《黃太陽(yáng)供應(yīng)鏈筆記》此前發(fā)表過(guò)不少央國(guó)企成立供應(yīng)鏈公司，今天我們重點(diǎn)聊聊城投公司打造供應(yīng)鏈平臺(tái)的目的以及如何推動(dòng)其成功落地的要素。

城投公司開(kāi)展供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，若仍延續(xù)“給錢給人、只沖營(yíng)收”的傳統(tǒng)思路，注定難以持續(xù)。

真正要實(shí)現(xiàn)從“城市建設(shè)”向“產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)型，必須依靠集團(tuán)董事長(zhǎng)的高位推動(dòng)與系統(tǒng)謀劃。

其要想獲得成功，需要在三個(gè)維度上面發(fā)力：戰(zhàn)略與機(jī)制、資源與生態(tài)、風(fēng)控與運(yùn)營(yíng)。

一、戰(zhàn)略與機(jī)制：定方向、活組織

供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)能否持續(xù)，首先取決于戰(zhàn)略定位與內(nèi)部機(jī)制能否支撐市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)。

董事長(zhǎng)需親自協(xié)調(diào)國(guó)資委，將貿(mào)易納入集團(tuán)主業(yè)，符合監(jiān)管要求，為業(yè)務(wù)開(kāi)展鋪平道路。因此，需要在主業(yè)中新增供應(yīng)鏈的資質(zhì)。

同時(shí)，要建立市場(chǎng)化機(jī)制，轉(zhuǎn)化思維模式。打破傳統(tǒng)國(guó)企分配模式，構(gòu)建員工與企業(yè)的利益共享機(jī)制，激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)能，彌補(bǔ)國(guó)企在效率方面的短板。

最后，要深挖品類、運(yùn)營(yíng)品類，聚焦差異化品類深耕。避開(kāi)紅海大類商品，選擇具備產(chǎn)業(yè)鏈延伸潛力的小品種，做深做透，逐步構(gòu)建行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。

二、資源與生態(tài)：內(nèi)整外聯(lián)、賦能業(yè)務(wù)

供應(yīng)鏈不是單一貿(mào)易，而是資源整合與協(xié)同的過(guò)程，必須依靠系統(tǒng)力量。

董事長(zhǎng)需親自調(diào)動(dòng)投資、金融、財(cái)務(wù)等板塊資源，形成支持合力，改變供應(yīng)鏈公司“單打獨(dú)斗”的局面。在實(shí)際的咨詢過(guò)程中，我們看到供應(yīng)鏈公司靠刷臉推進(jìn)業(yè)務(wù)，實(shí)際難度挺大。

另外，要充分借助董事長(zhǎng)資源，主動(dòng)對(duì)接地方政府、省屬國(guó)企、制造業(yè)龍頭等，構(gòu)建多元合作網(wǎng)絡(luò)，共同投資、共建渠道、共享收益。

傳統(tǒng)的采購(gòu)人員轉(zhuǎn)型運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈平臺(tái)，由于缺乏運(yùn)營(yíng)思維以及固有的甲方思維，導(dǎo)致平臺(tái)運(yùn)營(yíng)難有起色。

加之業(yè)務(wù)復(fù)雜度增大，需要引入像有銀行供應(yīng)鏈金融經(jīng)驗(yàn)的人才以及互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人才，幫助搭建授信與風(fēng)控體系，強(qiáng)化業(yè)務(wù)金融屬性與合規(guī)經(jīng)營(yíng)能力。

三、風(fēng)控與運(yùn)營(yíng)：防風(fēng)險(xiǎn)、做實(shí)業(yè)務(wù)

脫離真實(shí)交易背景的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)不可持續(xù)，甚至帶來(lái)重大經(jīng)營(yíng)與廉政風(fēng)險(xiǎn)。

如果只是為了所謂的“政績(jī)”，刷虛假數(shù)據(jù)的貿(mào)易量，對(duì)于業(yè)務(wù)開(kāi)展沒(méi)有太大的意義。

在實(shí)際業(yè)務(wù)中，真正的賦能一線項(xiàng)目，落實(shí)真實(shí)貨物流轉(zhuǎn)和交易，重視利潤(rùn)與產(chǎn)業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)。

很關(guān)鍵一點(diǎn)在于董事長(zhǎng)應(yīng)以身作則，并通過(guò)制度設(shè)計(jì)、模式選擇與數(shù)字化工具，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位及流程的監(jiān)督，尤其防范內(nèi)部舞弊。

供應(yīng)商轉(zhuǎn)型升級(jí)也是一把手工程，需要城投董事長(zhǎng)真正理解品類特性、交易模式與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，避免被下屬信息蒙蔽，確保業(yè)務(wù)模式本身具備抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

其實(shí)在《》一書中有詳細(xì)介紹平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的能力建設(shè)，可以詳細(xì)閱讀。

總結(jié)：

城投供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)若想擺脫“營(yíng)收工具”的局限，實(shí)現(xiàn)真正轉(zhuǎn)型，必須跳出傳統(tǒng)路徑依賴。

這其中，董事長(zhǎng)作為“一把手”，不僅要把方向、定機(jī)制，更要整合資源、防控風(fēng)險(xiǎn)。

唯有系統(tǒng)謀劃、親自推動(dòng)，才能帶領(lǐng)城投在充分競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)鏈領(lǐng)域中走穩(wěn)、走遠(yuǎn)。

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