編輯導(dǎo)語：一味的拿來主義，是行不通的。這一點(diǎn)在理想不斷對組織進(jìn)行調(diào)整的過程中就能看出來。

8月14日，理想汽車召開內(nèi)部會議，宣布調(diào)整銷售與服務(wù)體系的組織架構(gòu)。今年3月按地區(qū)設(shè)置的 “五大戰(zhàn)區(qū)” 被撤銷，改由總部直接管理覆蓋全國的23區(qū)。此時(shí)，距離理想宣布設(shè)立五大戰(zhàn)區(qū)改革僅過去不足半年時(shí)間，也是2025年理想汽車第三次調(diào)整銷售與服務(wù)體系，同時(shí)也是在理想宣布全面學(xué)習(xí)華為模式后的第N次內(nèi)部調(diào)整。

自2023年至今，理想汽車對華為模式從狂熱追捧到理性揚(yáng)棄，再到如今的探索新出路，充分揭示了這家新勢力車企的自我迷失和戰(zhàn)略搖擺。

從全面學(xué)習(xí)到“認(rèn)清現(xiàn)實(shí)”

2023年，面對問界系列車型的強(qiáng)勢競爭，理想汽車開啟了對華為的“像素級學(xué)習(xí)”，從管理架構(gòu)、績效考核到銷售體系全面復(fù)制華為模式。

其中，對華為學(xué)習(xí)最為徹底的是績效管理體系。

2023年，在華為系高管李文智推動下，理想棄用原有的OKR模式，全面引入華為PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）考核制度。這一變革旨在強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，提升組織執(zhí)行力。歷經(jīng)兩年的時(shí)間，理想認(rèn)識到該模式與自身的不匹配性。7月份，跟相關(guān)媒體報(bào)道，理想汽車做出重大調(diào)整，廢棄此前的華為PBC績效管理模式，將重新回歸OKR模式。

其次，在渠道的學(xué)習(xí)上，理想汽車同樣付出了較為“沉重”的試錯(cuò)成本。

2023年前，理想采用“省區(qū)直管”模式，26個(gè)銷售省區(qū)直接向總部匯報(bào)，管理鏈條短、決策效率高，助力其在2024年突破年銷50萬輛大關(guān)。為學(xué)習(xí)華為的區(qū)域化深度運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，2025年3月，理想將銷售體系重組為“五大戰(zhàn)區(qū)”，經(jīng)營權(quán)全面下放，期望實(shí)現(xiàn)“區(qū)域深度服務(wù)+總部能力賦能”的協(xié)同。

然而，這種分權(quán)模式很快暴露出問題：各大區(qū)中臺能力參差不齊，資源分配不均，甚至出現(xiàn)大區(qū)間互相搶單的惡性競爭。脫離總部強(qiáng)管控的戰(zhàn)區(qū)因精細(xì)化管理能力不足，難以因地制宜制定有效策略，反而造成運(yùn)營效率下降。僅五個(gè)月后，理想不得不撤銷五大戰(zhàn)區(qū)，回歸總部直管23區(qū)的模式。

事實(shí)上，今年早些時(shí)候理想汽車就在逐步走“去華為”的路徑。6月份，理想再一次調(diào)整了組織陣型，公司總裁馬東輝將全面負(fù)責(zé)研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造及銷售業(yè)務(wù)，并直接向 CEO 李想?yún)R報(bào)，其核心目的就是為了提升整合性。

在諸多次組織調(diào)整中，一直不變的是李想始終抓在手中的流程都沒有變，那就是戰(zhàn)略板塊的 DSTE（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）。值得注意的是，理想汽車的 DSTE 也是脫胎于華為。

在借鑒中尋找自己的路

一味的拿來主義，是行不通的。這一點(diǎn)在理想不斷對組織進(jìn)行調(diào)整的過程中就能看出來。

理想學(xué)習(xí)華為陷入困境的根本原因在于過于關(guān)注表層機(jī)制而忽視底層邏輯。華為強(qiáng)大的區(qū)域銷售能力建立在幾十年積累的流程化管理、人才梯隊(duì)和IT系統(tǒng)之上，其“讓聽得見炮聲的人決策”的前提是有一套成熟的財(cái)務(wù)監(jiān)管、資源調(diào)配和績效評估體系作為保障。

理想在缺乏這些基礎(chǔ)條件的情況下盲目下放經(jīng)營權(quán)，必然導(dǎo)致管理失控。同樣，華為的PBC績效之所以有效，是因?yàn)榕c其“以客戶為中心、以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀及全員持股的激勵機(jī)制深度綁定，單純的考核工具移植難以奏效。理想忽略了華為管理體系是一個(gè)有機(jī)整體，孤立地復(fù)制單個(gè)模塊反而破壞了原有的管理生態(tài)。

華為與理想處于完全不同的發(fā)展階段和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。理想忽視了兩者在規(guī)模、行業(yè)和階段上的差異，將成熟企業(yè)的管理方法生搬硬套到高成長企業(yè)，必然導(dǎo)致水土不服。

而在學(xué)習(xí)華為的過程中，理想逐漸模糊了自己的戰(zhàn)略焦點(diǎn)。早期理想憑借精準(zhǔn)的“奶爸車”定位和增程技術(shù)路線，在細(xì)分市場建立了鮮明形象；而全面華為化后，理想同時(shí)追逐多個(gè)目標(biāo)：既要銷量增長又要利潤提升，既要保持產(chǎn)品創(chuàng)新又要強(qiáng)化流程管控，既要學(xué)習(xí)華為的狼性文化又要維護(hù)原有的工程師文化。當(dāng)資源和發(fā)力點(diǎn)分散在過多方向時(shí)，核心競爭力自然被削弱。

如今，隨著銷售體系再次回調(diào)，理想似乎正從對華為的盲目追隨中清醒過來，開始尋找適合自己的“第三道路”——在學(xué)習(xí)華為的“精華”之時(shí)，探索出一條符合自身發(fā)展且合適的系統(tǒng)性道路。

面對如今的中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)復(fù)雜程度，理想汽車的第三條道路必然是崎嶇的，但也是其走向自強(qiáng)的必經(jīng)之路。而現(xiàn)在，這條路才剛剛開始。