作為全球知名的電子代工廠商，富士康的大名可謂是無人不知，無人不曉。

蘋果，戴爾，索尼，三星，包括曾經(jīng)盛極一時(shí)的摩托羅拉，諾基亞等等。

都曾在富士康的生產(chǎn)流水線上出現(xiàn)過它們的身影。

曾幾何時(shí)，這座堪稱白手起家的巨大工廠，是中國大陸的一部神話。

不僅擁有幾十個遍布全國各地的大型生產(chǎn)基地，并且僅僅深圳的旗艦基地，就已經(jīng)擁有了超過50萬名員工。

然而從千軍萬馬中殺出來的富士康，似乎在穩(wěn)坐釣魚臺后逐漸野心膨脹，選擇將新的箭頭指向印度。

可在不久后，想在印度市場大展拳腳的富士康，卻被新地圖帶來的連番沖擊，搞得措手不及。

這場“印度夢”的翻車，究竟會讓未來的富士康何去何從呢？

要想弄明白富士康為什么會在印度栽跟頭，那就必須先了解富士康的崛起之路。

1985年，富士康這個名字首次在美國由郭臺銘創(chuàng)立。

三年后，郭臺銘決定讓自己的大名在中國大陸上響亮起來，于是親自奔赴深圳，經(jīng)過實(shí)地考察后創(chuàng)辦了富士康。

最開始，富士康在深圳的場地只有一座僅僅5100平方英尺的廠房，和大約150人左右的員工。

為了招攬客戶，郭臺銘親自飛往美國，自駕跑了美國52州中的32個。

在談生意的路上，為了節(jié)約成本，他每天住的都是12美元一天的小旅館。

郭臺銘（左2）

也正是這樣吃苦耐勞的精神，讓富士康在后來的33年中，取得了無比優(yōu)異的成績和無比驚人的進(jìn)步。

在富士康最輝煌的時(shí)期，他曾經(jīng)一年內(nèi)建造7家新的工廠。

而在2010年，由于跳樓事件造成的巨大負(fù)面影響，富士康也曾沉寂在谷底。

盡管如此，富士康這個名字依舊在整個制造業(yè)如雷貫耳，如同一輪掛在天空正中的紅太陽。

但隨著富士康公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，和內(nèi)部業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜化，作為掌舵人的領(lǐng)導(dǎo)者似乎也暫時(shí)迷失了方向。

將富士康今日拿到的成績，全部歸功于與蘋果等巨頭品牌的合作。

殊不知富士康能夠得到現(xiàn)在的成就，很大一部分原因，來自于大陸市場為富士康提供的優(yōu)越政策，和富士康本身在中國大陸積累的深厚底蘊(yùn)。

由于領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤判斷，富士康選擇在并沒有做好充分準(zhǔn)備工作的情況下，進(jìn)軍印度市場。

在他們一開始的商業(yè)版圖上，印度這塊人口眾多，產(chǎn)能潛力巨大的新市場，能夠?yàn)楦皇靠底⑷敫嘈迈r血液和勃勃生機(jī)。

然而等到富士康真正落地印度后，他們卻發(fā)現(xiàn)，盡管印度人口眾多，但勞動力市場上的人力素質(zhì)十分令人頭疼。

盡管富士康的主要業(yè)務(wù)是電子代工，但想在流水線上工作，也需要工人有一定的技術(shù)素養(yǎng)和能力。

單是想從印度的人力市場上，選取到有足夠技術(shù)水平，且擁有較為良好的技能素養(yǎng)的工人，就是一道挑戰(zhàn)題。

于是富士康在印度設(shè)立的工廠生產(chǎn)效率出奇低下，良品率甚至只能達(dá)到一半左右。

這就意味著，如果不想讓富士康的招牌在印度市場上被砸個徹底，那公司就勢必要投入更多的人力和物力，甚至財(cái)力，來監(jiān)督工廠的流水線作業(yè)。

成本變著花樣地翻倍了，利潤空間自然會縮小。

因此從這時(shí)起，富士康在印度市場上的投資失敗就已經(jīng)初現(xiàn)端倪。

除了人力質(zhì)量參差不齊的主觀原因，印度的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也十分簡陋。

除了交通物流運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，甚至偶爾堵塞以外，印度的電力供應(yīng)也十分不穩(wěn)定。

這就導(dǎo)致富士康工廠內(nèi)眾多依賴電力運(yùn)作的機(jī)器，難以長時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)來維持生產(chǎn)效率。

