我一定要造出比豐田更好的車。

文 | 華商韜略

8月25日，宇通客車發(fā)布半年報顯示：期內(nèi)公司實現(xiàn)營收161.29億元，同比下降1.26%，但歸母凈利潤19.36億元，同比增長了15.64%。

最先把中國車干成世界第一的狠角色，開始王者歸來了！

【01 跌回十年前】

2015年，T7正式交付的當天，湯玉祥面對記者的采訪，一臉興奮。

因為這款車改變了產(chǎn)業(yè)格局，豐田柯斯達在中國高端商務(wù)車市場上一家吃獨食的局面，從此一去不復(fù)返。

比T7更讓湯玉祥興奮的是，當年宇通客車的銷量繼續(xù)創(chuàng)新高，歷史上首次突破7萬輛，連續(xù)第六年位居世界第一。

此時的湯玉祥，完全有理由相信，宇通的高增長還將繼續(xù)。

但歷史卻跟他開了一個殘酷的玩笑。兩年后的2017年開始，剛剛創(chuàng)造了歷史的宇通，突然遭遇銷量五連跌。

到2021年，年銷量只剩下4.1萬輛，比高峰時銳減近一半，一夜跌回十年前。

受此影響，宇通客車業(yè)績跳水。2022年上半年，更錄得公司上市后的首次虧損。

質(zhì)疑聲此起彼伏。很多人都在問，宇通怎么了？

股吧里，甚至有人傳言，這家身披著全球第一光環(huán)的客車巨頭，“要被收購了”，逼得官方不得不出面辟謠。

投資者的焦慮，可以理解。

但宇通的困局，卻并非孤例。近十年來，隨著高鐵和私家車的普及，人們的出行方式發(fā)生巨大改變。

越來越多的人，選擇高鐵和和私家車出行，而拋棄了大客車。

最直觀的體現(xiàn)，來自一組慘烈的數(shù)據(jù)。2012年，全國公路客運量高達355億人次。到2021年，只剩下47億人次，不及前者的零頭。

甚至，還不如30年前的1992年。

公路客運量的斷崖式下跌，加上突然爆發(fā)的疫情，導(dǎo)致大客車需求銳減，共享單車大行其道，公交需求進一步入冬，相關(guān)企業(yè)紛紛陷入經(jīng)營困境。

數(shù)據(jù)顯示，宇通交出虧損之之時，我國五大上市客車企業(yè)，悉數(shù)虧損。宇通，不過是被這個產(chǎn)業(yè)大趨勢裹挾下的一個樣本而已。

它依然是世界第一，但它的世界卻變小了。

在人類產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，伴隨一個產(chǎn)業(yè)衰落而消失的企業(yè)，不計其數(shù)。但也有不少企業(yè)幸存下來，開辟了第二增長曲線。

典型如，微軟在操作系統(tǒng)之外，做大了云計算。

宇通，能否走出目前的低谷，找到第二增長曲線？

回答這些問題，要從宇通的歷史講起。

【02 種地要看天氣】

宇通的奇跡，始于一種中國特有的國情車——臥鋪車。

90年代初，伴隨著城市化，各地農(nóng)民工像潮水般涌向沿海城市，也帶火了公路客運。

彼時的湯玉祥，只是鄭州客車廠（宇通前身，1993年改制）的一名車間主任。由于國家取消統(tǒng)購統(tǒng)銷，鄭州客車廠陷入滯銷，最難的時候一度靠焊接防盜門為生。

湯玉祥雖然職位不高，但他負責(zé)的試制車間承擔(dān)著新產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)。不斷涌動的民工潮讓他嗅到了商機，他帶領(lǐng)車間一班人馬，以前瞻性的眼光開發(fā)出國內(nèi)第一款臥鋪車。

經(jīng)常坐車的人都知道，長時間乘車是一種痛苦的體驗，而當時的國產(chǎn)客車不但技術(shù)含量低，舒適性也很差。

臥鋪車的出現(xiàn)是一種突破，它將座位換成臥鋪，讓乘客可以舒服地一覺睡到目的地，免去了舟車勞頓的辛苦。因此，一經(jīng)推出就引爆了市場。

憑借這款車，宇通一夜成為市場明星，在全行業(yè)大衰退的1994年，實現(xiàn)銷量翻倍。湯玉祥也順勢成為公司副總經(jīng)理，緊接著是公司一把手。

臥鋪車的技術(shù)含量并不高，暢銷的關(guān)鍵在于抓住市場需求。宇通之后，很多企業(yè)也推出了臥鋪車，但宇通獲得了成功。這又是為什么呢？

“我們能夠做好，是因為下的工夫多一些。”湯玉祥解釋說。

湯玉祥有一套種地理論，在他看來，做企業(yè)就像種地，“一遍不鋤地，莊家就長不好，一點都不能偷懶。”

