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火鍋賽道迎新動作！海底撈首家社區(qū)店開業(yè)，不再緊盯一線核心商城，而是扎根居民樓下，以“多品類、長時段、輕量化” 玩法瞄準(zhǔn)社區(qū) “一老一小” 及家庭客群，打造 “家門口的餐廳”。

過去海底撈大店多扎根商圈靠聚會吸客，如今面臨優(yōu)質(zhì)商圈見頂、非高峰坪效低的問題。

此次社區(qū)店“換賽道”，200㎡門店配 200㎡外擺區(qū)，設(shè)泡泡屋與早餐車，涵蓋火鍋、早餐、熟食、夜宵擼串，早 6 點營業(yè)至凌晨 3 點承包全天用餐場景。

定價也親民，手作鮮包 2.9 元起、現(xiàn)炸麻花 1.5 元一個，還推老人敬老折扣、家庭兒童餐，直接對標(biāo)社區(qū)早餐店、熟食店。

海底撈這波操作，是為破局找新增長點，還是要改寫社區(qū)餐飲玩法？

01■海底撈殺進(jìn)社區(qū)！200㎡小店賣早餐、搞外擺，

還專寵 “一老一小”

近期，海底撈首家社區(qū)店開業(yè)，這是其首次以多品類、長時段、輕量化的方式試水社區(qū)火鍋模式。因此，該店在選址、門店模式、品類打造、定價體系上與商城門店有所不同。

1、選址偏向高密度住宅區(qū)域，貼近居民日常場景，錨定 “一老一小” 客群

與以往的商城店不同，此次海底撈社區(qū)店位于北京沙河玖耀里西區(qū)商業(yè)中心底層。該區(qū)域步行十分鐘可達(dá)地鐵站，周邊還有多條公交線路，居民出行十分便捷。

此外，該區(qū)域周邊住宅密度高，還匯集了魔方公寓等租賃性住宅，一公里范圍內(nèi)常駐人口約 3.84 萬人。在人口密集的同時，客群也呈現(xiàn)多元化態(tài)勢：

一方面，從社區(qū)結(jié)構(gòu)來看，沙河鎮(zhèn)呈現(xiàn)“一老一小” 特點，即老年人口和兒童人口占比較高； 另一方面，玖耀里西區(qū)本身聚集了大量親子業(yè)態(tài)，是附近家庭的主要消費場所； 此外，區(qū)域內(nèi)還有北京航空航天大學(xué)沙河校區(qū)、北京郵電大學(xué)沙河校區(qū)等高校，年輕消費群體穩(wěn)定。

2、產(chǎn)品方面，非單純的火鍋，而是“火鍋+早餐+熟食+小吃”的組合

火鍋作為海底撈的核心業(yè)務(wù)，社區(qū)店自然引入了海底撈傳統(tǒng)火鍋菜品體系，包括多種鍋底、肉類、海鮮、蔬菜、小料等。

當(dāng)然，社區(qū)店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并非只有單純的火鍋，而是“火鍋 + 早餐 + 熟食 + 小吃” 的組合，覆蓋居民不同場景的需求。

其中早餐系列包括手作鮮包、現(xiàn)炸麻花、小籠包、餃子、奶皮子酸奶、茶葉蛋、粥、豆?jié){等； 而熟食小吃則有五香熏雞肉、兔腿、醬牛肉、椒麻雞、手撕兔、檸檬鳳爪等； 鹵味涵蓋藕餅、鍋巴土豆、炸雞塊、茴香小油條等炸品； 至于夜宵則以烤串為主。

這種產(chǎn)品設(shè)計，是針對不同用餐場景設(shè)計的。如門店入口或周邊設(shè)置熟食小吃檔口，規(guī)劃有鹵味，定位為“即買即走” 的社區(qū)熟食；而社區(qū)店設(shè)置的早餐車，則圍繞社區(qū)便民剛需做設(shè)計。

