后代的情況下，就會選擇過繼的方式選擇優(yōu)秀繼承人。

比如鈴木汽車，1958年，銀行職員鈴木修成為第二代社長鈴木俊三的 “婿養(yǎng)子”，之后成為了鈴木汽車的掌門人，帶領(lǐng)鈴木汽車在汽車行業(yè)取得了顯著成就 。

這種制度看似違背血緣傳承的常理，但在日本卻有著重要意義。它突破了血緣的限制，讓家族企業(yè)能夠選擇最有能力的人來繼承家業(yè)，保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

據(jù)相關(guān)調(diào)查表明，日本大多數(shù)家族企業(yè)主認(rèn)為，“不能因?yàn)槭莾鹤?，就必須做接班人”，繼承家業(yè)是否最合適、是否具備將家業(yè)傳承下去的能力，才是選擇接班人的標(biāo)準(zhǔn)。

在日本，每年合法收養(yǎng)的人數(shù)大概是8萬人，其中超過98%的被收養(yǎng)者是25-30歲的男性，這些成年養(yǎng)子大多會進(jìn)入家族企業(yè)，為企業(yè)注入新的活力。

03

日本企業(yè)傳承案例：紛爭與解決

在日本企業(yè)傳承的長河中，既有因遺產(chǎn)繼承引發(fā)的激烈紛爭，也有成功傳承的典范，這些案例為我們提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)與啟示。

家族紛爭案例：矛盾的爆發(fā)與化解

東京郊外有一家中小建筑公司，經(jīng)營者福田敦（化名，67 歲）二十多年前作為女婿接班妻子家族的企業(yè)，與妻子小百合（化名，69 歲）共同打理公司多年 。

夫妻二人感情融洽，雖沒有孩子，但原計(jì)劃退休后靠每月 40 萬日元年金安享晚年。然而，命運(yùn)卻給他們開了個(gè)殘酷的玩笑。小百合突發(fā)心肌梗塞離世，福田還沉浸在悲痛中籌備葬禮，幾周后卻接到一個(gè)陌生女性的電話。

對方自稱真奈美（化名，45 歲），是小百合的親生女兒。原來，小百合年輕時(shí)曾生育一女，后因與孩子父親關(guān)系緊張，帶著年幼的真奈美離家，此后便與女兒徹底斷絕往來。

小百合從未向福田提及此事。真奈美得知母親離世的消息后，主動聯(lián)系福田，表達(dá)了悼念之情。福田心生同情，主動提出分出部分妻子的金融資產(chǎn)和保險(xiǎn)金作為補(bǔ)償。

可幾天后，真奈美的代理律師寄來法律函件，主張真奈美擁有法定繼承權(quán)，要求獲得母親全部遺產(chǎn)的50%。

根據(jù)日本民法，非婚生子女與婚生子女享有同等繼承權(quán)，若父母未留遺囑，遺產(chǎn)將按法定比例分配。

真奈美要求的遺產(chǎn)范圍不僅包括金融資產(chǎn)與房產(chǎn)，還涉及小百合所持的 30% 自家公司股份。經(jīng)估算，小百合留下的金融資產(chǎn)約 2000 萬日元，自宅及土地價(jià)值 2500 萬日元，公司股份價(jià)值高達(dá) 6000 萬日元，總資產(chǎn)約 1.05 億日元，真奈美依法可要求約 5250 萬日元。盡管福田愿意讓出 2000 萬金融資產(chǎn)及 1000 萬保險(xiǎn)金，但仍與法定份額相差約 2000 萬日元。

由于房產(chǎn)難以分割、股份關(guān)乎公司控制權(quán)，且真奈美并無經(jīng)營意愿，最終福田不得不動用自己的存款及退休金，籌措近 5000 萬日元達(dá)成和解。

本以為事情就此平息，沒想到半年后，小百合的母親，也就是真奈美的外祖母，在 92 歲高齡去世。由于小百合已先離世，真奈美成為唯一繼承人，順勢繼承外祖母所持 20% 公司股份，價(jià)值超 4000 萬日元。福田為確保公司不落入他人之手，又不得不通過個(gè)人借款回購股份，徹底耗盡了自己的養(yǎng)老金與積蓄。

這一案例充分體現(xiàn)了日本在遺產(chǎn)繼承方面的法律規(guī)定以及實(shí)際操作中的復(fù)雜性。非婚生子女的合法權(quán)益得到法律保障，但也容易引發(fā)家庭內(nèi)部的矛盾與紛爭，尤其是涉及企業(yè)股份等重要資產(chǎn)時(shí)，處理起來更是棘手。

