“精選酒店集團”（Choice Hotels International）成立于1939年，是全球知名的酒店特許經(jīng)營巨頭之一。

經(jīng)過80多年的發(fā)展，精選酒店集團業(yè)務(wù)遍及全球46個國家和地區(qū)，擁有約7,500家酒店，客房總數(shù)近63萬間。集團旗下品牌矩陣涵蓋從全服務(wù)高檔酒店到中檔、長住型和經(jīng)濟型酒店等各個層級，共計22個品牌。

主要品牌包括：Comfort Inn/Comfort Suites（凱富）– 中檔有限服務(wù)酒店；

Quality Inn（凱藝）– 中高檔酒店；Clarion（凱?。?/strong>– 高檔全服務(wù)酒店品牌，在會議會展市場有較強認知度；

Ascend Hotel Collection– “軟品牌”精品酒店集合，匯聚獨立特色酒店；此外還有Sleep Inn、Econo Lodge、Cambria Hotels、MainStay Suites、WoodSpring Suites等品牌，覆蓋不同細分市場需求。

根據(jù)權(quán)威雜志《HOTELS》發(fā)布的最新排名，按客房數(shù)量統(tǒng)計精選酒店集團位列全球酒店集團第8位。截至2023年，其客房規(guī)模僅次于萬豪、錦江、希爾頓、洲際、華住、溫德姆和雅高等巨頭，躋身全球前十。

特別是在北美市場，精選酒店集團根基深厚，旗下大部分酒店集中于美國本土，憑借遍布城際公路沿線的中小型連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)，長期占據(jù)北美中檔酒店市場的重要份額。

精選酒店集團以“特許經(jīng)營”為核心商業(yè)模式，其大多數(shù)酒店由加盟業(yè)主擁有和運營，集團提供品牌、預(yù)訂和運營支持。

這種輕資產(chǎn)、重加盟的模式使其在北美快速擴張。但在拓展海外市場時，同樣的模式需要結(jié)合本地市場環(huán)境調(diào)整，否則可能面臨“水土不服”的挑戰(zhàn)。

精選旗下Quality Inn（凱藝）酒店

萬豪、希爾頓等巨頭在華擴張的對比

相較于精選酒店集團在北美的強勢版圖，其在中國市場的存在感可謂微乎其微。

如果將精選酒店集團與萬豪、希爾頓、洲際、雅高等國際酒店巨頭在中國的發(fā)展情況進行對比，這一反差尤為明顯：

萬豪國際目前在中國已引入24個品牌，涵蓋從奢華（麗思卡爾頓、W等）、高端（萬豪、威斯汀等）到中高端精選服務(wù)（萬怡、萬楓 Fairfield、雅樂軒 Aloft 等）多個層次。

希爾頓在華運營10個品牌，既包括康萊德、華爾道夫等高端品牌，也有希爾頓歡朋（Hampton）、希爾頓花園酒店等中端品牌。

洲際酒店集團（IHG）在華已落地13個品牌（洲際、假日、華邑、智選假日等），雅高集團也有雅高美爵、美居、宜必思等眾多品牌進入中國。

相比之下，精選酒店集團此前在中國幾乎沒有正式拓展品牌矩陣，消費者能見到的“Comfort凱富”“Quality凱藝”“Clarion凱隆”等品牌門店寥寥無幾，品牌認知度極低。

截至2024年底，以上國際六大酒店集團在華開業(yè)酒店總數(shù)已突破4500家。其中萬豪在大中華區(qū)開業(yè)酒店已達631家；

希爾頓在華開業(yè)酒店數(shù)量在2024年突破800家，分布于250多個城市；IHG洲際在華開業(yè)酒店約860家，雅高在華酒店也超過700家。

溫德姆酒店集團更憑借超級8（Super 8）等特許經(jīng)營品牌在中國下沉市場攻城略地，在華酒店數(shù)已超過1600家。

反觀精選酒店集團，在中國市場長期處于“空白”狀態(tài)：公開資料顯示其在中國大陸目前鮮有掛牌運營的加盟酒店，遠無法形成規(guī)模網(wǎng)絡(luò)，更談不上城市深度覆蓋。

