地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整的2025年，組織變革已成為房企應(yīng)對市場變化的"必修課"。

從中國金茂撤銷五大區(qū)域公司，到招商蛇口解散所有區(qū)域?qū)嵭锌偛恐惫?，再到華潤置地確立"強總部+強一線+弱大區(qū)"的2.5級模式——

頭部房企不約而同地選擇了"扁平化、短鏈條、強總部"的變革路徑。

在這一輪行業(yè)集體轉(zhuǎn)型中，一向以"穩(wěn)健"著稱的金地集團，在7月開啟其成立30余年來最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整——

從總部職能到區(qū)域劃分，從城市合并到高管換防，進行了一次全方位、深層次的"自我革命"

這場變革不僅是金地對行業(yè)趨勢的順應(yīng)，更是一次從"溫和文化"向"效能文化"的主動蛻變，其力度之大、范圍之廣，堪稱金地發(fā)展史上"里程碑式"轉(zhuǎn)折。

1

總部集權(quán)：構(gòu)建高效決策"最強大腦"

金地此輪組織變革的首要特征，是總部職能的全面強化與重構(gòu)，新任管理層顯然意識到——

行業(yè)利潤空間急劇壓縮的背景下，必須打造一個更具戰(zhàn)略定力和決策效率的"集團大腦"

總部架構(gòu)的"加減法"做得尤為精準(zhǔn)——

一方面，合并工程管理中心與成本管理中心為"工程與成本管理中心"，新設(shè)"供應(yīng)鏈管理中心"，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)條線的集約化管理；

另一方面，撤銷監(jiān)事會辦公室，將原管理層下設(shè)的五個工作小組精簡為"投資管理"和"績效管理"兩個。

這一調(diào)整體現(xiàn)金地全新的管理哲學(xué)：將資源聚焦到"控投資、強績效"核心任務(wù)上，使總部真正成為戰(zhàn)略決策的"神經(jīng)中樞"。

在職能定位上明確總部作為"經(jīng)營決策中心"，直接管理地區(qū)公司，確保經(jīng)營目標(biāo)有效達成。

人事布局同樣彰顯戰(zhàn)略意圖——

集團總裁李榮輝分管供應(yīng)鏈、財務(wù)資金和產(chǎn)業(yè)管理，坐鎮(zhèn)資源配置核心；

工程與成本中心由深耕金地20年的嫡系元老馮家生掌舵，確保主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)定；

而設(shè)計與營銷兩大中心則大膽啟用市場化背景的晏慶玲、陳睿麒等“年輕人才”。

這種"核心業(yè)務(wù)用老人，短板領(lǐng)域引新血"的人事安排，既保持主航道的穩(wěn)定，又為亟需突破的領(lǐng)域注入了新鮮思維。

通過整合瘦身與集權(quán)管控雙軌并行，金地正試圖構(gòu)建一個"決策更快 專業(yè)更強 管控更精準(zhǔn)"的高效中樞，為后續(xù)的市場突圍奠定組織基礎(chǔ)。

2

地區(qū)重構(gòu)：2.5級管控的效能革命

如果說總部調(diào)整是此輪變革的"大腦升級"，那么區(qū)域與城市公司的重構(gòu)則是金地打造的"敏捷四肢"。

金地徹底打破實行多年的"總部-區(qū)域-城市"三級管控體系，創(chuàng)新性地建立了"總部-大區(qū)-地區(qū)公司"的2.5級管理模式。

該變革直指房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的管理冗余、決策鏈條過長等頑疾。

區(qū)域公司大區(qū)化改造，是本次調(diào)整的關(guān)鍵一躍

金地將原有七大區(qū)域合并為華南、北方、華東和中西部四大區(qū)，并從根本上改變了區(qū)域公司的定位。

大區(qū)公司不再承擔(dān)核心業(yè)務(wù)職能，而是轉(zhuǎn)型為"業(yè)務(wù)督導(dǎo)中心"，僅保留業(yè)務(wù)督導(dǎo)、審計監(jiān)察與人力行政等輔助功能。

這種設(shè)置實際上是將區(qū)域?qū)蛹?去權(quán)力化"，使其成為總部與一線之間的"服務(wù)中臺"而非"管理夾層"。

城市公司合并為"十大地區(qū)"，則體現(xiàn)金地"聚焦核心、深耕重點"的戰(zhàn)略意圖

將全國幾十家城市公司整合為深圳地區(qū)，廣州地區(qū)，北京地區(qū)，天津地區(qū)，東北地區(qū)，上海地區(qū)，浙江地區(qū)，南京地區(qū)，華中地區(qū)，西南地區(qū)等十大地區(qū)公司。

非簡單的數(shù)量縮減，而是基于城市能級和市場份額的精準(zhǔn)重組。例如，原東南區(qū)域的杭州、寧波等城市公司被統(tǒng)一并入浙江地區(qū)公司，實現(xiàn)了長三角區(qū)域的資源整合；而武漢公司調(diào)整為事業(yè)部，則反映出金地對非核心城市的戰(zhàn)略收縮。