妥善傳承案例：經(jīng)驗(yàn)的借鑒與啟示

豐田家族的傳承故事則是成功傳承企業(yè)的典范。豐田作為全球知名的汽車品牌，其傳承經(jīng)驗(yàn)值得深入探究。豐田家族實(shí)行長子繼承制與超血緣繼承相結(jié)合的方式。

豐田汽車第一任社長豐田利三郎，便是豐田佐吉的婿養(yǎng)子，雖無血緣關(guān)系，卻憑借自身能力接過家族企業(yè)的重?fù)?dān)，為豐田的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

在繼承人培養(yǎng)方面，豐田家族高度重視創(chuàng)新能力的傳承。

豐田佐吉一生致力于發(fā)明創(chuàng)造，先后發(fā)明 “豐田式木制人力織機(jī)”“G 型無停止杼替式豐田自動織機(jī)”，使日本織機(jī)制造技術(shù)達(dá)到世界先進(jìn)水平，并創(chuàng)立 “株式會社豐田自動織機(jī)制作所” 。

他的長子豐田喜一郎沒有直接接班父親產(chǎn)業(yè)，而是在 1937 年創(chuàng)建了自己的豐田汽車工業(yè)株式會社，開啟了豐田汽車的輝煌篇章 。

豐田喜一郎長子豐田章一郎接班后，將豐田家族的產(chǎn)業(yè)拓展到地產(chǎn)領(lǐng)域。直系第四代豐田章男同樣是個(gè)創(chuàng)業(yè)狂人，1998 年創(chuàng)立http://Gazoo.com網(wǎng)，后來成為 e－TOYOTA 系統(tǒng)的基礎(chǔ) 。

豐田家族將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的基因深深植入每一代家族繼承人身上，讓每一代人都能在前任的基礎(chǔ)上不斷開拓企業(yè)的新邊界，為家族企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。

豐田家族還注重家族價(jià)值觀的傳承，始終秉持 “為他人服務(wù)” 的初心，這一價(jià)值觀貫穿于豐田的發(fā)展歷程中，成為企業(yè)的核心精神支柱。

在面對各種挑戰(zhàn)和變革時(shí)，豐田家族能夠團(tuán)結(jié)一致，共同應(yīng)對，確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

04

娃哈哈若在日本：可能的走向

假設(shè)娃哈哈遺產(chǎn)爭奪案發(fā)生在日本，基于日本的繼承制度和文化，可能會有以下走向。

在日本，長子繼承制雖不是絕對，但有著深厚的傳統(tǒng)根基。如果娃哈哈是日本企業(yè)，且宗慶后遵循長子繼承傳統(tǒng)，那么作為獨(dú)女的宗馥莉可能會被優(yōu)先考慮為繼承人。

即使出現(xiàn)宗慶后與前女高管杜建英育有的三個(gè)美國籍子女，在日本的文化觀念中，非婚生子女雖有繼承權(quán)，但企業(yè)傳承更注重家族事業(yè)的延續(xù)和穩(wěn)定性。若宗馥莉展現(xiàn)出了足夠的能力和對企業(yè)的了解，并且在企業(yè)中已經(jīng)積累了一定的威望和經(jīng)驗(yàn)，她成為企業(yè)掌門人的可能性依然很大。

日本企業(yè)傳承注重家業(yè)至上，若宗馥莉能力不足，宗慶后可能會在生前通過收養(yǎng)程序，將有能力的人納入家族，成為 “婿養(yǎng)子” 或養(yǎng)子來繼承企業(yè)。比如豐田家族通過婿養(yǎng)子繼承家業(yè)，使得企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。

在娃哈哈的情境下，若宗慶后認(rèn)為某個(gè)外部人才或家族內(nèi)部其他成員更適合繼承企業(yè)，他可能會按照日本的習(xí)俗和法律，將其收為養(yǎng)子，賦予其繼承企業(yè)的資格 。

從財(cái)產(chǎn)分配角度看，日本的法定繼承規(guī)定，配偶、子女等親屬都有法定繼承權(quán) 。

在娃哈哈遺產(chǎn)爭奪中，宗慶后的三個(gè)美國籍子女依法可要求獲得一定比例的遺產(chǎn)。但在企業(yè)股權(quán)分配上，日本企業(yè)更傾向于集中股權(quán)以保證企業(yè)控制權(quán)的穩(wěn)定。

如果宗馥莉是企業(yè)繼承人，為了確保娃哈哈的控制權(quán)不分散，可能會通過協(xié)商，給予其他子女一定的現(xiàn)金補(bǔ)償或非核心資產(chǎn)，以換取他們手中的股權(quán) 。

在日本，家族企業(yè)主為了避免家族紛爭對企業(yè)的影響，很多會在生前就對企業(yè)股權(quán)和財(cái)產(chǎn)進(jìn)行明確規(guī)劃。

