作者|Gary

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

快準(zhǔn)車服十周年了。

在數(shù)學(xué)意義上，十年是一段漫長的時間歷程；然而，對于一家企業(yè)而言，十年一定還具有戰(zhàn)略層面的價值。

在接受汽車服務(wù)世界專訪時，快準(zhǔn)車服總裁張文波表示：“無論是個人還是組織，到了一定階段需要總結(jié)復(fù)盤，例如沉淀的經(jīng)驗、優(yōu)化的方向，十年無疑是一個重要的節(jié)點(diǎn)。同時，我們也要規(guī)劃未來十年，包括如何定位、前往哪里，并將這些理念傳達(dá)給整個組織。”

過去十年，快準(zhǔn)車服經(jīng)歷過業(yè)務(wù)和團(tuán)隊的震蕩，最終明確戰(zhàn)略重心、打造核心團(tuán)隊、積極修煉內(nèi)功，順利行至當(dāng)下，或許可以用“分散-聚焦”這種黑格爾式的辨證哲學(xué)來總結(jié)。

對于未來，快準(zhǔn)車服制定的戰(zhàn)略重心則是“打持久戰(zhàn)”，這是基于市場大環(huán)境、新能源趨勢等宏觀因素所做出的判斷。

更為底層的邏輯是，汽配本來就是一個慢行業(yè)，難以通過資本燒錢在短期內(nèi)形成規(guī)模效應(yīng)、提升行業(yè)效率，一定需要時間的積累來逐漸建立護(hù)城河。

張文波總結(jié)：“我認(rèn)為汽配供應(yīng)鏈的本質(zhì)就是用合理的成本，在合理的時間，服務(wù)好目標(biāo)客戶，這其中的關(guān)鍵在于，你要做好自己的定位?！?/p>

可以說，在十年這個時間節(jié)點(diǎn)上，快準(zhǔn)車服越來越接近和回歸于某種行業(yè)真相。

一、十年：明確戰(zhàn)略方向

2015年，在資本和互聯(lián)網(wǎng)的雙重因素影響下，汽車后市場處于轉(zhuǎn)型升級的前夕，大批創(chuàng)新模式涌入行業(yè)。

快準(zhǔn)車服正是在這樣的背景下應(yīng)運(yùn)而生。

回顧這段歷程，張文波將快準(zhǔn)車服的戰(zhàn)略定位劃分為三個階段。

一是2015年到2017年，快準(zhǔn)車服處于初創(chuàng)探索期。

二是2018年到2024年，戰(zhàn)略明確階段。

在經(jīng)歷了模式探討和團(tuán)隊重組之后，快準(zhǔn)車服在2018年迅速確定方向，定位于為汽修企業(yè)提供一站式業(yè)務(wù)解決方案的數(shù)字化供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，完全聚焦于汽配業(yè)務(wù)，此后的五六年時間，快準(zhǔn)車服的能力建設(shè)都是圍繞這一定位展開，持續(xù)至今。

三是2025年往后，戰(zhàn)略擴(kuò)張階段。

張文波介紹，現(xiàn)階段快準(zhǔn)車服的核心業(yè)務(wù)模式并沒有太大改變，只是從2025年開始，將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到全球市場，因此在戰(zhàn)略定位上調(diào)整為全球汽配服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)品牌。

可以看到，2018年對于快準(zhǔn)車服而言是一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

從2017年底到2018年上半年，快準(zhǔn)車服確實遇到了階段性的困難，需要及時做出戰(zhàn)略調(diào)整。直到2018年6月，張文波加入團(tuán)隊，一是提出“定戰(zhàn)略、調(diào)結(jié)構(gòu)、快招商”的戰(zhàn)略，二是制定百日作戰(zhàn)計劃。

以團(tuán)隊建設(shè)為例，張文波致力于改造組織文化，要求整個團(tuán)隊以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來工作，一方面選擇合適的人，另一方面匹配合適的文化。

