風(fēng)花雪月的時候是練不出戰(zhàn)斗力的，只有在槍林彈雨的困境中才能練就戰(zhàn)斗力。

正文字?jǐn)?shù)丨6110字

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01

甄別好干部的三個維度

什么叫一個好的干部？我們通常會把好的干部叫作段位比較高的干部，但如何評判一個人的段位是否高？有以下三個維度（見圖1）。

▲甄別好干部的三個維度

第一，看心智模式，

所謂心智模式，指深植在我們心中，關(guān)于我們自己、他人、群體及周圍世界的認(rèn)知，以及我們的深層驅(qū)動力、追求和目的。一個段位高的人，心智是成熟的。心智模式的成熟是一個從強(qiáng)自我意識到弱自我意識，再到無自我意識的過程，不斷修煉才能完成。

一個人在成長、成功的路上要不斷強(qiáng)己度人，才能克服各種劫難，戰(zhàn)勝各種“妖怪”，達(dá)到彼岸。如果只是“孤家寡人”，再強(qiáng)大也不能完成這個艱難困苦的旅程，只有成熟、通透到渡人助己，才可能達(dá)到圓滿。所有有意義的利他最終都會回到利己。每個人都會利己，這是天經(jīng)地義的。但是如果從利己的角度出發(fā)做事情，結(jié)果不一定利己。那些有大智慧的人往往是從利他的角度出發(fā)，最終回到利己，所以他的人生是一個正向循環(huán)，不投機(jī)取巧，不嘰歪，不算計。

第二，要看思維模式。

思維模式包括哪些？首先是歸納、演繹、分類、排序這樣的結(jié)構(gòu)性思維能力。比如有的人走了五步看到一棵樹，走了十步又看到一棵樹，他就只能看到樹。有的人看到幾棵樹之后，就能歸納出，這附近或許是一片森林。好的人才常常能夠舉一反三，可以從反復(fù)遇到的問題中歸納出一定的辦法，并形成模塊化的解決方案，在下次遇到類似問題的時候，可以用這個模塊解決其中50%的問題。擁有結(jié)構(gòu)性思維，你可以從過去的經(jīng)驗教訓(xùn)中總結(jié)出一定的認(rèn)知和方法，用模塊化的知識和經(jīng)驗，插拔式地去應(yīng)對新的問題，善于沉淀方法論，下一次處理的時候，不用重新來過。

有的人的歸納總結(jié)要快一點，有的人會慢一點，這就是效率上的差異。比如同樣一個事情，我交給A，他可能三個小時處理完，交給B，可能要五個小時，這就是效率的不同。其實大部分人在智力上沒有太大的差別，主要是行為習(xí)慣、思考習(xí)慣，加上勤奮度、觀察力不同，隨著時間推移，這些因素會慢慢形成能力上的區(qū)分，造成人生走向的不同。好的人才，一定是開放性、流動性和結(jié)構(gòu)化的，能夠舉一反三，能夠總結(jié)，建立自己的經(jīng)驗，最后形成自己的方法論。

思維模式的第二個方面，是要看這個人擁有的是交易型思維還是完成型思維。前文提到過，組建核心運營團(tuán)隊時，要選那些沒有條件也會拼命努力的人。這種屬于完成型思維，使命必達(dá)。另一種思維方式就是交易型思維，即你給我什么，我才能做什么。有些人在工作時是非常糾結(jié)的，在風(fēng)險不確定的時候，他不愿意去做，如果讓他承擔(dān)更大的風(fēng)險，他首先要求的是我的工資可不可以增加，我的獎金是不是可以增加。這種思維方式與前一種完全不同。讓哪一類人成為公司的主導(dǎo)，是創(chuàng)始人在搭建初始團(tuán)隊時就要考慮好的問題。

因此，思維方式層面我們要看到兩點：一方面，結(jié)構(gòu)性、開放性、模塊化的思維會提升工作流程效率，讓我們有更扎實的基礎(chǔ)，可以迎接更大更復(fù)雜的責(zé)任；另一方面，非零和能讓我們看到更多可能性，“信”和“忠”能讓我們獲得“可靠性”“可依賴性”，從而讓我們有機(jī)會承擔(dān)更大的責(zé)任。