這是種地的第一個要訣，精耕細作。

第二個要訣，專注。不能種著白菜，看到那邊的蘿卜好，就半途而廢。在宇通崛起為世界第一的過程中，湯玉祥始終專注于客車，哪怕心中有重卡情結(jié)，也輕易不嘗試。

曾經(jīng)有人問湯玉祥，為什么不介入轎車市場，他回答：“做好客車這塊業(yè)務(wù)是根本，我個人比較笨，暫時不會考慮其他產(chǎn)業(yè)的布局。”

第三個要訣，前瞻性。種地要抬頭看天氣，了解市場行情，不能一味埋頭苦干，否則種出來的東西爛在地里也沒人要。

“我是一個企業(yè)家，有時也被人稱作‘商人’，所以我會選擇最恰當?shù)臅r機做最恰當?shù)氖??！?/p>

【03 造世界最好的車】

臥鋪車改變了宇通客車的命運。

但彼時的中國客車行業(yè)依舊很落后，大多數(shù)企業(yè)并不具備自主研發(fā)能力，充其量就是一個大的組裝廠。

這樣的局面已經(jīng)延續(xù)了幾代人。

技術(shù)員出身的湯玉祥不認命，他相信，只有技術(shù)領(lǐng)先才能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

客車技術(shù)的關(guān)鍵在底盤。很多國內(nèi)企業(yè)為了圖省事，要么直接用卡車底盤，要么不惜重金進口底盤。

為了打破這種壟斷，湯玉祥把目光投向了國外。

2002年，宇通和德國MAN公司成立了合資公司。在此期間，宇通不但掌握了底盤技術(shù)，更重要的是，通過向西方學(xué)習(xí)，改進了自己的流程管理能力。

合資期間，湯玉祥曾數(shù)次參觀MAN工廠，每一次都深受震撼。

從工人們一絲不茍的態(tài)度，到每月校核一次的扭力扳手……湯玉祥第一次感受到，與高手過招的差距。

這種差距，曾給他留下過慘痛的記憶。

2000年，浙江海寧縣購買的15輛宇通客車，因為轉(zhuǎn)向臂斷裂，發(fā)生數(shù)起交通事故，最終被當?shù)卣邸?/p>

海寧事件，給宇通沉重一擊，也讓湯玉祥意識到技術(shù)和流程管理的重要性。

他利用一切機會，向MAN工廠學(xué)習(xí)。同時，聘請SAP、IBM、羅蘭貝格等國際知名巨頭，上馬ERP、CRM等信息化項目。

這些項目，讓宇通的管理效率脫胎換骨。

1998年，宇通靠人治，湯玉祥一管到底，有制度沒流程。到了2010年，宇通規(guī)模增長了許多倍，湯玉祥反倒有時間，跑上海世博園，一逛就是三天。

這種管理效率的提升，反過來，推動了宇通研發(fā)實力的增長。

電泳是一種大客車涂裝技術(shù)。過去，普通的噴涂工藝，耐鹽霧時間僅為240小時。

宇通投入大量資金研發(fā)，推出整車電泳工藝，將這一時間延長至1000小時，大大提升了車輛的防腐防銹能力。

新技術(shù)在征戰(zhàn)高溫濕熱的古巴、委內(nèi)瑞拉市場時，發(fā)揮了重要作用。

在宇通推出T7之前，豐田柯斯達壟斷了中國高端商務(wù)車市場。這讓一輩子造車的湯玉祥如鯁在喉。

“我一定要造出比他們更好的車?！?/strong>這句話在他心里憋了幾十年。

最后，終于有了T7。

為了研發(fā)這款車，宇通整整花了十幾年。期間，成了三次攻關(guān)小組，換了四個項目經(jīng)理，碰到無數(shù)的技術(shù)難題，幾度想要放棄。

動力總成是最大的攔路虎之一。在多次實驗失敗后，他們轉(zhuǎn)而向西方產(chǎn)品學(xué)習(xí)，再次升級研發(fā)系統(tǒng)，終于跨過這道坎。