2024年各大國際酒店集團在中國的門店數(shù)量對比圖

萬豪、希爾頓、洲際等深耕中國多年，早已通過旗艦豪華酒店建立起品牌知名度，培育了龐大的常旅客會員群。

在中國消費者心中，“萬豪”“希爾頓”等已經(jīng)是高端酒店的代名詞。而精選酒店集團由于進入中國市場遲緩，且缺乏高端品牌引領(lǐng)，品牌認知度近乎為零。

中國多數(shù)商旅和休閑游客對Comfort或Quality幾無概念，缺乏忠誠客戶基礎(chǔ)。此外，其他巨頭紛紛與本土互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作（如萬豪攜手阿里巴巴打造會員計劃等），深度融入本地市場渠道；相比之下，精選酒店集團在中國尚未形成自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和會員生態(tài)。

大型國際酒店集團在華普遍采取“管理合同+特許加盟”并舉的策略。萬豪、洲際等早期以直接管理高星級酒店為主，近年來也開始發(fā)展中端品牌（如萬豪萬楓），以加速下沉市場擴張。

希爾頓集團則早在2014年就將中端品牌“希爾頓歡朋”以特許經(jīng)營方式交由國內(nèi)的鉑濤集團（后并入錦江）開發(fā)，短短數(shù)年在全國開出300多家歡朋酒店，成為特許加盟模式的成功案例。

雅高集團則選擇與華住集團戰(zhàn)略聯(lián)盟，引入宜必思、美居等品牌由華住運營，借助本土連鎖力量實現(xiàn)快速布點。溫德姆集團在華大量經(jīng)濟型酒店則通過區(qū)域授權(quán)加盟商發(fā)展（如早期引進的“速8酒店”）。

相形之下，精選酒店集團在中國缺少類似的本土戰(zhàn)略合作。其一貫以純特許輕資產(chǎn)模式見長，但在華既沒有自營旗艦店樹立品牌，也未能及時找到有實力的本土合作伙伴開拓市場，導(dǎo)致發(fā)展策略一直懸空。

萬豪、希爾頓們在中國的成功離不開豐富的品牌梯隊、本土化的深耕策略和強有力的合作伙伴支撐，而精選酒店集團在這些方面均明顯落后。

中國市場高度競爭且瞬息萬變，國際酒店巨頭們近年更是加碼投入、跑馬圈地，在華酒店每年凈增百家以上。在這樣的競速中，姍姍來遲且缺乏抓手的精選酒店集團，自然難以立足。

精選酒店集團在中國的現(xiàn)狀與遲滯原因

盡管精選酒店集團早在本世紀初就對中國市場有所嘗試，但始終未形成氣候。

據(jù)資料記載，早在2002年1月，北京三里屯曾開業(yè)一家“凱富酒店”（Comfort Inn），這是當(dāng)時號稱“全球第二大”酒店集團Choice在中國的首家酒店。

此后，北京奧林匹克公園附近也曾出現(xiàn)過一家凱藝酒店（Quality）和中奧凱富全套房酒店，以及天津濱江凱隆酒店（Clarion）等零星個案。

然而這些酒店多為當(dāng)時引入特許品牌的單體嘗試，經(jīng)營上反響平平，少有后續(xù)擴張。進入2010年代后，市場上幾乎難覓“精選國際”旗下品牌的新開業(yè)酒店。

整體而言，精選酒店集團在中國缺少持續(xù)的拓展動作，目前實際運營的酒店數(shù)量與其全球第八的地位極不相稱，可謂“名義上存在，市場中缺席”。

2024年各大國際酒店集團中國市場滲透率（占全球門店百分比）

歸結(jié)原因則是品牌定位水土不服：精選旗下核心品牌Comfort、Quality主打北美中檔大眾市場，在美國以道路旅館、城郊酒店形式為主，強調(diào)簡單便捷。

然而中國酒店消費者的需求結(jié)構(gòu)與北美不同——中檔酒店市場一直被錦江、華住、亞朵等本土連鎖培育得十分成熟，這些品牌在產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)內(nèi)容上更貼近中國客人的喜好。

相比之下，早期引入的凱富、凱藝酒店由于照搬海外模式，顯得特色不足，在激烈的本土競爭中無法突顯價值。

在品牌形象上，中國消費者對“Comfort/Quality”缺乏認知，一些投資人甚至認為這些名字本身缺乏高端感，與本土品牌相比并無吸引力。

對于特許經(jīng)營型的酒店集團來說，吸引業(yè)主加盟是擴張的生命線。精選酒店集團在華遲遲鋪不開網(wǎng)絡(luò)，一個直接原因就是沒能吸引足夠的投資人買單。