“我們的用人標(biāo)準(zhǔn)是找到能解決問題的人，同時可以打勝仗，并且提出‘不能讓老實人吃虧’的理念，你只要打仗打贏了，就能升職加薪?！?/p>

據(jù)介紹，快準(zhǔn)車服在當(dāng)年7月執(zhí)行新戰(zhàn)略，經(jīng)歷三個月時間，到10月已經(jīng)恢復(fù)增長，“這就說明我們戰(zhàn)略模型跑通了?！?/p>

在這樣的勢頭下，快準(zhǔn)車服持續(xù)受到資本市場的青睞。

2019年8月，快準(zhǔn)車服完成元生資本投資的B輪6000萬美元融資，并在2021年和2024年先后完成C輪和D輪融資。

當(dāng)然，資本的注入并未讓快準(zhǔn)車服盲目擴(kuò)張，而是選擇繼續(xù)修煉內(nèi)功，并將資金主要用于兩方面的基礎(chǔ)設(shè)施：一是建設(shè)省倉和庫存，幾年時間將省倉擴(kuò)充到30個，以滿足本地服務(wù)站和修理廠的配件采購需求；二是IT和數(shù)字化的持續(xù)投入，不斷提高整個商業(yè)模式的效率。

值得注意的是，在三年特殊時期，快準(zhǔn)車服提前預(yù)判行業(yè)大趨勢，并于2021年提出高質(zhì)量發(fā)展策略，必須利用業(yè)務(wù)模型實現(xiàn)自我輸血，自此之后，每年實現(xiàn)年度盈利目標(biāo)。

張文波透露，2024年和2025年上半年，快準(zhǔn)車服的營業(yè)收入保持雙位數(shù)增長，凈利潤增長率超過30%，延續(xù)了逆勢增長的勢能。

毫無疑問，快準(zhǔn)車服走在一條正確的道路上。

二、服務(wù)：一切為了修理廠

在省倉+前置倉的模式下，服務(wù)站是快準(zhǔn)車服鏈接終端修理廠的重要環(huán)節(jié)。

在快準(zhǔn)車服的理念當(dāng)中，服務(wù)站并非單純的加盟商或客戶的角色，更多的是組織的一部分，以此踐行“全力協(xié)同服務(wù)站，一切為了修理廠”的初心。

目前，快準(zhǔn)車服在全國建立了2300多家服務(wù)站網(wǎng)絡(luò)，在區(qū)域和城市級別兩個維度上，分布相對平均，并且逐步填補(bǔ)北方空白市場。

對于快準(zhǔn)車服而言，服務(wù)站突破千家是一個標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)。

眾所周知，汽車后市場是一個人力密集型業(yè)態(tài)，在規(guī)模擴(kuò)張的同時，一定會遭遇規(guī)模和效率的沖突。

張文波透露，服務(wù)站突破千家時，主要面臨兩個問題，一是服務(wù)站的思想統(tǒng)一性，“我們未來要去哪里，思想統(tǒng)一的邏輯是什么，一定要傳達(dá)清楚”；二是落地管理和服務(wù)，快準(zhǔn)車服需要與服務(wù)站形成高效鏈接，從弱管理走向強(qiáng)管理。

總的來說，就是組織架構(gòu)、職能劃分和管理強(qiáng)度的協(xié)調(diào)。

張文波解釋：“行業(yè)很多人認(rèn)為，你只要進(jìn)了我的貨，就是加盟我。快準(zhǔn)車服的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，你的品類必須達(dá)到我的標(biāo)準(zhǔn)，包括從上貨到出售，我們都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。為什么？因為不達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，你不能服務(wù)好修理廠客戶，營收和盈利也達(dá)不到一定水平，這是我們強(qiáng)管理的底層邏輯。”

在此邏輯下，快準(zhǔn)車服對于服務(wù)站的賦能主要體現(xiàn)在“四力”之上，也就是產(chǎn)品力、數(shù)字力、服務(wù)力和客情力，分別對應(yīng)修理廠對于配件采購的核心需求。