第三，要看綜合段位。綜合段位體現(xiàn)在三個維度。

首先，識別問題。每個人都會做決定識別問題，但一些人很快，在其他人需要大量數(shù)據(jù)證明才能識別問題時，前者很快就可以做出判斷，而且這個判斷大致上是正確的，提出的解決問題的辦法也是正確的。比如對于市場里的消費變化、競爭環(huán)境變化，有些人會產(chǎn)生一些正確的洞見，從而在競爭的時候?qū)τ谛庐a(chǎn)品開發(fā)，進(jìn)哪個市場、以什么方式進(jìn)、選擇什么樣的代理商等，有一種系統(tǒng)性識別關(guān)鍵問題的直覺。看問題很快能找到核心點，想出的辦法也基本上能解決這個問題，這就是綜合段位比較高的人。

其次，解決問題。每個人的價值都來自解決問題，然而有的人不但能解決問題，還會形成解決某類問題的系統(tǒng)。有些人看似解決了問題，卻留下了一堆坑要填，這不是最優(yōu)解。能從系統(tǒng)的角度找到問題的解決辦法，這才是段位高的人。

最后，照亮他人。不僅自己有這樣的能力，也會潛移默化影響別人朝這個方向前進(jìn)，在他人面臨困難的時候會找到正確的鼓勵他的方法。解決問題可以有不同的方法，重要的是在最困難的場景里，可以增強(qiáng)他人的信心。在別人困難的時候拉一把，照亮他。這不是一種制度激勵，不是給更多的錢，這超越了日常的戰(zhàn)略討論、業(yè)務(wù)、市場、競爭、融資，是人與人之間的照亮。如何做到這一點？需要用心去感知，理解別人，擁有同理心與共情力。

02

干部的成長：從專業(yè)到通用

識別人，基本上就那么三個維度——心智模式、思維模式和綜合段位。它們就像三面鏡子。實際上人在表象上也可以分類，我們可以把干部分為很多類型，每種分類都有道理。我這里想借鑒克萊頓·克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》一書，

將人才分兩大類：T型人才和I型人才。專注于某一學(xué)科的人才，我們稱之為I型人才；而T型人才既有較深的專業(yè)知識，又有廣博的知識面。

現(xiàn)在的競爭格局對人才的需要與從前完全不一樣，競爭的態(tài)勢不是遵循傳統(tǒng)路徑，而是跨界和綜合領(lǐng)域的。這些領(lǐng)域的競爭需要T型人才的儲備，這樣一來才可以把握技術(shù)變化帶來的新機(jī)會和新的用戶需求。因為即便是傳統(tǒng)的行當(dāng)，新的技術(shù)未來對人才的需求也大概率會發(fā)生變化。

舉個不完全恰當(dāng)?shù)睦樱喊⒗镉袃蓚€頂尖的技術(shù)人才，其中一個是王堅，另外一個來自硅谷。后者是個典型的I型人才，他在技術(shù)架構(gòu)和算法上的能力甚至是超越過王堅的，在公司里有些人很喜歡這個I型的人，絕大部分技術(shù)人討厭T型的人。

▲阿里云創(chuàng)始人王堅院士

當(dāng)阿里任命王堅做CTO的時候，員工嘩然，說有更懂技術(shù)的人在，為什么任命了一個技術(shù)沒有那么強(qiáng)的人做CTO呢？這在阿里的內(nèi)網(wǎng)上引起了很大的爭議，有人說“大忽悠被小忽悠忽悠了”。作為一個不懂技術(shù)的人，因為業(yè)務(wù)需要我不得不了解一下，我跟那個I型人才聊的時候，花半天也聽不懂他在講什么，而跟王堅聊一兩個小時，就知道是怎么回事了。于是我就理解了，任命王堅做CTO是有道理的。

I型干部，在不明確某件事帶來的益處和實現(xiàn)路徑的情況下，很難做決策，而王堅卻能夠憑借對技術(shù)和商業(yè)的理解，在很大程度上向公司普及技術(shù)的未來如何影響商業(yè)。I型的人大多較為偏執(zhí)，不太懂人情世故，但專業(yè)領(lǐng)域的人往往會很佩服他。T型人才在工程師眼中，未必受“待見”，但前者的開放性對于在競爭中建立新能力是有益的。

此外，從人的角度看，是獨行還是群行，獨行的人是“我要好了你才能好”，他可能很牛，但他比較封閉在自己的層面。有的人可能沒有那么牛，但更加明白整體與個人之間的關(guān)系，在進(jìn)退取舍做決策的時候，能在個人跟團(tuán)隊之間采取不同的選擇。獨行和群行的人，發(fā)展?jié)撃芨仙臻g會有一定的區(qū)別。

如果干部可以劃分成執(zhí)行層、規(guī)劃層、決策層，那么干部成長的三個臺階的爬升，就是從單一知識到專有知識，再到廣泛知識演進(jìn)的過程，也就是從簡單的I型人才到深入的I型人才，一直到T型人才的成長過程。