一方面，Choice品牌在中國市場認知度低，業(yè)主質(zhì)疑加盟后能否帶來客源溢價；

另一方面，Choice在華沒有建立起強大的開發(fā)團隊和渠道，缺乏本土人脈資源去招攬加盟商。

在國內(nèi)酒店投資圈，投資人更熟悉并信任華住、錦江這類本土巨頭的加盟體系，后者擁有龐大會員、強勢渠道和成熟運營支持。而Choice缺乏上述優(yōu)勢，其招商推廣自然舉步維艱。

跨國酒店品牌落地，必須解決“水土融合”的運營問題，包括員工培訓(xùn)、質(zhì)量管控、IT系統(tǒng)、本地采購等方面的支持。萬豪、洲際等在華都有成體系的地區(qū)辦公室和支持團隊。

然而精選酒店集團在華長期沒有設(shè)立完善的區(qū)域支持體系。據(jù)公開信息，精選Choice曾授權(quán)在京的一家外資獨資企業(yè)“加士活酒店管理有限公司”作為中國區(qū)代表，負責(zé)品牌拓展和管理服務(wù)。

該代表處主要精力放在推廣Clarion凱隆單一品牌，團隊規(guī)模和資源有限。這種輕量級的市場進入方式，使得加盟酒店在運營過程中得不到與其他國際品牌同等的支持力度。

本土業(yè)主普遍反映Choice的系統(tǒng)對接、本地營銷、人員培訓(xùn)等方面不夠完善，削弱了加盟意愿。

國際酒店集團要快速擴張，本土合作伙伴或資本的加持至關(guān)重要。希爾頓依托鉑濤（錦江）擴張歡朋，雅高聯(lián)手華住下沉中端市場，都是成功案例。

反觀精選酒店集團，過去并未與中國大型酒店集團或投資機構(gòu)形成股權(quán)或深度合作關(guān)系。

既沒有本土戰(zhàn)略投資扶持，也錯過了與地方國企或地產(chǎn)商合作開發(fā)的機會。孤軍奮戰(zhàn)之下，其品牌在華如無源之水，很難獲得大規(guī)模物業(yè)支持。

直到2025年5月，精選酒店集團才宣布與君亭酒店集團（SSAW）達成戰(zhàn)略合作，由君亭獲得Comfort（凱富）和Quality（凱藝）兩個品牌在中國大陸的獨家特許經(jīng)營權(quán)，并計劃將君亭旗下首批68家存量高端酒店納入Choice的Ascend Collection系列，接入其全球分銷渠道。

這一舉措被視為Choice試圖借力本土企業(yè)謀求破局的關(guān)鍵一步。然而在此之前長達二十年的空窗期，已經(jīng)導(dǎo)致Choice在華錯失了最佳擴張時機。

本土化不足還體現(xiàn)在產(chǎn)品內(nèi)容與營銷方面。中國酒店消費者越來越注重在地文化體驗和數(shù)字化便利。

國內(nèi)中高端連鎖紛紛打造主題房、跨界聯(lián)名、會員App、小程序預(yù)訂等服務(wù)。但Choice旗下品牌在華幾乎沒有進行在地化改造和營銷投入。

例如，很少看到凱富或凱藝酒店參與中國的在線促銷活動或與OTA開展合作推廣。這意味著即便開出了酒店，亦難以在主流線上渠道獲取曝光和客源。另外，Choice的全球常旅客計劃在亞太地區(qū)影響力有限；

對于中國消費者而言，其積分計劃吸引力不大。本地營銷和會員運營的短板，進一步削弱了Choice品牌對客源和業(yè)主的吸引力。

早期外資酒店集團在華開展特許經(jīng)營也面臨一些制度門檻。中國《商業(yè)特許經(jīng)營管理條例》曾要求特許人需有至少2家直營店運行滿一年，方可開展加盟業(yè)務(wù)。

這對不擅長自有物業(yè)運營的Choice來說是一道隱形門檻。并且，中國酒店預(yù)訂市場高度依賴本土OTA平臺和社交媒體口碑，國外酒店集團若不積極對接攜程、美團等渠道，容易被邊緣化。

Choice起初在華酒店數(shù)量太少，在OTA上缺乏存在感，客人很難通過主流渠道接觸到其品牌，這形成了惡性循環(huán)：因為沒有渠道曝光導(dǎo)致入住率低，業(yè)主更沒有興趣加盟新的酒店。