比亞迪一直被認為是中國新能源汽車的引領(lǐng)者。

但其實，宇通早在1999年國家還沒補貼時，就推出首款純電動客車。彼時的比亞迪，還只是一家電池生產(chǎn)企業(yè)。

因為宇通的存在，客車行業(yè)成為中國汽車工業(yè)的一道風(fēng)景線。當很多乘用車企業(yè)還在用市場換技術(shù)時，宇通已經(jīng)走出國門，用技術(shù)換市場。

【04 賣到全世界】

2003年，宇通在國內(nèi)做到行業(yè)老大后，將目光投向海外。

古巴是湯玉祥關(guān)注的重點。此前，也有國內(nèi)企業(yè)去征戰(zhàn)過，但由于質(zhì)量差、維修和保養(yǎng)等配套跟不上，鎩羽而歸，并給當?shù)亓粝虏缓玫挠∠蟆?/p>

湯玉祥決定改變這種局面，“宇通客車在海外市場要做的事情，就是把中國客車的口碑先做起來，要讓中國品牌在世界上有尊嚴?！?/strong>

為了捋順市場，湯玉祥連續(xù)三年親赴古巴，與當?shù)劁N售一起做調(diào)研。

在視察中，他發(fā)現(xiàn)一個問題。截至2006年，宇通在古巴共賣出1000多輛車，其中200多輛都停駛了。原因有很多，如車輛過保、客戶沒錢買配件等。

這讓湯玉祥很生氣，他當即召開緊急會議，商討對策。

最終，宇通在古巴建起了2個大型維修站和14個服務(wù)站，一旦車輛有故障，維修人員可隨時趕赴現(xiàn)場。此外，技術(shù)人員還會提前告訴客戶，哪輛車該維修、保養(yǎng)了。

有下屬認為宇通只要賣車就行，湯玉祥的回答是：“我不允許！”

服務(wù)能到達的地方才去賣車，這已經(jīng)成為宇通的市場準則。在這個準則的指導(dǎo)下，宇通堅持為客戶創(chuàng)造價值，滿足客戶的有理需求。

古巴是個缺錢的國家，湯玉祥專門為此定下一個規(guī)則：允許他們賒銷，沒有上限。

2008年金融危機時，很多外國企業(yè)都撤走了，宇通卻堅持留下來。不但留下來，還給對方提供了500萬美元的配件。

有了這層關(guān)系后，宇通在古巴順風(fēng)順水，到2016年累計銷售客車5827輛，市場占有率超過90%。古巴大街上，跑的客車幾乎全是宇通牌。

湯玉祥是一個有大格局的人，早在很多年前，他就意識到，宇通要做強做大，就必須走出國門，在國際市場上占據(jù)一定地位。

與此同時，他又是一個能低下頭，喜歡踏實做事的人。

這一點集中體現(xiàn)在他的種地理論上。在湯玉祥看來，“海外市場就是一塊土地，播種、施肥、除草、澆水哪個環(huán)節(jié)都不能少，土地肥沃了，你才會看到回報。”

剛進入海外市場時，湯玉祥像個獵人，槍口隨時對準飛鳥。后來他發(fā)現(xiàn)，這種策略并非長久之計，于是要求下屬從獵人變成農(nóng)民，打陣地戰(zhàn)，而不打游擊戰(zhàn)。

“我們不做（風(fēng)口上的）飛豬，我們要把眼下的‘家庭作業(yè)’做好。”湯玉祥表示。

在美洲耕耘十幾年，湯玉祥成功探索出宇通模式，其核心是一國一策，扎扎實實做口碑。

歐洲是世界客車工業(yè)的發(fā)源地。想把古巴經(jīng)驗復(fù)制過去并不容易，他必須比任何時候，都更有耐心。

“宇通對歐洲市場銷量、利潤不設(shè)預(yù)期，慢慢完善，慢慢來?！?/p>

為此，湯玉祥穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步步在法國建起歐洲最大配件中心,并打造一支研發(fā)團隊，專門為歐洲開發(fā)最適合的產(chǎn)品。

