不少企業(yè)在啟動人效管理項目后，習(xí)慣于通過人力資源部將激進的人效標準向業(yè)務(wù)部門進行分解，“以考代管”的傾向非常明顯。

而業(yè)務(wù)部門在承接了經(jīng)營指標后，又“平白無故”地被加試了一組人效指標，自然是極度抗拒。更何況，在他們年初的經(jīng)營計劃里，根本沒有將“人效”作為主要參考因素，一年下來，能達標的業(yè)務(wù)部門自然是寥寥可數(shù)。

此時，人力資源部自然就陷入了尷尬——要是強行按照年初的設(shè)定進行考核，自己必然被群起而攻之，而后就是法不責(zé)眾；要是放棄考核，又損傷了自己和企業(yè)的權(quán)威，以后再提到要考核人效，就沒人信了。

那么，這種尷尬應(yīng)該怎么破解呢？

01 重塑人效管理理念

大多企業(yè)里，老板之所以心急火燎地啟動人效管理，是因為他們把人效管理看得太簡單。

過去，他們很直觀地感受到企業(yè)里的“編制有浪費、組織不協(xié)同、整體效率不高”，但一直沒有客觀的數(shù)據(jù)來佐證他們的猜想，加上各級干部們的表演、叫苦，有點吃了啞巴虧的感覺。而現(xiàn)在，有了人效這類大家都追捧的指標，他們似乎就“有數(shù)可依”，于是，竭盡所能地想要盡快清除浪費。

在老板的眼中，既然浪費已經(jīng)很明顯了，那么就應(yīng)該直接提出人效標準，而后以組織權(quán)威來強制執(zhí)行。加之經(jīng)濟寒冬形成的壓力，他們的意愿更加強烈——如果這么明顯的人力浪費還不清除，還留著過年嗎？

問題是，老板和他手下的干部之間，永遠存在信息不對稱。老板大可以通過人力資源部門設(shè)定人效標準，要么是達到公司統(tǒng)一要求的水平（如人均營收10萬美元），要么是達到公司統(tǒng)一的增速（如人效提升30%），但帶團隊干部們永遠有自己不能達成的理由，要么是業(yè)務(wù)初期要扶持，要么是業(yè)務(wù)攻堅期要傾斜，要么是業(yè)務(wù)不確定期要儲備……

于是，所謂粗暴的人效管理，根本就落地不下去，還會引發(fā)強烈的內(nèi)部沖突，最終人力資源部一定是那個承擔(dān)了所有責(zé)難的冤種。老板埋怨他們落地不了人效管理這個“簡單政策”；而各個受到人效考核壓迫的部門又埋怨他們不顧業(yè)務(wù)實際情況，充當(dāng)“劊子手”；人力資源部也是接到“飛來大鍋”，委屈至極。最后的結(jié)果，一定是三方都不滿意。

仔細想想，老板們提人效的要求雖然正確，但他們?nèi)诵А耙坏肚小钡脑O(shè)定難道不粗暴嗎？各個部門雖然都有人力的浪費，但干部們提出的理由難道沒有一點道理嗎？人力資源部雖然看似蒙冤，但他們又真的發(fā)揮了專業(yè)職能部門的作用嗎？說到底，三方都有問題，對于人效管理都沒有正確的理解。

真正的人效管理，不是通過“一刀切”的標準設(shè)定來“以考代管”，而應(yīng)該是在理解戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，為各個前臺業(yè)務(wù)部門和中后臺職能部門合理配置人力資源，設(shè)定不同的產(chǎn)出指標。換言之，要設(shè)定各個部門的人效標準，一定是基于高階人效指標，而不僅僅是人均營收這類低階指標，這就是穆勝咨詢提倡的“人效解碼”。不僅如此，針對這種投產(chǎn)比（效能）的設(shè)定，還應(yīng)該應(yīng)用各類組織與人力資源創(chuàng)新手段進行合理干預(yù)，實現(xiàn)人效提升的速贏，這就是我們提倡的“人效賦能”。

不少企業(yè)在人效管理上都想走捷徑，但捷徑，往往都是陷阱。掉入陷阱后，拿出“地圖”來，重新學(xué)習(xí)吧！

02 設(shè)計人效考核接口

即使我們通過人效解碼，對各個業(yè)務(wù)部門和職能部門設(shè)定了精準的人效指標，但大量企業(yè)仍然需要面對一個問題——人效考核是新增的政策，如何與企業(yè)原有的績效考核系統(tǒng)進行結(jié)合？

說實話，大多企業(yè)在開展所謂“人效管理”的運動之前，根本就沒有想清楚這個問題。

一類錯誤是“專項考核”。

選擇這種模式的人力資源部，他們認定的道理很簡單——既然是老板高度重視的，那就應(yīng)該是重中之重，應(yīng)該單獨考核。于是，他們單獨頒布政策，并把人效考核的結(jié)果強聯(lián)動到年終獎金、次年人力分配等重點利益上。

人效的確是核心的經(jīng)營指標，這種聯(lián)動的道理沒有太大問題，問題是，在談好的績效承諾基礎(chǔ)上，突然增加條款，怎么看都有點不符合契約精神。如果形成了這種情緒，即使人效考核的政策有道理，也很少會有人接受。

