作者 | 楊陽 來源 | 頂尖廣告

兩個(gè)月前，誰能料到，一紙?jiān)V狀如同平地驚雷，瞬間將宗慶后苦心經(jīng)營的商業(yè)神話炸得粉碎，同時(shí)也無情地拉開了娃哈哈遺產(chǎn)大戰(zhàn)的大幕。

隨著宗馥莉果斷出手，這場豪門恩怨權(quán)謀劇的高潮如期而至，劇情走向愈發(fā)讓人捉摸不透。

一年注銷五家公司

宗馥莉坐不住了

最近，企查查爆了個(gè)大瓜：浙江娃哈哈健康管理有限公司與江山娃哈哈宏振飲用水有限公司發(fā)布了簡易注銷公告。

圖源：企查查

先瞅瞅浙江娃哈哈健康管理有限公司，它成立于2021年12月，注冊資本1000萬元人民幣，法定代表人是祝麗丹，主要在商務(wù)服務(wù)業(yè)這片領(lǐng)域活動。

而江山娃哈哈宏振飲用水有限公司的“資歷”更深，2015年1月就已成立，注冊資本高達(dá)2500萬元人民幣，法定代表人同樣是祝麗丹，專注于酒、飲料和精制茶制造業(yè)。

深挖股東信息會發(fā)現(xiàn)，這兩家公司都是娃哈哈商業(yè)股份有限公司的“獨(dú)苗苗”，由其全資持股。

在主要人員信息里，宗馥莉的名字相當(dāng)顯眼，她既是這兩家公司的董事，也是最終受益人。

其實(shí)，這不是宗馥莉名下公司第一次申請注銷了。

之前，浙江德清娃哈哈科技創(chuàng)新中心有限公司、浙江宏振智能芯片有限公司、桂林娃哈哈飲用水有限公司也踏上了注銷之路。

圖源：國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)網(wǎng)站

一時(shí)間，各種猜測甚囂塵上。

有人說，這可能是娃哈哈在搞戰(zhàn)略大調(diào)整，打算甩掉一些非核心業(yè)務(wù)，把資源集中投到更有競爭力的領(lǐng)域；

如果梳理這些注銷企業(yè)的共性不難發(fā)現(xiàn)，健康管理公司屬于跨界嘗試的邊緣業(yè)務(wù)，兩家飲用水公司則面臨區(qū)域產(chǎn)能過剩問題。

這場精簡運(yùn)動，就像給龐大的娃哈哈帝國做了一次“抽脂”手術(shù)。

也有人懷疑，這或許和當(dāng)下娃哈哈面臨的復(fù)雜局面有關(guān)，通過注銷部分公司來降低潛在風(fēng)險(xiǎn)。

但到現(xiàn)在，娃哈哈官方對這事一直保持沉默，這也讓這次注銷事件變得更加神秘莫測。

多線運(yùn)籌帷幄

宗馥莉打響“反擊戰(zhàn)”

事實(shí)上，注銷公司只是宗馥莉整套組合拳中的一招。

在注銷公司的同時(shí)，宗馥莉發(fā)起了更猛烈的行動。

8月27日，她向最高人民法院和最高人民檢察院實(shí)名舉報(bào)杭州市上城區(qū)法院審理進(jìn)展緩慢，將娃哈哈集團(tuán)的控制權(quán)之爭徹底擺上臺面。

這次舉報(bào)直指2018年的員工股回購爭議。當(dāng)年宗慶后主持以3倍價(jià)格收回員工持股，娃哈哈方面稱有完整的協(xié)議、錄像及轉(zhuǎn)賬憑證。

但宗慶后去世后，部分退休及離職員工突然對回購協(xié)議提出異議并提起訴訟。

對宗馥莉而言，贏得這24.6%的員工股，加上已繼承的29.4%父親股份，將獲得對娃哈哈的絕對控股權(quán)。

圖源：企查查

8月底，宗馥莉接受《財(cái)經(jīng)》專訪，首次以娃哈哈一把手身份回應(yīng)爭議。

她明確表示2018年職工持股會的回購事實(shí)清楚，宗慶后直接持有的29.4%股權(quán)已由遺囑公證證明由其100%繼承，并完成工商變更登記。

在采訪中，宗馥莉回應(yīng)了組織架構(gòu)調(diào)整爭議，稱合并或撤裁多個(gè)部門是基于戰(zhàn)略的"職業(yè)化升級"，強(qiáng)調(diào) "能上能下、以貢獻(xiàn)和結(jié)果說話"。