干部也可以分為英雄型和梟雄型。在我看來，梟雄型的典型代表是劉邦，英雄型的典型代表是項羽。

梟雄以達(dá)成最終結(jié)果為目標(biāo)，不拘泥于實現(xiàn)結(jié)果的過程和別人對他的道德評價。項羽曾控制著劉邦的老婆孩子，也有“鴻門宴”這樣的絕佳機(jī)會，有無數(shù)個戰(zhàn)機(jī)擊敗劉邦，但他內(nèi)心擁有英雄主義——怎么能干這種事呢？我不干這種事也能拿到天下——對過程中道德評價的看重，超越了取得結(jié)果的權(quán)重。

梟雄對結(jié)果的看重超越了道德的約束和普通群眾的看法，超過了對于個人民間聲譽(yù)的看重。“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄。至今思項羽，不肯過江東?！表椨鸨灰淮鷤黜灒瑒顒t飽受爭議。兩種干部誰更好？我很難得出結(jié)論。對于創(chuàng)業(yè)者，你要深度覺察自己，并做好選擇。

03

對不同層級干部有不同要求

很多人在招聘時想要找“牛人”。

所謂“牛人”，就是他能夠在他的知識領(lǐng)域解決非常復(fù)雜的問題。比如錢學(xué)森能搞導(dǎo)彈，一般人搞不了，但是我們不能忽視支持他把才能發(fā)揮到極致的底層系統(tǒng)。促使這個人經(jīng)驗和知識發(fā)揮的，就是創(chuàng)始人所營造出來的組織文化的土壤。

我們經(jīng)?？吹胶芏嘈袠I(yè)大牛換了一家公司之后，好像沒那么牛了。又或者是在這家公司里很一般的人，換了一家公司突然變得很厲害，背后其實就是底層操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件是否兼容的問題。

如果一個人的應(yīng)用能力很牛，但給他的操作系統(tǒng)是個DOS系統(tǒng)，再牛他也跑不起來。如果一個人很容易為了你們改變他的價值觀和個性，大概率這個人也沒有那么牛。這就是矛盾的地方。

那么一個10分的空降兵和一個7分的子弟兵，到底用誰？我的答案是后者。10分的人進(jìn)來，經(jīng)驗和知識可能確實比子弟兵高了3分，但是操作系統(tǒng)的磨合會導(dǎo)致10分沒有辦法完全發(fā)揮。即使過一段時間去觀察，重新調(diào)試不成功的概率也要超過剛好匹配的概率。

很多人說“我要找牛人”，其實就是等著摘果子。我不培養(yǎng)人，等別人培養(yǎng)好了我去撈一把，期待著撈回來的人能讓自己豐衣足食。如果你真的期待企業(yè)做大做強(qiáng)，與其等著摘別人的果子，不如早點自己種樹。

基層：結(jié)果論英雄

初階主管的晉升，唯一標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果，比如有沒有拿下單子，有沒有按時完成開發(fā)和采購。

員工能否成為一線主管，結(jié)果是唯一的判定因素，因為這是靠自己的簡單技能和經(jīng)驗可以把控的。

我去國外商學(xué)院最早學(xué)習(xí)到的知識是，一個好的銷售不一定會成為好的銷售主管。他們認(rèn)為將一個好的銷售提拔為銷售主管以后，很大概率會損失一個好銷售，產(chǎn)生一個很差的銷售主管。但我覺得中國不一定是這樣，好的銷售就應(yīng)該讓他成為銷售主管，所以創(chuàng)始人選擇一線主管的時候，只要一個人的本職工作做得比別人快、比別人好，這個人大概率比別人更適合做管理團(tuán)隊的一線主管。從權(quán)重的角度來看，基層干部考核就是要以結(jié)果論英雄。拿到結(jié)果就有機(jī)會晉升，論功行賞是基礎(chǔ)，這是最應(yīng)該在一線堅持的原則。師傅帶徒弟，言傳身教。只有那些拿結(jié)果打糧食的人有了收獲，別人才會信服和效仿。

中層：過程論英雄

評價中層干部，結(jié)果好只是其中一個條件，更重要的是達(dá)成結(jié)果的過程，比如如何做決策取舍，以及怎么激勵人、點亮人，還有是否有自己的方法論等。包括他展現(xiàn)了怎樣的資源協(xié)調(diào)能力，展現(xiàn)了怎樣的謀略和溝通協(xié)調(diào)能力，怎么激勵隊伍，怎么考核隊伍，招什么樣的人進(jìn)來，等等，