比如設(shè)立信托基金，明確規(guī)定企業(yè)的經(jīng)營管理和股權(quán)分配方式。若宗慶后生前在日本按照這種方式設(shè)立信托，那么信托條款將對遺產(chǎn)分配和企業(yè)控制權(quán)的歸屬起到關(guān)鍵作用。假設(shè)宗慶后設(shè)立的信托基金明確指定宗馥莉?yàn)槠髽I(yè)股權(quán)的唯一繼承人，其他子女只能獲得信托收益，那么這場遺產(chǎn)爭奪案可能就不會發(fā)生，或者在法律層面很快得到解決 。

如果遺產(chǎn)爭奪雙方無法協(xié)商解決，走上法庭，日本的法律體系將依據(jù)相關(guān)法律規(guī)定進(jìn)行裁決 。

在涉及企業(yè)股權(quán)和控制權(quán)的案件中，法院會綜合考慮企業(yè)的發(fā)展、繼承人的能力以及家族的整體利益等因素。比如在前面提到的日本建筑公司遺產(chǎn)糾紛案例中，法院會根據(jù)非婚生子女的法定繼承權(quán)以及企業(yè)股權(quán)的特殊性質(zhì)進(jìn)行判決。

對于娃哈哈遺產(chǎn)爭奪案，法院可能會在保障各方合法權(quán)益的基礎(chǔ)上，盡量維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營，確保娃哈哈這一重要企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展 。

05

對中國企業(yè)傳承的思考與啟示

日本企業(yè)傳承制度為中國家族企業(yè)提供了寶貴的借鑒意義。中國家族企業(yè)在傳承過程中，應(yīng)吸取娃哈哈遺產(chǎn)爭奪案的教訓(xùn)，借鑒日本的成功經(jīng)驗(yàn)，避免類似困境。

家族企業(yè)應(yīng)盡早制定明確的傳承計(jì)劃，明確繼承人的選擇標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)路徑?？梢越梃b日本家族企業(yè)對繼承人的培養(yǎng)方式，注重能力培養(yǎng)和價(jià)值觀傳承，讓繼承人在實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)，提升能力 。比如，方太集團(tuán)創(chuàng)始人茅理翔對兒子茅忠群的培養(yǎng)，讓他從基層做起，逐步熟悉企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，最終順利接班 。

在財(cái)產(chǎn)分配和企業(yè)控制權(quán)方面，家族企業(yè)可以參考日本企業(yè)的做法，在保障家族成員合法權(quán)益的基礎(chǔ)上，通過合理的股權(quán)設(shè)計(jì)和信托安排，確保企業(yè)控制權(quán)的穩(wěn)定 。設(shè)立家族信托，將企業(yè)股權(quán)納入信托管理，明確信托條款，規(guī)定企業(yè)的經(jīng)營管理和股權(quán)分配方式，避免因家族紛爭導(dǎo)致企業(yè)控制權(quán)分散 。

中國家族企業(yè)還可以學(xué)習(xí)日本家族企業(yè)的創(chuàng)新精神和家族價(jià)值觀傳承。在傳承過程中，鼓勵(lì)繼承人勇于創(chuàng)新，開拓企業(yè)的新邊界 。

將家族的核心價(jià)值觀融入企業(yè)發(fā)展中，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力 。比如，榮氏家族在傳承過程中，始終秉持 “實(shí)業(yè)救國” 的理念，不斷推動企業(yè)發(fā)展，為中國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了重要貢獻(xiàn) 。

日本企業(yè)傳承制度猶如一面鏡子，映照出家族企業(yè)傳承的多元路徑與深刻智慧。長子繼承制與養(yǎng)子制度的結(jié)合，在保障企業(yè)完整性與穩(wěn)定性的同時(shí)，為家族企業(yè)注入了新鮮血液，使其能夠在時(shí)代的浪潮中持續(xù)前行。

反觀娃哈哈遺產(chǎn)爭奪案，這場風(fēng)波不僅給宗氏家族帶來了巨大沖擊，也讓娃哈哈這一國民品牌陷入困境。若能借鑒日本企業(yè)傳承的經(jīng)驗(yàn)，在生前做好明確的傳承規(guī)劃，或許就能避免如今的紛爭。

家族企業(yè)傳承是一場充滿挑戰(zhàn)的接力賽，需要在傳統(tǒng)與現(xiàn)代、血緣與能力、家族利益與企業(yè)發(fā)展之間找到平衡。根據(jù)自身實(shí)際情況，制定合理的傳承策略，培養(yǎng)優(yōu)秀的繼承人，傳承家族的價(jià)值觀與精神，讓家族企業(yè)在傳承中不斷發(fā)展壯大，延續(xù)輝煌。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！”

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