“修理廠選擇你的邏輯并不復(fù)雜，就是認(rèn)不認(rèn)可你的產(chǎn)品和服務(wù)，能不能通過數(shù)字化快速和準(zhǔn)確進(jìn)行報價。服務(wù)站只要按照我們的標(biāo)準(zhǔn)走，就會有生意，能賺到錢?！?/p>

據(jù)介紹，目前服務(wù)站的平均年度營業(yè)收入在350萬左右，盈利占比超過95%，頭部服務(wù)站年度營業(yè)收入甚至達(dá)到5000萬。

現(xiàn)階段，在服務(wù)站網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的同時，快準(zhǔn)車服的戰(zhàn)略重心聚焦于兩方面：一是繼續(xù)提高現(xiàn)有服務(wù)站的經(jīng)營水平和采購深度；二是推動中小服務(wù)站實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破，“我們希望先富帶動后富?！?/p>

在思想統(tǒng)一、資金充裕、團(tuán)隊合理的基礎(chǔ)上，目前服務(wù)站的盈虧平衡時間已經(jīng)從6個月縮短到3個月，最快只需1個月。

可以看到，在快準(zhǔn)車服的商業(yè)模型中，總部賦能服務(wù)站，提高服務(wù)站在產(chǎn)品、服務(wù)等維度的能力；服務(wù)站服務(wù)好修理廠，滿足修理廠的采購需求和時效性，逐步提高采購深度，已經(jīng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)的飛輪效應(yīng)。

三、出海：將體系復(fù)制到海外

在國內(nèi)市場，經(jīng)歷了資本撤退和增量轉(zhuǎn)存量兩大宏觀因素，不少汽配供應(yīng)鏈平臺已經(jīng)退出歷史舞臺。

快準(zhǔn)車服穿越十年周期，剩者為王，已經(jīng)在一定程度上實現(xiàn)“一站式汽配服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在張文波看來，“四力”是快準(zhǔn)車服的核心競爭力之一，其中，產(chǎn)品力和數(shù)字力顯得更為突出。

當(dāng)然，產(chǎn)品力和數(shù)字力，仍然是站在服務(wù)站和修理廠的實際需求角度，所進(jìn)行的構(gòu)建和優(yōu)化。

在產(chǎn)品力上，快準(zhǔn)車服的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在三方面：一是產(chǎn)品豐富性，構(gòu)建高中低三個級別品牌，多而不雜；二是在同等定位下，產(chǎn)品實現(xiàn)高質(zhì)價比；三是在產(chǎn)品矩陣下，成本達(dá)到合理甚至最優(yōu)狀態(tài)。

值得注意的是，近幾年，快準(zhǔn)車服在自有品牌上也實現(xiàn)了長足進(jìn)步，比如巴固特、佳路臨等品牌，市場滲透率和營收利潤的增速很快。

據(jù)介紹，目前快準(zhǔn)車服的易損件SKU達(dá)到6萬個，滿足修理廠95%以上的采購需求，全車件采取產(chǎn)品精選策略，SKU在1萬個左右；打造了總共50個品牌和12大核心品牌的產(chǎn)品矩陣。

在數(shù)字力上，快準(zhǔn)車服布局?jǐn)?shù)字化的核心目的是提高效率，一方面，幫助修理廠在查件和詢價上實現(xiàn)快速和準(zhǔn)確；另一方面，則是和倉儲物流體系進(jìn)行配合，提高配送效率。

“其實數(shù)字力和服務(wù)力是高度相關(guān)的，我們已經(jīng)實現(xiàn)配件30分鐘送達(dá)，現(xiàn)在還推出一分鐘達(dá)服務(wù)，也就是在合適的修理廠做數(shù)字化倉庫（微倉），進(jìn)一步節(jié)省時間?！?/p>

張文波透露，快準(zhǔn)車服在系統(tǒng)和數(shù)字化上的投入已經(jīng)達(dá)3.5億，目前正在延伸至AI能力，有機(jī)會將AI應(yīng)用在業(yè)務(wù)全鏈路進(jìn)行推廣。