達(dá)成結(jié)果是一個必要條件，只是一個門檻，過程是一個充分條件。

一線的人是只要有結(jié)果就可以晉升，但對于中層的人，有結(jié)果不是其晉升的必要條件，過程好了才可以。怎么理解這個問題呢？我們不妨來討論一下。比如，輕松取得“A-”成績的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人和拼命取得“A”的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，我們應(yīng)該晉升誰？

同樣從兩方面來看。一方面是結(jié)果，分為未達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超越預(yù)期；另一方面是過程，分為輕松、努力、拼命。從我的角度來看，最理想的人選當(dāng)然是拼命取得A+的，做這種選擇幾乎不用猶豫，這種人應(yīng)該得到晉升。比較難選的是我們上文說的這種情況，拼了命拿到A和輕松取得A-，我們應(yīng)該如何選擇？

這種判斷與能力、價值觀不相關(guān)，能夠做到團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的，首先這個人的能力和價值觀都沒有問題。這種情況下，我的經(jīng)驗是，優(yōu)先晉升輕松拿到A-的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，因為我知道，我還可以給他更復(fù)雜更艱巨的任務(wù)，他的團(tuán)隊還有很多戰(zhàn)斗力沒有發(fā)揮出來。而拼命拿到A的人，我會擔(dān)心他已經(jīng)透支了團(tuán)隊的精力，如果再給他更重的任務(wù)，會不會讓團(tuán)隊崩潰。這樣的人我非常欣賞，但是再打另一場戰(zhàn)斗，他和團(tuán)隊就不一定行了，我們得讓他們休養(yǎng)一下。

很多人會疑惑，我已經(jīng)超額完成了任務(wù)，為什么不能晉升？這是因為達(dá)成結(jié)果的過程還有待改善的地方。中層干部的工作更多是協(xié)作、協(xié)調(diào)資源，打破“部門墻”，建立隊伍的文化，所以過程比結(jié)果重要。拼命當(dāng)然非常重要，結(jié)果也非常重要，但是過程和機(jī)制的設(shè)計是否合理、資源運用是否得當(dāng)、結(jié)構(gòu)化思維和執(zhí)行效率是否優(yōu)秀，都是管理者側(cè)重考慮的一部分。

此外，如果成績連B都沒有達(dá)到，再拼命、再有激情或者再輕松都沒有用，晉升還輪不到，先把團(tuán)隊業(yè)績提到A再說吧。

同時，在做出這種選擇的時候，一定要和負(fù)責(zé)人做好充分的反饋和交流，讓大家明白公司是如何考量的，這樣才不會產(chǎn)生額外的誤會，造成感情上的誤傷，團(tuán)隊接收這樣的信號之后，才會更從整體的角度去思考這個問題。

高層：影響力論英雄

干部進(jìn)入管理規(guī)劃或者策略層的時候，創(chuàng)始人一定要有意識地培養(yǎng)他的綜合能力。比如這個干部是設(shè)計算法架構(gòu)出身的，可以讓他去管管產(chǎn)品相關(guān)的工作，不是為了讓他從事這方面的工作，而是為了延展他的寬度，慢慢地，或許他就能參與營銷策略的制定，再回到研發(fā)，他就更清楚用戶的需求與產(chǎn)品交付，以及技術(shù)架構(gòu)對應(yīng)什么樣的產(chǎn)品，成本又是怎么樣的，他的能力就會變得更綜合。

組織需要給干部制造場景，這樣干部才能變成T型人才。

一個人的知識很大程度上是通過正規(guī)的教育和公司的培訓(xùn)獲取的，學(xué)校的學(xué)習(xí)和公司的培訓(xùn)都是為了讓簡單的東西變得專有，專有的東西變得越來越深和越來越粗。干部晉升的另一個重要方面，不是課堂學(xué)習(xí)，而是舉一反三來總結(jié)知識，也就是在工作輪轉(zhuǎn)中學(xué)習(xí)。所以干部的培養(yǎng)就是由細(xì)到粗，再到扁平，這樣他們就有了彈性、延展性。

跨事業(yè)部的輪轉(zhuǎn)是最高級的任命輪轉(zhuǎn)。創(chuàng)始人在考慮最高級的、新的合伙人團(tuán)隊時，如果選定了人，真的有必要讓這個人跨一兩個事業(yè)群或者事業(yè)部輪轉(zhuǎn)一下。這樣他再回到那個戰(zhàn)略層面的時候，思考的層次與知識結(jié)構(gòu)會越來越寬、越來越厚，不單是專業(yè)能力變厚，橫向的管理能力也會從薄到厚，越來越寬。有一天升他做CEO去管理兩個事業(yè)部的時候，他不僅對人臉熟，也會知道核心業(yè)務(wù)的決策方式。等他的戰(zhàn)略洞見、團(tuán)隊管理能力達(dá)到一個高度后，還要不斷增加他的曝光度、行業(yè)的影響力。