這樣做的另一個困擾是，如果人效考核真的比原來的績效考核還重要，那理性的干部是不是應(yīng)該寧愿業(yè)務(wù)跑得慢點，也不能浪費人力。難道，這是企業(yè)需要導(dǎo)向的業(yè)務(wù)思路？

另一類錯誤是讓人效指標簡單加載在原來的績效指標上。

如果企業(yè)采用了平衡記分卡的績效指標體系，人效顯然是典型的財務(wù)類指標，這類指標在平衡記分卡中占比在25%-30%之間，剔除原來就存在的營收、利潤、現(xiàn)金流、ROE等經(jīng)營指標，人效指標又能占到多少權(quán)重呢？最多最多也不過8%吧，能給出這種權(quán)重的，企業(yè)都是下了巨大的決心。

試問，在這樣的權(quán)重設(shè)定里，又有多少被考核部門會重視人效呢？企業(yè)導(dǎo)向人效提升的目的又如何達成呢？

如果我們理解了人效管理的邏輯，就應(yīng)該明白，人效指標既應(yīng)該擁有獨立的位置，也應(yīng)該融入績效管理系統(tǒng)。一般情況下，它是類似“紅線指標”的存在，企業(yè)在人效標準的紅線之上，追求營收、利潤等經(jīng)營類指標產(chǎn)出的最大化，這才是企業(yè)真正的導(dǎo)向。而如果被考核部門找到了經(jīng)營竅門，在確保經(jīng)營產(chǎn)出最大化的前提下，讓人效提升進入了快車道。那么，又應(yīng)該為其配置額外的獎勵，如人工成本結(jié)余分享、干部任用提拔等。

說實話，想到這一層的，都是對于人效管理的理解到了一定境界的人。

03 精耕人效提升試點

理解了人效管理的復(fù)雜性，老板們應(yīng)該就不會要求大干快上。其實，對于任何一個類似改革的行動，企業(yè)都應(yīng)該有序推進，不應(yīng)該期待一夜之間天翻地覆。還是那句話，如果有那種不切實際的期待，只能證明他們沒有理解這個東西。

所以，我們對所有想要實施人效管理的企業(yè)，都要求他們先做試點。什么是試點？就是那種有人效提升潛力，能夠通過“人效解碼”和“人效賦能”手段來拿到結(jié)果的業(yè)務(wù)單元。

我們建議，企業(yè)搭建能參與到人效管理試點的混搭精英團隊，這個團隊以HR骨干為主，兼顧業(yè)務(wù)、財務(wù)人員，甚至還應(yīng)該包括外部的咨詢專家。搭建這個團隊的目的是，讓試點項目在方法、數(shù)據(jù)、權(quán)限、資源上都獲得最優(yōu)配置。當(dāng)然，為了實現(xiàn)這種效果，我們也強烈建議老板親自掛帥。畢竟，在任何企業(yè)里，都是老板的關(guān)注點在哪里，資源和權(quán)力就在哪里，這是突破改革阻礙的最佳路徑。

企業(yè)也應(yīng)該明確這個團隊的定位。他們不是被動執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決策的提線木偶，而應(yīng)該是人效管理的排頭兵、攻堅隊，要負責(zé)把外部導(dǎo)入的人效管理理念方法，變成可落地的內(nèi)部政策和工具，要通過試點來驗證政策和工具的合理性，摸索出屬于自己企業(yè)的、獨到的人效提升之路。

在這個項目和團隊里，HR、財務(wù)、業(yè)務(wù)人員都被要求跳出原有的專業(yè)邏輯，聚焦生意，思考如何提升人效。當(dāng)他們圍繞一個主題時，就會發(fā)現(xiàn)很大的協(xié)同空間，也會發(fā)現(xiàn)專業(yè)上有很大的創(chuàng)新潛力。

例如，當(dāng)團隊發(fā)現(xiàn)一個業(yè)務(wù)流程上的堵點是造成人力浪費的關(guān)鍵，業(yè)務(wù)就會和人力重新探討流程再造，財務(wù)則會進行預(yù)算投入的調(diào)整，也會調(diào)整經(jīng)營指標的設(shè)定，以匹配流程的重塑。他們都做了原來工作清單里沒有要求的事，但這些事似乎又異常重要，且本身就屬于他們的專業(yè)。這就好比一個創(chuàng)業(yè)團隊各司其職，為“企業(yè)”的生存發(fā)展各展其長。

換言之，那種想“混項目”的人，根本就不應(yīng)該進入這個團隊，進入了這個團隊后也會被淘汰，因為他面對這個壓力極大的攻堅任務(wù)，不能提供價值增量。

如果這個項目正常推進，企業(yè)在人效管理上就不僅沉淀了一套方法，還培養(yǎng)了一批人才。而后，方法和人才就像人效管理的種子，在第二年可以在更大的范圍內(nèi)開花結(jié)果，直至全面鋪開。

朋友們，你們企業(yè)做了人效管理嗎？是不是做得太草率了？如果是，按照我的建議重來一遍吧。答應(yīng)我，這次，我們玩真的！