經(jīng)過多年苦心經(jīng)營，逐漸形成以法國為中心，輻射整個歐洲的銷售網(wǎng)絡(luò)。

美洲和歐洲，只是宇通進軍海外市場的一個縮影。今天，宇通客車已遠銷130多個國家和地區(qū)。

【05 引領(lǐng)新能源時代】

對于造車，湯玉祥一再強調(diào)他的種地理論。

種過地的人都知道，這行業(yè)一定程度上，是靠天吃飯。如今，宇通和所有客車企業(yè)一樣，遭遇了災(zāi)害天。

全球客車市場，正以肉眼可見的速度在衰退。

盡管這個市場不可能徹底消失，但要回到2012年之前，中國公路客運量大爆炸的時代，也幾乎不可能。

和其他客車企業(yè)一樣，宇通想突圍，只有兩條路可走：要么進行技術(shù)升級，要么開拓新的疆土。

技術(shù)不但推動行業(yè)進步，也能給行業(yè)續(xù)命。彩電行業(yè)歷經(jīng)CRT、液晶、OLED等技術(shù)演進，盡管消費人群在縮小，仍維持了一個規(guī)模較大的市場。

同樣，客車行業(yè)也在經(jīng)歷類似的技術(shù)演進——從燃油向新能源轉(zhuǎn)變。

作為全球客車之王，宇通積極發(fā)展新能源，不但在比亞迪之前，推出首款純電動客車。近年來，還加速布局氫能產(chǎn)業(yè)鏈，打造了一系列氫能源商用車。

與客車相比，商用車是一個更寬泛的概念。

湯玉祥打破過去宇通不做卡車的禁忌，不斷開發(fā)出新能源卡車、氫燃料攪拌車……從單純的客車企業(yè)，逐漸演變?yōu)橐患疑逃密嚻髽I(yè)。

這樣的轉(zhuǎn)變，對宇通來講，困難重重，畢竟，在這個自己并不熟悉的領(lǐng)域，已經(jīng)擁擠著太多的競爭者。

先不說，奔馳、沃爾沃、MAN這樣的跨國巨頭，就算在國內(nèi)，東風(fēng)、福田、江淮等商用車企業(yè)也實力強勁，還有吉利這樣的乘用車企業(yè)，躍躍欲試。

但眼下的宇通，要扭轉(zhuǎn)頹勢，除了開疆拓土，也沒有更好的辦法。

事實上，作為全球最大的商用車企業(yè)之一，德國MAN也是在不斷拓展新產(chǎn)線的過程中，一步步壯大起來的。

從最早生產(chǎn)拖拉機，到后來造卡車和客車……二戰(zhàn)時，一度還造過坦克和潛艇發(fā)動機。

只不過，對本來想好要退居二線的湯玉祥來說，這并不是個好消息。

在客車行業(yè)大爆發(fā)的2010年，湯玉祥辭去總經(jīng)理，讓老將牛波執(zhí)掌宇通客車。一開始，順風(fēng)順水。

但2016年以后，客車行業(yè)陷入大蕭條，牛波也吃不消了。

連續(xù)三年的銷量下滑后，65歲的湯玉祥再也坐不住了，于2019年重新披掛上陣。

此后，宇通在戰(zhàn)略布局上的動作不斷。

比如，開發(fā)新能源輕卡、中卡、重卡，投入85億元，打造新能源商用車基地。再比如，與寧德時代簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，攜手推動商用車電動化。

比如，持續(xù)加大海外市場，尤其海外新興市場的開發(fā)，并且針對不同國家市場特點推出“一國一策”策略。

但同往常一樣，內(nèi)部變革激烈的宇通，給外界的卻是一如既往的平淡和平常，這也是湯玉祥始終如一的風(fēng)格：

寧做過頭事，不說過頭話。

這個真正的行動派，在總結(jié)成功經(jīng)驗時，曾說過：“宇通之所以客車業(yè)務(wù)做到領(lǐng)先地位，就在于我們始終不斷調(diào)整自己，以適應(yīng)市場的千變?nèi)f化?！?/strong>

而事實證明，湯玉祥再一次獲得了成功。在新能源的強勢突圍，與持續(xù)強化海外市場，尤其包括國內(nèi)市場在內(nèi)，持續(xù)邁向客車新能源化的趨勢之下，宇通客車不但繼續(xù)穩(wěn)住了行業(yè)龍頭地位，也不斷將盈利能力推向了新高。

其最新成績單是：

8月25日，宇通客車發(fā)布半年報顯示：期內(nèi)公司實現(xiàn)營收161.29億元，同比下降1.26%，但歸母凈利潤19.36億元，同比增長了15.64%。

最先把中國車干成世界第一的狠角色，開始王者歸來了！

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