作者 | 煜禾

蜜雪冰城不走尋常路，但這條路，可能是“絕路”。

一般來說，當企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備使用率降低，生產(chǎn)能力閑置的時候，大部分企業(yè)都會選擇減少投入，甚至關(guān)停生產(chǎn)，因為產(chǎn)能閑置意味著供應太強，需求跟不上。

然而蜜雪冰城卻反向操作——在整體產(chǎn)能利用率只有60%左右，甚至步步降低的時候，卻募集資金，進一步加大對供應鏈的投入。

難道當了“雪王”，就不怕產(chǎn)能過剩，不怕滯銷賣不動嗎？

這場豪賭，風險不小。

我們先來對齊一個基本認知：蜜雪冰城不是奶茶企業(yè)，而是制造業(yè)公司。

這可能跟大部分消費者的認知有點不同，蜜雪冰城不是賣檸檬水，買雪糕的嗎，怎么就成了制造業(yè)公司？

可以從兩個角度來理解。

首先從營收角度，表面上，蜜雪的門店確實賣的是一杯杯的飲料沒錯。但實際上，招股書披露蜜雪主要銷售的產(chǎn)品，是這樣的——

這也是目前加盟式茶飲店最常見的商業(yè)模式：開在街邊的門店主要由一個個加盟商撐起來，而茶飲店的原材料，設(shè)備，裝潢這些東西，都是由品牌來負責。

所以無論是蜜雪，還是古茗、滬上阿姨、茶百道等等，大部分加盟模式的茶飲品牌，他們的收入結(jié)構(gòu)都是相似的：主要靠向加盟商賣材料、設(shè)備來賺錢。

而這些奶茶品牌售賣的原材料，又從哪里來呢？

要么是從其他地方采購過來的，品牌自己做中間商，賺差價賣給加盟商，滬上阿姨和茶百道就是這一類。

要么是自己生產(chǎn)，品牌自己做生產(chǎn)商，加工完賣給加盟商，蜜雪冰城就是典型。

按雪王自己的說法，核心原材料已經(jīng)能實現(xiàn)100%自產(chǎn)，其他的也能實現(xiàn)60%的自產(chǎn)，所以蜜雪冰城本質(zhì)上是食品加工的制造業(yè)公司。

其次，從財報角度，蜜雪冰城的廠房及設(shè)備占比，遠高于其他茶飲品牌。

來源：理杏仁

這些廠房和設(shè)備，背后是什么東西呢？主要是各種食品生產(chǎn)加工基地。

資料顯示，蜜雪在河南、海南、廣西、重慶、安徽有五個生產(chǎn)基地，廠房面積79萬平方米，相當于111個足球場。其中，河南的生產(chǎn)基地可以生產(chǎn)糖、奶、茶、咖、果、糧、料七大類食材。

不光能生產(chǎn)食品，蜜雪冰城能生產(chǎn)的品類還延展到吸管、紙杯、包裝瓶等等，基本上就是自給自足的制造業(yè)公司。

作為制造業(yè)企業(yè)，當然擔心生產(chǎn)的東西賣不掉，尤其像蜜雪這類食品制造企業(yè)，產(chǎn)品的保質(zhì)期不長，儲存條件也比較嚴格，動不動就要放冷庫儲存。

而評價生產(chǎn)制造的其中一個重要指標，就是產(chǎn)能利用率，也就是實際產(chǎn)出和生產(chǎn)能力的比值。這個指標可以簡單理解為，100臺生產(chǎn)設(shè)備，有多少臺是投入到生產(chǎn)工作當中，有多少是閑置不用的。

