當星巴克遭遇本土咖啡品牌的顛覆式競爭時，周大福也面臨著老鋪黃金等新興勢力在黃金珠寶市場的沖擊。而周大福接連引入星巴克“舊部”的動作，正是對行業(yè)競爭升級的主動回應。

8月11日，周大福珠寶集團（以下簡稱“周大福”，股票代碼：1929.HK）董事會宣布，自9月1日起，前星巴克中國董事長兼CEO王靜瑛將任獨立非執(zhí)行董事，并加入審核委員會與可持續(xù)發(fā)展委員會，董事袍金為每年79.5萬港元。

數(shù)據(jù)來源：周大福公司公告

公開資料顯示，王靜瑛畢業(yè)于加拿大英屬哥倫比亞大學，獲商學學士學位，主修金融?，F(xiàn)任加拿大英屬哥倫比亞大學商學顧問、希慎興業(yè)及Canada Goose獨立董事。2000年，王靜瑛加入星巴克，歷任多個重要管理職位，包括星巴克亞太區(qū)市場總監(jiān)、新加坡總經(jīng)理及香港總經(jīng)理。

注：以上人物系周大福獨立董事王靜瑛

王靜瑛自2011年起出任星巴克中國董事長兼CEO，十余年間主導推動星巴克在中國的門店網(wǎng)絡大幅擴張，目前已超7500家，覆蓋全國1000座城市。其牽頭構建的全渠道業(yè)務模式目前貢獻星巴克中國一半以上的銷售額，并打造了已積累近1.5億的會員忠誠度計劃。直至去年9月30日，星巴克中國聯(lián)席首席執(zhí)行官劉文娟改任星巴克中國首席執(zhí)行官；三個多月后，王靜瑛正式從星巴克退休。

盯上星巴克“舊部”

從公告內對王靜瑛的評價可知，周大福董事會認可其在零售領域的領導經(jīng)驗、全球化視野及增長戰(zhàn)略經(jīng)驗，認為此次任命有助于增強董事會多元化。這并非周大福首次突破珠寶行業(yè)邊界吸納人才，近期密集的管理層調整動作，早已清晰釋放出企業(yè)主動求變的戰(zhàn)略意圖。

6月11日，長期負責電子商務及名貴珠寶業(yè)務的廖振為辭任周大福執(zhí)行董事。而就在3月份，周大福已將橄欖枝拋向另一位星巴克中國“舊部”——原CFO葉家盈，宣布其于4月1日接棒集團CFO；原CFO鄭炳熙則同日“轉崗”，聚焦策略性監(jiān)督，主抓資本管理、投資者關系及公司秘書事務。

葉家盈歷任可口可樂戰(zhàn)略經(jīng)理、百事可樂亞太區(qū)財務規(guī)劃與分析高級總監(jiān)等職。其于2018年7月重新加入星巴克，擔任財務規(guī)劃與分析副總裁，此后陸續(xù)擔任戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展副總裁、首席財務官等職。在此期間，她帶領財務團隊在支持星巴克中國可持續(xù)業(yè)務增長、提升資本回報以及確保財務紀律等方面發(fā)揮了重要作用。其跨行業(yè)的財務與管理經(jīng)驗，或是周大福此次人事布局的核心考量。

作為星巴克中國高速增長階段的核心管理力量，王靜瑛與葉家盈的相繼離任，恰與星巴克中國戰(zhàn)略調整新階段的開啟形成時間上的交匯。2024年9月，星巴克新任掌門人布萊恩·尼科爾提出“重返星巴克”計劃，要求聚焦咖啡核心品類與門店體驗。盡管2024財年星巴克中國仍實現(xiàn)790家門店的凈增長，但同步攀升的閉店數(shù)據(jù)更凸顯其淘汰低效門店、優(yōu)化布局的決心。