快準(zhǔn)車服已經(jīng)打造較為顯著的護(hù)城河，在國內(nèi)市場運(yùn)營相對成熟的基礎(chǔ)上，快準(zhǔn)車服有信心和決心將業(yè)務(wù)復(fù)制到海外市場，這也是快準(zhǔn)車服3.0階段的戰(zhàn)略重心之一。

從結(jié)果上來看，快準(zhǔn)車服已經(jīng)在北美洲的墨西哥，南美洲的秘魯，東南亞的泰國、印尼、越南、老撾、柬埔寨，中東的沙特、阿聯(lián)酋，中亞的哈薩克斯坦，非洲的安哥拉，歐洲的俄羅斯等國家實現(xiàn)業(yè)務(wù)落地，預(yù)計今年海外營收破億。

在宏觀戰(zhàn)略上，張文波表示，快準(zhǔn)車服不是簡單的產(chǎn)品出海，而是整個體系的出海，國內(nèi)的核心優(yōu)勢能夠全部復(fù)制到國外。

“很多國家，不是產(chǎn)品便宜就能賣，因為他們根本不了解你的產(chǎn)品，沒有可比性。所以我們需要產(chǎn)品、系統(tǒng)、形象、價格等全部機(jī)制出海，最終實現(xiàn)整體層面的優(yōu)勢?！?/p>

快準(zhǔn)車服的出海第一步走得很穩(wěn)健。

四、未來：五年實現(xiàn)200億目標(biāo)

進(jìn)入新的周期，正如張文波所言，“打持久戰(zhàn)”依然是快準(zhǔn)車服的戰(zhàn)略重心，這體現(xiàn)出快準(zhǔn)車服基于行業(yè)理解的長期主義特質(zhì)。

“我提出持久戰(zhàn)背后，是反對速勝論，也是反對躺平論。一方面，我們不可能一兩年時間就能完全搞定市場，需要時間積累；另一方面，有的服務(wù)站賺到錢，活得也不錯，但還需要進(jìn)一步突破?！?/p>

在具體戰(zhàn)術(shù)上，快準(zhǔn)車服將繼續(xù)堅持和深化四力驅(qū)動內(nèi)生性增長，同時利用五大策略支撐不同方向的打法。

五大策略涉及到產(chǎn)品、市場、運(yùn)營、客情和數(shù)字化等多個方面，以產(chǎn)品策略為例，在全車件業(yè)務(wù)上，快準(zhǔn)車服并不追求全面，而是按照車型進(jìn)行精選，同時頻次較高的品類在省倉備貨，長尾品類則主要在中心倉備貨。

基于宏觀戰(zhàn)略，在短中長期目標(biāo)上，快準(zhǔn)車服都很明晰。

2025年，在宏觀市場還未回暖的背景下，快準(zhǔn)車服在營收和盈利上規(guī)劃了兩位數(shù)的增長目標(biāo)，同時新增500家服務(wù)站，繼續(xù)深化出海業(yè)務(wù)，展現(xiàn)出逆勢增長的勢頭。

2028年之前，快準(zhǔn)車服計劃實現(xiàn)服務(wù)站3000家的目標(biāo)，當(dāng)然，對于服務(wù)站準(zhǔn)入門檻和經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，快準(zhǔn)車服提出了更高的要求，正如張文波所言“具體的目標(biāo)數(shù)據(jù)其實并不重要，關(guān)鍵在于數(shù)量和質(zhì)量的平衡發(fā)展”。

也因此，針對未來五年規(guī)劃，張文波有信心在2035年實現(xiàn)200億營收規(guī)模，其中，海外市場占比達(dá)到50%。

最后，張文波表示，未來快準(zhǔn)車服會持續(xù)以“規(guī)模與質(zhì)量雙提高”為目標(biāo)，不斷提升團(tuán)隊水平，給客戶及鏈條企業(yè)帶去價值，堅持長期主義，打持久戰(zhàn)。