我見過很多管理者，都會犯同一個錯誤：把“人品好、老實”當成“靠譜”的同義詞。

我的公司也曾有一個員工，叫小陳。他是我一手招進來的，我看中的就是他身上的“靠譜”特質。他每次都能準時完成我布置的任務，從不抱怨。同事們都喜歡他，因為他總是笑呵呵的，樂于助人。每次開會，他都坐在角落，默默點頭。當別人問他意見時，他總是說：“我覺得都挺好的?！?/p>

在我的心里，小陳就是個“靠譜”的好員工。我甚至不止一次在團隊大會上表揚他，鼓勵大家向他學習。

但直到一次年終總結，我才被現(xiàn)實狠狠扇了一耳光。

我們團隊負責的兩個核心項目，一個由小陳主導，一個由小李主導。小李是個“刺頭”，想法多，話也多，經(jīng)常在會議上跟人爭得面紅耳赤。但我發(fā)現(xiàn)，他主導的項目，最終的業(yè)績增長了20%；而小陳主導的項目，業(yè)績只增長了不到5%。

那一刻我才發(fā)現(xiàn)，我一直引以為傲的“靠譜”，似乎沒那么"靠譜"。這種用“人品”和“老實”來定義的靠譜，正在悄悄地毀掉我的團隊。

一、當“人品式靠譜”綁架了團隊，危機就悄然降臨

為什么我們對“人品式靠譜”的追捧，會成為公司的管理陷阱？因為它讓我們的團隊陷入了以下幾種危機：

• 平庸的溫床：一個團隊的活力，來源于對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)和對新事物的探索。而“人品式靠譜”的人，往往是“維持現(xiàn)狀”的執(zhí)行者。他們害怕犯錯，害怕冒險，所以他們只會重復過去的成功，而不敢去開拓新的可能。當你的團隊里充滿了這樣的人，你的團隊就成了平庸的溫床。

• 責任的轉移：當一個項目失敗時，“人品式靠譜”的人會第一時間找到各種理由來解釋。他們會說：“我當時也是按照流程走的”、“我以為這個方案是最好的”。他們習慣于將責任轉移到制度或他人的身上，而不是去反思自己的決策。這讓團隊無法從失敗中吸取教訓，最終陷入重復失敗的怪圈。

• 溝通的黑洞：“人品式靠譜”的人，往往是溝通的黑洞。他們害怕沖突，害怕得罪人，所以他們會選擇模棱兩可的說法，或者干脆保持沉默。當你的團隊里充滿了這樣的人，信息的傳遞就會失真，決策就會變得低效。

二、重新定義“靠譜”：

從品行到產(chǎn)出

要打破這個陷阱，作為管理者，我們必須立刻停止以“人品好、老實”作為靠譜的標準。我們需要將“靠譜”重新定義為一種可量化的、結果導向的商業(yè)特質。

我開始做出改變。

我把我的“靠譜”標準，從“是否聽話”轉變?yōu)椤笆欠衲軇?chuàng)造價值”。

1. 明確“產(chǎn)出”的定義：我開始在每一次項目啟動前，都和團隊成員明確“靠譜”的定義。這個“靠譜”不再是“按時交差”，而是“在規(guī)定的時間內(nèi)，達到什么樣的結果”。我要求我的員工，不僅要告訴我他們會怎么做，更要告訴我他們?yōu)槭裁磿@么做。

2. 建立“結果”的有意義反饋：我建立了一個以“結果”為核心的反饋機制。無論員工的人緣有多好，無論他有多努力，只要他沒有達到預期的結果，我就要毫不留情地指出。我要求我的團隊，將失敗當作是學習的機會，而不是逃避責任的借口。

3. 擁抱“不靠譜”的創(chuàng)新：我開始鼓勵我的團隊，去擁抱那些“不靠譜”的想法。我告訴他們，一個真正有價值的創(chuàng)新，往往是從一個“不靠譜”的想法開始的。我要求他們，不僅要遵守規(guī)則，更要敢于打破規(guī)則。

“靠譜”不是一個形容詞，而是一個動詞。

一個真正的“靠譜”員工，不是那個總是點頭稱是、從不反駁的人。而是在你沒有想到的地方，主動承擔責任，為你創(chuàng)造驚喜的人。

所以，請勇敢地放下你對“人品式靠譜”的執(zhí)念吧。

去尋找那些敢于挑戰(zhàn)你、敢于承擔責任、敢于創(chuàng)造結果的人。

因為，一個團隊最大的財富，不是那些“好人”，而是那些真正能創(chuàng)造價值的人。

——完——