值得一提的是，年內至少有6家運營超十年的老牌門店終止運營，其中上海新天地臻選店等具有標桿意義的門店關停事件，更是引發(fā)了市場對星巴克戰(zhàn)略轉型的廣泛討論與密切關注。

這一戰(zhàn)略轉向的背后，與中國咖啡市場競爭格局的劇烈變化存在直接關聯(lián)。近年來，以瑞幸、庫迪為代表的本土品牌憑借精準的下沉市場滲透、極致的性價比策略與靈活的數(shù)字化運營，持續(xù)重塑行業(yè)生態(tài)。線上下單、自提外賣等依托互聯(lián)網(wǎng)技術的運營模式也日益成熟。曾經(jīng)被星巴克等品牌定義為“第三空間”的咖啡消費，正通過更親民的價格、更便捷的服務觸達完成普及?！?024中國城市咖啡發(fā)展報告》的數(shù)據(jù)印證了這一趨勢：2023年中國人均年咖啡消費量已達到16.74杯，較2016年的8.2杯實現(xiàn)翻倍增長，年均復合增長率超過10%。

周大福的轉型突圍戰(zhàn)

當星巴克遭遇本土咖啡品牌的顛覆式競爭時，周大福也面臨著老鋪黃金等新興勢力在黃金珠寶市場的沖擊。而周大福接連引入星巴克“舊部”的動作，正是對行業(yè)競爭升級的主動回應。

作為傳統(tǒng)黃金珠寶巨頭，周大福長期以大眾化、規(guī)模化為核心定位。憑借廣泛的加盟店網(wǎng)絡，深入下沉市場，其產(chǎn)品聚焦于適合日常佩戴的傳統(tǒng)款式，以“國民品牌”形象牢牢占據(jù)大眾消費市場。截至2025年3月31日，周大福在中國內地市場擁有6274家零售店，加盟店占比高達75%，三線及以下城市門店合計占比達45.6%，充分顯示其在下沉市場的深度布局。

反觀老鋪黃金，卻以高端小眾策略成功破局。其主打“古法工藝+收藏品屬性”的差異化定位，將黃金飾品從普通消費品升級為兼具文化價值與稀缺性的奢侈品。門店布局集中于高檔商場，精準瞄準對個性化、高端化有強烈需求的高凈值客群，直接沖擊周大福的傳統(tǒng)市場邊界。7月27日，老鋪黃金公告顯示，預計上半年的凈利潤約22.3億元至22.8億元，同比大幅增長約279%至288%，彰顯出其強勁的競爭力。

對于星巴克而言，其依賴的“第三空間”形象吸引力減弱，價格定位在平民化趨勢下更顯被動，租金、人力等成本劣勢在價格戰(zhàn)中凸顯。正因如此，“重返星巴克”計劃強調聚焦咖啡核心品類與門店體驗。而周大福也在同步推進類似戰(zhàn)略：明確“從數(shù)量擴張轉向質量提升”，大力關閉低效門店，聚焦核心商圈。

此前，周大福宣布在2025財年取消凈開店目標，轉而采用數(shù)據(jù)驅動的方式優(yōu)化布局，計劃未來5年翻新所有門店，并在上海、香港開設旗艦概念店。2025財年，周大福在中國內地市場凈關閉896家零售店，同時，在深圳、武漢、西安、上海及香港開設了5間高規(guī)格新形象門店，以此提升品牌吸引力及門店生產(chǎn)力。

當市場從“規(guī)模制勝”轉向“價值深耕”，從“大眾覆蓋”轉向“精準分層”，企業(yè)的核心競爭力已不再局限于單一行業(yè)的經(jīng)驗積累，而是跨領域認知遷移與底層能力復用的較量。未來，傳統(tǒng)品牌能否將跨行業(yè)的增長思維、效率管理與用戶運營能力，轉化為適配自身賽道的轉型動能，或將成為其在新舊競爭格局中破局突圍的關鍵所在。

作者 | 趙紅揚

編輯 | 吳雪

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