對于引發(fā)熱議的經(jīng)銷商體系改革，她解釋道："今年以來新增的經(jīng)銷商遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于解合的，調(diào)整是為了讓體系更穩(wěn)固長遠(yuǎn)"。

圖源：公眾號@財(cái)經(jīng)雜志

從消失在公開場合到密集接受采訪、實(shí)名舉報(bào)，宗馥莉用最剛烈的方式打破沉默，每一步都精準(zhǔn)指向控制權(quán)問題，彰顯了將主動權(quán)緊握手中的決心。

老水管換新泵

娃哈哈進(jìn)入“陣痛期”

毋庸置疑，宗馥莉的大刀闊斧讓娃哈哈站在了轉(zhuǎn)型十字路口。

從市場競爭看，農(nóng)夫山泉憑借 "健康無糖飲料" 的精準(zhǔn)定位和年輕化策略領(lǐng)跑賽道，怡寶則堅(jiān)守廣東大本營，將純凈水打造成核心品牌資產(chǎn)。

而娃哈哈近年的代工風(fēng)波，讓消費(fèi)者對其 "實(shí)驗(yàn)室級別純凈水" 的認(rèn)知產(chǎn)生動搖。

圖源：微博

更棘手的是渠道問題。曾讓娃哈哈稱霸市場的 "聯(lián)銷體" 模式，在電商和即時(shí)零售興起后弊端盡顯。

渠道層級過多導(dǎo)致總部對終端掌控力弱，新品推廣困難，物流調(diào)度混亂。消費(fèi)者常抱怨在貨架上難覓娃哈哈身影，這直接影響了品牌影響力。

圖源：娃哈哈官微

對此，宗馥莉啟動的"渠道大洗牌"力度堪稱空前：

以年銷300萬元為門檻清退中小經(jīng)銷商，部分區(qū)域由"大商"統(tǒng)一接管，考核細(xì)化到按月、按單品、按設(shè)備投放，門店全量接入數(shù)字系統(tǒng)。

江西萍鄉(xiāng)就有經(jīng)銷商因兩周內(nèi)沒裝滿83臺冰柜被取消資格 A 資格，改革之堅(jiān)決可見一斑。

盡管質(zhì)疑聲四起，但改革成效初顯。2024年娃哈哈營收增長53%，2025年上半年利潤同比增速超30%。

但陣痛也隨之而來，1500余名員工因改簽合同、取消干股分紅集體維權(quán)，宗慶后胞弟宗澤后也公開質(zhì)疑其管理風(fēng)格。

經(jīng)銷商層面，歷史費(fèi)用認(rèn)定、庫存消化、貨款結(jié)算等問題引發(fā)諸多扯皮，部分區(qū)域出現(xiàn)鋪貨斷檔、價(jià)格波動。

聯(lián)銷體模式曾是娃哈哈的核心優(yōu)勢，靠保證金制度解決貨款拖欠，用三級分銷鋪遍全國。

如今宗馥莉要?jiǎng)舆@個(gè)"大動脈"，既要解決效率問題，又要面對改革帶來的震蕩。

可以說，當(dāng)股權(quán)確權(quán)、業(yè)務(wù)精簡、渠道改革的組合拳打完，宗馥莉其實(shí)只完成了繼承大業(yè)的上半場。

圖源：娃哈哈官微

這場始于2024年的權(quán)力交接，從最初的遺產(chǎn)風(fēng)波到如今的戰(zhàn)略重塑，讓外界看到了這位“飲料二代”的野心與決心。

她接手的不僅是一個(gè)年?duì)I收超500億的商業(yè)帝國，更是一個(gè)需要在健康化、年輕化浪潮中重新定位的傳統(tǒng)品牌。

然而，改革從來不是請客吃飯。

注銷公司、實(shí)名舉報(bào)、渠道改革，宗馥莉的每一步都走在輿論風(fēng)口。

現(xiàn)如今，娃哈哈這艘巨輪正在轉(zhuǎn)向。老渠道的慣性還在，新體系的齒輪已開始轉(zhuǎn)動。

市場不會給太多試錯(cuò)機(jī)會。而2025年的飲料江湖，競爭只會更激烈。

老水管要換新泵，面對這新舊碰撞的挑戰(zhàn)，宗馥莉的這場硬仗，才剛剛開始。

案例資料、運(yùn)營干貨，精彩不停

更多有趣話題 ，盡在【頂尖廣告】↓↓↓