所以，多重因素交織使得精選酒店集團在中國的發(fā)展陷入停滯：缺品牌、缺伙伴、缺渠道、缺運營，最終導(dǎo)致“有心無力”。

正如業(yè)內(nèi)人士評價的那樣，Choice在全球擁有2100多家Comfort和2000多家Quality酒店，但在中國市場卻幾乎“查無此人”。

全球強勢卻中國“隱身”的深層因素

進一步探討精選酒店集團在中美兩端表現(xiàn)迥異的原因，需要從制度環(huán)境、市場文化和消費者認知等更深層角度加以分析：

1. 商業(yè)模式與制度環(huán)境差異：在北美，Choice賴以成功的特許經(jīng)營模式有成熟的土壤——大量獨立汽車旅館業(yè)主需要加盟品牌提高客源，完善的高速公路網(wǎng)絡(luò)和城鎮(zhèn)分布孕育了對中端連鎖的旺盛需求，加之美國特許經(jīng)營法律體系健全透明，加盟雙方權(quán)責(zé)明確。

然而在中國，直到近十余年連鎖酒店特許經(jīng)營才逐漸被市場接受。本土連鎖如如家、7天的崛起教育了市場，但在此過程中，政策和行業(yè)對外資品牌并未給予特殊便利。

相反，外資要開展加盟必須適應(yīng)中國監(jiān)管要求，與本地企業(yè)競爭招募加盟商。在制度適應(yīng)上，Choice顯然準(zhǔn)備不足：既沒有提前布局直營樣板店滿足法規(guī)，也低估了本土競爭環(huán)境的復(fù)雜性。

這使其錯過了中國連鎖酒店跑馬圈地的黃金年代。當(dāng)萬豪、希爾頓們通過并購和合作加速擴張時，Choice卻因模式水土不服而停滯不前。

2. 品牌形象與市場文化沖突：Choice在北美的品牌形象偏向大眾實用。在美國公路旅行文化中，Comfort Inn等意味著標(biāo)準(zhǔn)化的平價住宿選擇，深受自駕游客、商旅人士信賴。然而中國的酒店市場文化與此有很大不同。

中國消費者對國際酒店品牌的認知主要來自高端酒店——五星級的喜來登、香格里拉等塑造了“洋品牌=豪華品質(zhì)”的刻板印象。而對于中低端酒店，中國消費者反而更認可本土品牌的性價比和接地氣。

例如，“如家”“錦江之星”這些名字聽起來親切熟悉，滿足基本住宿即可。相比之下，“Comfort凱富”這種舶來的品牌既無豪華光環(huán)，也缺乏親和力，在定位上尷尬游離。

市場文化的差異導(dǎo)致Choice的品牌價值在中國大打折扣：原本在美國能增加客戶信任度的招牌，在中國不但不加分，反而可能被視為“不明所以”的雜牌。這種認知落差讓Choice在贏得消費者心智上先天不利。

3. 分銷渠道與消費習(xí)慣：北美酒店業(yè)高度依賴連鎖品牌的中央預(yù)訂和GDS（全球分銷系統(tǒng)），散客往往通過品牌官網(wǎng)或傳統(tǒng)旅行社預(yù)訂連鎖酒店。

Choice憑借強大的中央預(yù)訂系統(tǒng)和數(shù)千萬忠誠會員，在美國可以為加盟酒店導(dǎo)入大量客源。

但是在中國，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的消費者更習(xí)慣于通過攜程、美團等OTA比價預(yù)訂酒店，甚至直接通過微信、小程序等渠道獲取住宿服務(wù)。

在這樣的分銷格局下，酒店品牌忠誠度被淡化，OTA平臺的評分和網(wǎng)友點評成為影響選擇的關(guān)鍵。許多國內(nèi)單體酒店即便無名無牌，只要在OTA上評分高、價格優(yōu)，也能獲取穩(wěn)定客流。

這種情況下，Choice的傳統(tǒng)優(yōu)勢（中央預(yù)訂、會員體系）在中國市場被削弱，而其劣勢（品牌認知度低）被放大。

因此，中國業(yè)主往往認為：“與其掛一個中國客人不認識的外國牌子交加盟費，不如自行在OTA上運營酒店來得實在。” 分銷習(xí)慣的差異使Choice的價值主張在中國難以落地。