尤其是在高溫季節(jié)，印度的電力供應(yīng)與電力需求完全不符，政府只能要求富士康這一類的大型工廠減少甚至關(guān)停用電設(shè)備。

今年夏天，印度首都新德里的氣溫飆升至47.4℃，印度政府的電力供應(yīng)受到了極大的挑戰(zhàn)。

而為了應(yīng)對這項(xiàng)挑戰(zhàn)，印度政府將富士康的印度工廠視為重點(diǎn)監(jiān)管對象，嚴(yán)格要求其將30%的用電量徹底削減，以緩解電力危機(jī)。

這下富士康可以說是賠了夫人又折兵，不僅在生產(chǎn)效率低下的問題上糾結(jié)多時(shí)毫無成效。

甚至還要被迫砍斷自己的左膀右臂，接受限制電力供應(yīng)的條件。

僅僅這一條限電政策，就讓富士康在印度市場上舉步維艱，如果還想繼續(xù)發(fā)展下去，未來的情況無疑會更加嚴(yán)峻。

當(dāng)初富士康高層選擇在印度建廠時(shí)，預(yù)計(jì)的各類優(yōu)勢不但一個都沒有顯現(xiàn)，甚至還隱隱有將整個公司的印度市場拖入泥潭的趨勢。

除了印度，美國也曾經(jīng)是富士康重點(diǎn)關(guān)注的海外市場。

早在2017年，富士康就高調(diào)宣布、將會在美國威斯康星州投資整整100億美元，用于建立一座液晶面板廠。

盡管這一提議得到了時(shí)任美國總統(tǒng)特朗普的大力支持，但工程發(fā)展到最后依然令人大失所望。

先是美國高昂的勞動力成本，讓這座工廠在建立之初就被迫吸納了大量投資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了富士康原本的運(yùn)營成本預(yù)算。

然而虧錢還是小事，最大的問題，是美國本土并不像中國大陸一樣，擁有一條完整的電子制造業(yè)供應(yīng)鏈。

這個問題，直接導(dǎo)致富士康的運(yùn)作效率被大打折扣。

于是在這樣雙管齊下的兩面夾擊之下，富士康原本承諾，能夠?yàn)槊绹就撂峁┑?3000個就業(yè)崗位，也激烈縮水到了不到1500個。

那么到底是什么，刺激著富士康選擇將主力逐漸向海外市場轉(zhuǎn)移呢？難道大陸市場提供的份額不夠豐厚嗎？

眾所周知，富士康能夠在中國取得如此之大的成功，很大程度上歸因于中國擁有基數(shù)極大的廉價(jià)勞動力群體。

在富士康當(dāng)普通員工，實(shí)際上也就是我們平時(shí)常常掛在嘴邊的“進(jìn)廠”。

但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，公司員工逐漸增加。

在2010年，富士康的深圳園區(qū)內(nèi)接連發(fā)生多起員工跳樓事件，引發(fā)了社會熱議。

從這里就不難看出，富士康內(nèi)部對于普通員工管理，在制度上或許存在不小的弊端。

除此之外，2012年富士康創(chuàng)始人郭臺銘甚至公然表示，富士康是在“給大陸賞飯吃”。

此言一出引得眾人強(qiáng)烈不滿，連帶公司的聲譽(yù)也受到了極大影響。

此外，網(wǎng)絡(luò)上還有許多自稱是富士康前員工的博主，對富士康企業(yè)內(nèi)部的管理方式提出大量質(zhì)疑。

甚至有報(bào)道稱富士康工廠全部采用軍事化管理制度。

工人不僅工作強(qiáng)度十分大，而且還天天加班，在勞工權(quán)益保障方面可以說是白紙一張。

面對中國市場上的輿論迭起和種種挑戰(zhàn)，富士康才開始將全球化布局納入計(jì)劃。

然而就現(xiàn)在來看，放棄中國市場，轉(zhuǎn)而向外尋求新機(jī)遇，對于目前的富士康來說并不算個好點(diǎn)子。

打臉來的如此之快，郭臺銘自己估計(jì)也沒有想到。

最近，富士康又宣布將會在中國重新建設(shè)總部大樓。

這或許說明在海外接連碰壁后，富士康再次決定重新重視中國市場。

由此可見，盡管全球化已經(jīng)是現(xiàn)今企業(yè)發(fā)展的大趨勢，但作為一家大公司，也不能將本土市場的重要性完全忽視。

富士康的種種遭遇，也給眾多試圖加入全球化版圖的本土企業(yè)，敲響了一記警鐘，但這并不意味著全球化戰(zhàn)略是劣選。

相反，富士康的前車之鑒，是在提醒其他前赴后繼想要開展全球化版圖的企業(yè)。

要想取得成績，就必須制定更為成熟穩(wěn)定的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，加快適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)格局的腳步。

那么你會如何看待在富士康身上發(fā)生的這些事呢？