而蜜雪冰城主要食材的產(chǎn)能利用率，不僅不高，而且這幾年整體在往下走，意味著閑置的生產(chǎn)能力越來越多。

來源：公司公告

這種情況下，一般企業(yè)都會選擇減少產(chǎn)能，至少不會繼續(xù)去增加投入，進一步增加生產(chǎn)能力。

然而蜜雪卻不走尋常路，在這次港股上市募資中，66%的資金就是投入到供應鏈當中。

為什么在大量產(chǎn)能閑置，而且產(chǎn)能趨勢整體往下走的時候，還要繼續(xù)加強供應鏈呢？

目前市場有幾個猜測。

第一個猜測，認為還有更多的開店空間，未來需求依然很大，不擔心賣不動。

這個猜測，可能連雪王自己都有點懷疑。

一方面是現(xiàn)在茶飲賽道整體的增長已經(jīng)基本見頂，價格戰(zhàn)就是存量市場博弈的最好證明，一起做大蛋糕的階段已經(jīng)過去。

另一方面是雪王自己的開店空間，也基本到了上限。

根據(jù)《晚點》了解，早在三年前，蜜雪已經(jīng)請專家從人口的角度測算過，蜜雪的門店數(shù)量上限大概就是在4.5萬家左右。

目前蜜雪門店數(shù)多達4.5萬家，已經(jīng)達到了當時測算的上限，而且這幾年國內(nèi)的人口問題不斷惡化，4.5萬家的預測上限只會往下調(diào)。

第二個猜測，海外有更大的開店空間，是新的需求增量。

雪王確實早在2018年就開始試水出海，重點進攻印尼和越南市場。截止目前，蜜雪冰城在海外也已經(jīng)開了接近4900家門店，是第二名霸王茶姬的十倍有余。

然而，蜜雪的出海之行卻在去年急剎車，新增開店數(shù)量從23年的4330，到24年大幅降低到564家。

為何出海速度驟降？背后可能有三大問題。

問題一，原材料長途運輸模式不可持續(xù)。

目前蜜雪的海外拓展點主要在東南亞，從門店數(shù)量來看，印尼第一，越南第二。

首選臨近的國家和地區(qū)出海，確實可以將產(chǎn)能出口送出去。體現(xiàn)在數(shù)據(jù)層面，東南亞門店70%的原材料確實從國內(nèi)輸送出去，只有部分商品在本地自建。

產(chǎn)能輸出雖然可以解決國內(nèi)過剩的問題，但長途運輸帶來的物流成本和產(chǎn)品損耗依然不低。加上蜜雪在海外依然走低價策略，本來就比較薄的盈利，加上成本侵蝕，可能是其海外單店盈利下滑的其中一個原因，因此將過剩產(chǎn)能向外輸出的模式，可能本身就跑不通。

問題二，被本土商家抄襲。

大部分茶飲產(chǎn)品的模仿難度并不高，尤其像蜜雪冰城這類主要靠糖漿和粉劑勾兌的飲品更是簡單，所以在海外會出現(xiàn)加盟商變競爭對手的情況——通過加盟了解經(jīng)營套路，然后快速復制山寨。

這類事情已經(jīng)出現(xiàn)了。

例如在越南，霸王茶姬就被大規(guī)模抄襲，有十幾家店的從裝修風格，菜單，甚至logo都高度相似的飲品店冒出，分食茶飲市場。

左圖為山寨品牌，右圖為霸王茶姬

在非洲肯尼亞，甚至連模仿的功夫都省了，直接用雪王的品牌開店，小紅書上面就有幾個相關(guān)帖子，讓人誤以為蜜雪已經(jīng)拓展到非洲市場，但后來被官方辟謠是山寨。

這些抄襲不僅容易混淆視聽，還會影響品牌的聲譽。

問題三，員工懶。

有東南亞的加盟商透露，除了擔心原材料供應不穩(wěn)定的情況外，第二個最讓他們糾結(jié)的是員工的流動性問題——動不動就給老板來一份“炒魷魚”。

來源：kr-asia.com

這種情況可能并非個例。

數(shù)據(jù)顯示，中國打工人的工作時長不僅遠高于發(fā)達國家，即便跟東南亞國家相比，也是“鶴立雞群”。

吃苦耐勞可能只是國人純樸的本性，跨出國門，國情可能大不相同。

來源：東南亞學人

如果雪王擴張產(chǎn)能的目的，真的是為了出口和出海擴張，那么運輸成本和效率、品牌抄襲、員工積極性等問題，就是這場賭博的最大不確定性。

除了自身門店擴展來消化產(chǎn)能，蜜雪可能還有第三個渠道——跨界。

即可以跨出自身，成為其他中小品牌的供應商，甚至可以跨出飲品賽道，去做其他食品，做食品全品類的“雪王”。

這并不是空穴來風，早在21年，就看到蜜雪冰城做烤串的跨界嘗試，蜜雪的淘寶店也有其他零食小吃。

然而零食小吃的產(chǎn)線跟茶飲原料能否高效銜接？能否順利挖其他品牌原材料供應商的墻角？需求擴張的速度能否跑贏產(chǎn)能增速？

雪王這場賭局，還有很多未知。

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