4. 本土競爭與消費者偏好：中國酒店業(yè)近年涌現(xiàn)出一批新興本土品牌，強調(diào)設(shè)計感和生活方式定位，如亞朵、維也納、全季、桔子等，它們迎合了年輕一代消費者對品質(zhì)和調(diào)性的追求。

這些品牌不僅提供干凈舒適的房間，還融入咖啡館、讀書會、智能科技等元素，創(chuàng)造出超越住宿本身的價值感。在消費者眼中，這些新品牌既有國際范兒又懂中國文化。

相比之下，Choice旗下的Comfort等品牌形象略顯老派守舊，缺乏時尚感和話題點，很難吸引追求新鮮體驗的中產(chǎn)客群。

此外，本土品牌擅長通過社交媒體與顧客互動，培育粉絲社群，而Choice在華缺席社交營銷，無形中流失了年輕消費者的關(guān)注。

因此，在中國中端酒店這一“紅海”市場，Choice不僅要對抗雅高、洲際等國際同行，還要面對一群本土勁敵的擠壓，競爭難度可想而知。

5. 投資回報邏輯差異：從投資人視角來看，加盟Choice品牌在中國缺乏令人信服的回報模型。

在美國，中小酒店業(yè)主加盟Choice，主要看重其強大的分銷能力和較低的加盟費，相比自營能顯著提高入住率、帶來可觀增量收益。

然而在中國，大部分地區(qū)酒店供給充裕，獨立酒店通過OTA也能獲取客源，Choice品牌并不具備明顯的議價溢價。加盟還需要支付品牌使用費和系統(tǒng)費，增加了運營成本。

如果品牌不能帶來更高的房價或入住率，那么投資回報將被攤薄。從過往案例看，國內(nèi)曾加盟Choice的酒店并未表現(xiàn)出優(yōu)于同城獨立酒店的業(yè)績，這讓投資人更加謹慎。

反之，本土連鎖加盟模式已相對成熟，華住、錦江等推出的加盟產(chǎn)品ROI數(shù)據(jù)透明，運營支持又更貼近國情，投資人更愿意選擇后者。

可以說，Choice引以為傲的品牌含金量和盈利邏輯在中國難以兌現(xiàn)，投資吸引力大打折扣。這也是為何多年下來，鮮有中國業(yè)主主動申請加盟Choice品牌酒店的根本原因。

精選酒店集團在全球尤其北美如魚得水，卻在中國市場屢屢碰壁，其背后是商業(yè)生態(tài)與消費文化的巨大落差。

當(dāng)年在美國奏效的模式，搬到中國卻失靈，既有自身策略失誤，也有外部環(huán)境難以改變的因素。

在華破局的可能性

面對在華近乎“零起點”的局面，精選酒店集團未來還有機會翻盤嗎？雖然形勢嚴峻，但也并非全無可能。要想在中國市場破局，Choice需要進行堅定的策略變革和本地化重構(gòu)：

首先，借力本土伙伴實現(xiàn)曲線救國。2025年與君亭酒店集團的戰(zhàn)略合作可謂恰逢其時。

君亭作為扎根華東的精品酒店運營商，擁有一定數(shù)量的自有品牌酒店和28年運營積淀。通過將君亭旗下酒店納入Ascend Collection軟品牌，Choice相當(dāng)于一下子在中國“收編”了數(shù)十家高品質(zhì)單體酒店網(wǎng)絡(luò)，并打通了自有全球分銷渠道和忠誠客戶資源。

這為其迅速建立中國區(qū)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、獲取國際客源輸送奠定了基礎(chǔ)。未來，Choice還可以考慮與更多本土玩家合作，

例如與大型地產(chǎn)商或地區(qū)國企聯(lián)手開發(fā)酒店項目，或?qū)で笾袊Y本注資，提高在華業(yè)務(wù)決策和拓展的靈活度。

通過“借船出?！钡姆绞?，彌補自身在中國渠道、人脈不足的短板。

其次，Choice必須正視中國消費者的需求，針對性地調(diào)整旗下品牌的產(chǎn)品和服務(wù)。

比如，為Comfort凱富注入更多中國元素——升級客房設(shè)計以迎合國內(nèi)審美，提供中西合璧的早餐，增加親子房型或會議空間等適應(yīng)本土市場的設(shè)施。