這種"合并同類項"式的調(diào)整，能夠有效解決同一區(qū)域內(nèi)多個城市公司各自為政、資源分散的問題，形成規(guī)模效應(yīng)。

從管理效能角度看，2.5級管控體系核心價值在于"三少一短"：少層級、少交叉、少內(nèi)耗、短鏈條

房地產(chǎn)行業(yè)從規(guī)模競爭轉(zhuǎn)向效能競爭的今天，過去那種"層層匯報、逐級審批"的官僚式管理已成為企業(yè)沉重的成本負擔(dān)。

金地通過區(qū)域弱化和城市合并，將管理半徑縮短了至少三分之一，使得一線市場信息能夠快速直達決策層，而總部指令也能精準(zhǔn)落地到項目端。

3

高管換防：新老交替間的平衡藝術(shù)

金地此輪調(diào)整中的人事安排，既展現(xiàn)了對歷史貢獻的尊重，又彰顯出打破論資排輩、激活組織活力的決心。

大區(qū)負責(zé)人的任命體現(xiàn)了"高位穩(wěn)定"的思路，四大區(qū)董事長均由集團高管兼任

陳愛虹兼華南大區(qū)董事長、郝一斌兼北方大區(qū)董事長、陽侃兼華東大區(qū)董事長、施鑫華兼中西部大區(qū)董事長。

這種安排既保證大區(qū)層面與總部的無縫對接，又避免了因區(qū)域弱化導(dǎo)致的精英人才流失。

地區(qū)公司掌舵者則以"一線實戰(zhàn)派"為主，多數(shù)為原城市總就地晉升

北京公司總經(jīng)理由原山東城市總王為軍接任、上海城市總季斌調(diào)任南京地區(qū)公司總經(jīng)理。曾帶領(lǐng)金地東北區(qū)域突破200億元的杜宏，此次身兼華東大區(qū)總經(jīng)理和上海地區(qū)公司總經(jīng)理。

這種"以穩(wěn)為主、局部輪崗"的安排，既保持了核心城市管理團隊的連續(xù)性，又通過適度流動促進了經(jīng)驗交流，也彰顯了"讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗"的用人理念。

在金地的人事棋局中，對老將的妥善安排堪稱教科書級的組織管理案例

北方區(qū)域地產(chǎn)公司董事長陳長春回歸集團，擔(dān)任投資管理中心負責(zé)人，實現(xiàn)了從封疆大吏到總部顧問的優(yōu)雅轉(zhuǎn)身；

工程條線元老馮家生從華東調(diào)回集團，執(zhí)掌工程與成本管理中心，使其二十余年的專業(yè)經(jīng)驗得以在總部層面發(fā)揮更大價值；

華東區(qū)域運營投資老將陳喆升任企劃管理中心總經(jīng)理，則是將區(qū)域成功經(jīng)驗復(fù)制到全國的明智之舉。

這些安排既表達了對功臣的尊重，又為年輕干部騰出了成長空間，因此他們也能在關(guān)鍵崗位的大膽用人。

設(shè)計管理中心總經(jīng)理晏慶玲(原萬科、凱德背景)、營銷管理中心總經(jīng)理陳睿麒(前萬科、旭輝高管)等市場化背景人才的晉升，有助于加強金地的設(shè)計與營銷能力。

特別是工程背景出身卻跨界執(zhí)掌營銷的陳睿麒，反映了金地對營銷體系進行徹底革新的迫切愿望，需要"狼性基因"來激活金地相對溫和的營銷文化。

4

未來展望：經(jīng)歷陣痛后的新生之路

縱觀金地此輪從總部到地區(qū)、從架構(gòu)到人事的全方位調(diào)整，力度之大、范圍之廣、思考之深，在近年來房企組織變革中實屬罕見。

這不僅是應(yīng)對行業(yè)寒冬的被動調(diào)整，更是一次從文化基因到運營模式的主動重塑，其戰(zhàn)略價值值得充分肯定

從行業(yè)趨勢看，金地的變革符合頭部房企"強總部、扁平化、短鏈條"的轉(zhuǎn)型方向。

金地創(chuàng)新的2.5級管控模式，既避免了完全撤銷區(qū)域可能帶來的管理真空，又有效解決了"三級管控"反應(yīng)遲鈍的問題，是一種兼具革新性與實操性的中間路線。

從企業(yè)自身看，這次調(diào)整切中了金地多年積累的管理沉疴，區(qū)域弱化和城市合并，不僅精簡了冗余層級，更打破了長期形成"舒適圈"。

高管的新老交替與市場化人才的任用，為組織注入了亟需的競爭意識和創(chuàng)新思維。

從"溫和包容"向"績效導(dǎo)向"的文化轉(zhuǎn)變，正是金地從"好公司"蛻變?yōu)?強公司"的關(guān)鍵一躍

從戰(zhàn)略落地角度看，組織調(diào)整已與金地的業(yè)務(wù)復(fù)蘇形成良性互動——

2024年金地成功兌付約200億元公開債務(wù)，度過最危險的債務(wù)危機；2025年上半年金地已開始在杭州、上海等核心城市謹慎拿地。

隨著調(diào)整的深入推進，一個更加敏捷、高效、聚焦的金地，有望在新一輪競賽中輕裝上陣，重新擦亮"理科金地"的金字招牌。

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