3、200平，有外擺區(qū)，早餐車、泡泡屋，主打輕量性設(shè)計

和以往的大店相比，海底撈社區(qū)店門店空間較小，面積在 200 平米上下，可劃分為內(nèi)區(qū)和外區(qū)。

內(nèi)區(qū)為就餐區(qū)，設(shè)有 16 個卡座，其中有三個大桌，其余為中小桌，整體空間相對緊湊。

外區(qū)包括泡泡屋和早餐車以及外擺區(qū)。泡泡屋僅有五個，空間較為私密，不僅可作為包間使用，在就餐高峰期還能承擔(dān)客戶等餐的功能。

而早餐車承擔(dān)著早餐銷售的任務(wù)，是一輛白色餐車。透過餐車窗戶，能看到身穿白色工裝的服務(wù)員在現(xiàn)場制作早餐，比如手工包子、現(xiàn)炸麻花等。而外擺區(qū)，有三個多座位，即可用于等餐，也可露外就餐。

這樣的空間設(shè)計，將海底撈社區(qū)店的營業(yè)時長從早上 6 點延長至凌晨 3 點，幾乎覆蓋了一天中的全部餐飲需求時段，充分滿足社區(qū)居民在不同時間段的就餐需要。

4、價格親民，還針對家庭、兒童、銀發(fā)客群設(shè)置針對性套餐

在定價方面，海底撈社區(qū)店價格更加親民。以早餐為例，手作鮮包售價 2.9-4.5 元，現(xiàn)炸麻花僅 1.5 元一個。為了吸引不同客群前來消費，門店還針對不同時間段和不同客群采取差異化定價策略。

如針對銀發(fā)客群，就推出了 9 月特色敬老季活動：60-69 周歲顧客憑身份證立減 20 元；70-79 周歲顧客立減 30 元；80 周歲及以上顧客立減 40 元。

而且在活動限定時間（下午 2 點到 5 點）內(nèi)，門店會優(yōu)化安排座位，并為銀發(fā)顧客提供免費菜品和手部護(hù)理服務(wù)。

02■火鍋巨頭為何要

搶社區(qū)餐飲的生意？

1、從市場角度來看，海底撈社區(qū)店的定位是“家門口的餐廳”，旨在打造貼近社區(qū)居民生活的餐飲服務(wù)場所

長期以來，海底撈深耕的市場區(qū)域多為一線核心商城，其服務(wù)體系和門店模型也圍繞商城門店設(shè)計。不過隨著時間推移，商城火鍋店面臨三大挑戰(zhàn)：

一是門店數(shù)量已突破千家，優(yōu)質(zhì)商圈資源已開發(fā)殆盡； 二是火鍋作為偏聚會屬性的餐飲品類，天然依賴午餐和周末客群，其余時段坪效較低； 三是距離客群較遠(yuǎn)，培養(yǎng)客群長期消費習(xí)慣的難度較大。

基于商城門店的這三大劣勢，以高頻、便利、情緒需求驅(qū)動消費的社區(qū)門店自然成了熱門選擇。

一是社區(qū)客群以家庭和銀發(fā)族為主，這類群體更注重便利性、性價比與情感聯(lián)結(jié)，海底撈可通過推出兒童餐、設(shè)置敬老折扣（如 80 歲以上老人立減 40 元）、聯(lián)動親子業(yè)態(tài)等方式，精準(zhǔn)匹配需求，從而擴充更龐大的客群； 二是社區(qū)店嵌入居民日常生活場景，通過“火鍋 + 早餐 + 熟食” 的產(chǎn)品組合打破單一場景限制，有效提升非高峰時段的營收； 三是通過小店模式壓縮人工和租金成本，以“家門口的餐廳” 為核心打造社區(qū)門店，快速試水社區(qū)模式的增長可能性。

2、從戰(zhàn)略角度，面對業(yè)績壓力，海底撈需要新的增長點

社區(qū)店模式（面積約 200 平方米，輔以 200 平方米外擺區(qū)）相較于動輒數(shù)百上千平米的大店，具有投資更輕、運營更靈活、更容易復(fù)制的特點，這一模式有助于海底撈開拓新市場。