對Quality凱藝這類中檔品牌，可與中國地方文化結(jié)合，打造特色主題客房或活動，增強酒店話題性與社交傳播力。

此外，可以考慮開發(fā)中國市場專屬品牌或副品牌，以全新形象迎合本土細分需求（類似于洲際在華推出華邑、錦江推出郁錦香等本土化品牌的做法）。通過在產(chǎn)品層面的本土創(chuàng)新，改變消費者對Choice品牌“過時”“無特色”的印象，從而提高市場競爭力。

再次，強化本土運營支持與渠道建設(shè)。在中國做加盟，必須舍得投入“后臺”。Choice需要建立起一支本土化的專業(yè)團隊，覆蓋開發(fā)拓展、業(yè)主支持、質(zhì)量管理、市場營銷等職能。

在主要大區(qū)設(shè)立支持中心，為加盟店提供及時的運營指導(dǎo)和人員培訓(xùn)，確保服務(wù)水準(zhǔn)不打折扣。

同時，加大數(shù)字化投入，全面對接本土OTA和線上渠道。與攜程、美團深化合作，實現(xiàn)會員體系打通、流量傾斜等共贏舉措；

開發(fā)微信公眾號、小程序預(yù)訂功能，方便國內(nèi)用戶預(yù)訂；在微博、抖音等社交平臺上提升品牌露出，吸引年輕消費者關(guān)注。

只有扎根本土的渠道運營做好了，才能讓加盟酒店分享到品牌賦能帶來的實際客源收益，增強業(yè)主信心，形成良性循環(huán)。

最后，堅持錯位競爭，找到細分突圍口。面對強敵環(huán)伺，Choice應(yīng)避免與萬豪、華住們硬碰硬拼規(guī)模，而是發(fā)揮自身特長尋找細分市場切入點。

例如，Choice在北美以中小城市和公路沿線酒店見長，在中國也可關(guān)注三四線城市及旅游景區(qū)市場，這些地方本土高品質(zhì)連鎖供給相對不足，卻有升級需求。

Quality和Comfort品牌如果定準(zhǔn)性價比路線，在三線城市提供優(yōu)于當(dāng)?shù)貑误w酒店的品質(zhì)和服務(wù)，有望贏得口碑。

另外，Choice擅長長住公寓和經(jīng)濟型品牌，可考慮引入WoodSpring Suites等長租公寓品牌，搶占中國興起的城市公寓式酒店市場，形成差異化優(yōu)勢。通過在主流以外的細分領(lǐng)域搶灘，Choice或能逐步站穩(wěn)腳跟，再謀求全面擴張。

當(dāng)然，展望未來，精選酒店集團能否在華翻身，很大程度上取決于全球戰(zhàn)略動態(tài)。例如，2023年曾傳出Choice意欲并購溫德姆酒店集團的消息。

若這一整合在未來成真，Choice將一舉納入溫德姆旗下龐大的特許經(jīng)營體系，包括其在華的數(shù)千家經(jīng)濟型酒店。

屆時，Choice在中國的版圖將被徹底改寫，從邊緣玩家變?yōu)榕e足輕重的連鎖集團。當(dāng)然，這種行業(yè)并購的不確定性很高，不能作為既定策略依賴。

對于當(dāng)前的Choice而言，更現(xiàn)實的是夯實上述本土化基礎(chǔ)工作，哪怕無法迅速躋身一線陣營，至少也要跑通在華特許經(jīng)營的商業(yè)模式，證明其存在價值。

結(jié)語

“羅馬非一日建成”，對于精選酒店集團這樣一家在全球擁有輝煌版圖的企業(yè)來說，中國市場的挫折確實發(fā)人深省。

這其中有時代機遇錯過的遺憾，有戰(zhàn)略失誤的教訓(xùn)，更有跨文化經(jīng)營的挑戰(zhàn)。然而，中國酒店業(yè)的增長和變革仍在繼續(xù)，中檔酒店市場依然潛力巨大。

只要方向得當(dāng)、執(zhí)行堅決，后來者未必沒有機會?；蛟S正如業(yè)界觀察者所言，精選酒店集團在華的故事“尚未完結(jié)”——未來能否成功“做起來”，取決于其能否真正走出舒適區(qū)，融入這片土地的游戲規(guī)則。

在激烈競逐的中國酒店市場，留給Choice的時間和窗口期已經(jīng)不多。接下來，就看它能拿出多少魄力和智慧，來譜寫下一章了。