比如帶他去大的行業(yè)論壇，讓他參與比他級別更高的會議、交流，這些東西是將中層干部培養(yǎng)成高層干部最有效的辦法之一。幫他揚名立萬，讓他跟業(yè)界大咖平起平坐，這些是創(chuàng)始人要去幫他營造的，也是情感賬戶儲蓄的一部分。

越高級的干部，越要創(chuàng)造機(jī)會讓他去參加具有社會影響力的論壇，這不是名的問題。有很多創(chuàng)始人說，我的個性不那么張揚，我也不愿意出名。但創(chuàng)始人作為公司最大的品牌，當(dāng)然應(yīng)該出名，不出名，公司還要做很多營銷方面的工作，出名了，公司就可以少在這方面花費資源。馬云當(dāng)年去這個論壇去那個會議，始終在熱搜上，為公司省了很多廣告費。

所以，干部自己想不想出名是另外一回事，高級干部就應(yīng)該出名。這就是培養(yǎng)并識別人才的幾個階段。給他造場景，幫他成功，橫向跟縱向的能力都要，其間一定是會經(jīng)歷波折的，這跟開發(fā)產(chǎn)品一樣，失敗了再起來，心力就厚起來了。否則一路成功，扛不了更大的責(zé)任，也成不了通用型的領(lǐng)導(dǎo)。在阿里，干部影響力的一個來源是做老師。我負(fù)責(zé)人力工作的時候，有段時間叫停了所有外面的培訓(xùn)，把有潛力晉升為副總裁、高級總監(jiān)的人送去商學(xué)院學(xué)習(xí)，并要求他們回來之后把最有心得的一門課結(jié)合阿里的實踐講給中層的干部聽。比如怎么做一個有效的產(chǎn)品開發(fā)，怎么做供應(yīng)鏈管理，等等。阿里本身也分層級，分不同的模型，讓內(nèi)部講師做培訓(xùn)。這是訓(xùn)練干部的一種方式。我那時候在阿里集團(tuán)，曾將所有優(yōu)秀干部抽調(diào)出來一段時間，把他們組織在一起專門開發(fā)針對不同層面干部的課程，而且授課的全部是內(nèi)部人員。后來我為了推動這件事，規(guī)定不管業(yè)績好不好，沒有做過老師的人不能晉升，成為老師并且講過課的人才有機(jī)會晉升。

如果要讓一個人學(xué)習(xí)，最好的辦法是讓他去教別人，因為自己明白和讓別人明白有天壤之別。外部的老師講來講去，其中的很多東西是固化的，難以適應(yīng)變化和落地。不破不立，認(rèn)知也是一樣，你自己先破，破了以后才能再立。

團(tuán)隊的成長同樣是一個“立—破—立”的過程，而這個過程中讓干部教是最好的方法。要培養(yǎng)干部，公司的文化就要形成一種學(xué)習(xí)型、開放型的氛圍，建立一種方法讓中高層不斷地破與立。立、破中間最好的辦法是讓他教，不光自己懂，還得讓別人懂，別人會發(fā)起挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的過程就是不斷破與立的過程。

干部一邊要完成業(yè)績，一邊要帶團(tuán)隊做輔導(dǎo)，還得備課，備完課以后還得上課。上完課以后，學(xué)員們要在內(nèi)網(wǎng)上投票，哪個老師好，哪個老師不好，一目了然。他們經(jīng)歷這些以后，自己知道了破與立，就會有成長。

理清楚每一個層級要扮演的角色以后，業(yè)績考評和訓(xùn)練就有了一個參照的維度，專業(yè)的人員就可以細(xì)化執(zhí)行的方案了。人事考評體系設(shè)定KPI、分解目標(biāo)、考核不同的干部，都是依據(jù)這個來細(xì)化，這是一個關(guān)鍵。

一方面，干部的培養(yǎng)發(fā)展是由理性決定的，要考慮經(jīng)營的狀況、團(tuán)隊的狀況，以及邏輯。另一方面，干部成長有人性的感情部分，組織要幫他成長。更有效的干部成長是，在遭遇挫折的狀況下，他能夠在邏輯上接受，同時慢慢在感情上認(rèn)同，此時他的成長是最快的。風(fēng)花雪月的時候是練不出戰(zhàn)斗力的，只有在槍林彈雨的困境中才能練就戰(zhàn)斗力。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！”

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