一是社區(qū)門店可承擔(dān)前置倉與線下體驗點的雙重功能，能更好地支持外賣、外帶、預(yù)制菜零售等業(yè)務(wù)，滿足消費者多元消費場景的需求； 二是通過社區(qū)店探索“火鍋 +” 模式，既能增加收入來源，也能幫助海底撈在眾多火鍋品牌中形成差異化競爭優(yōu)勢； 三是這一模式體現(xiàn)出海底撈從側(cè)重堂食，向“到家 + 到店” 業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略意圖； 四是社區(qū)店有針對性地服務(wù)“一老一小” 這類核心客群，能夠有效吸引家庭消費者與銀發(fā)族，進(jìn)一步擴大客群覆蓋范圍。

3、從運營角度，海底撈社區(qū)店通過“一店多能”，成功轉(zhuǎn)型成高頻的 “社區(qū)餐飲綜合服務(wù)站點”。

它不僅與其他火鍋店競爭，還在和社區(qū)內(nèi)的早餐店、熟食店、便利店乃至“深夜食堂” 展開競爭，憑借多元服務(wù)在社區(qū)場景中獲得了更強的生命力與更高的盈利效率。

而此次海底撈社區(qū)店的 “一店多能”，本質(zhì)上是將自身從傳統(tǒng)的、低頻消費的 “火鍋專門店”，轉(zhuǎn)型為高頻服務(wù)的 “社區(qū)餐飲綜合服務(wù)站點”。

首先，社區(qū)店將營業(yè)時間延長至早 6:00 - 次日凌晨 3:00，全面覆蓋早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵四大消費場景，把一天中的各個時段都轉(zhuǎn)化為潛在營收機會。

這意味著同一張桌子一天內(nèi)可被使用 5 次，其坪效遠(yuǎn)高于僅做晚餐的傳統(tǒng)火鍋店。

其次，在有限的店鋪面積內(nèi)，社區(qū)店通過增加高周轉(zhuǎn)率的品類，最大化每一平方米的產(chǎn)出。

例如，早餐檔口設(shè)置在門店入口處，居民無需進(jìn)店即可快速購買，相當(dāng)于一個“迷你早餐店”；熟食檔口提供鹵味、炸品（如檸檬鳳爪、鍋巴土豆），滿足居民下班順手帶菜回家的需求，直接與社區(qū)熟食店形成競爭優(yōu)勢。

最后，空間功能的動態(tài)切換，讓店鋪物理空間在不同時段服務(wù)于不同業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了極高的空間利用效率。

比如外擺區(qū)的“泡泡屋”，在午市時段可作為等位區(qū)緩解用餐高峰壓力，到了晚間和夜宵時段，則轉(zhuǎn)變?yōu)槭軞g迎的用餐區(qū)，充分盤活空間資源。

小結(jié)：

海底撈闖社區(qū)是破局還是攪局？

一邊是商城店“增長見頂” 的困境 —— 優(yōu)質(zhì)商圈被搶完、非高峰時段門店空蕩蕩、想培養(yǎng)長期客群卻難抵距離阻隔； 另一邊是社區(qū)店 “多點開花” 的野心 ——200㎡小店撬動全天營收、1.5 元麻花拉近距離、敬老折扣圈住銀發(fā)客群，甚至把早餐店、熟食店都變成了競爭對手。

海底撈這步“社區(qū)棋”，確實下得夠妙：用 “火鍋 +” 打破場景限制，靠輕量化降低運營壓力，以精準(zhǔn)服務(wù)抓住 “一老一小”。

但熱鬧背后，挑戰(zhàn)也藏在細(xì)節(jié)里 —— 如何平衡火鍋的 “聚會屬性” 與社區(qū)的 “高頻剛需”？怎樣在低價親民的同時保證利潤？又能否持續(xù)應(yīng)對社區(qū)餐飲 “小而靈活” 的本土化競爭？

畢竟，社區(qū)餐飲不是簡單的“把店開在樓下”，而是要真正融入居民的日常。海底撈能否從 “商圈網(wǎng)紅” 變成 “社區(qū)?？汀?，還得看后續(xù)能否接住居民的 “煙火氣”。

但不可否認(rèn)，這場巨頭的社區(qū)試水，已經(jīng)給整個火鍋賽道乃至社區(qū)餐飲市場，投下了一顆值得關(guān)注的 “變量石子”。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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