作者：凌風(fēng)

來源：環(huán)球人力資源智庫（ID：ghrlib）

電影《編號17》描繪了未來打工人的終極困境：在高度標(biāo)準(zhǔn)化的工作中淪為“消耗體”，重復(fù)著無意義的動作，失去了對工作的掌控與熱情。

這讓人想起當(dāng)下職場的普遍焦慮——無論是銷售團(tuán)隊(duì)被盯著“每日拜訪量”機(jī)械打卡，還是管理者陷在“自己干業(yè)績”的泥潭里，很多人都在問：“工作只能這樣嗎？”

在一些頂尖團(tuán)隊(duì)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中，其實(shí)藏著答案：管理的本質(zhì)不是“把人變成工具”，而是“通過激活人拿結(jié)果”。

那些能持續(xù)創(chuàng)造高業(yè)績的團(tuán)隊(duì)，往往都破解了“只重結(jié)果、不管人心”的困局，既能打勝仗，又能讓人活得像“人”。

1

傳統(tǒng)管理的“去人心化”：

只算業(yè)績，不算人心

我們的管理早已陷入“去人心化”的陷阱。所謂“人心”，指的是員工的意愿、激情、成長渴望——這些看不見的因素，恰恰是業(yè)績持續(xù)增長的核心動力。而“去人心化”，就是用冰冷的指標(biāo)、機(jī)械的流程，剝離員工對工作的認(rèn)同與熱情，讓他們淪為“業(yè)績機(jī)器”。

這種陷阱的源頭，與泰勒制“去技能化”如出一轍：泰勒認(rèn)為“工人天生懶散，需要用標(biāo)準(zhǔn)化流程控制”，而很多管理者則認(rèn)為“員工只認(rèn)錢，用KPI就能驅(qū)動”。兩者的本質(zhì)都是“把人當(dāng)工具”——前者剝奪技能，后者扼殺人心。

在傳統(tǒng)銷售管理中，這種“去人心化”尤為明顯：

• 只盯“拜訪量、成交數(shù)”等數(shù)字，不問“員工為什么不愿意拜訪”（可能是被客戶拒絕太多次失去信心）；

• 只罰“未達(dá)標(biāo)者”，不看“達(dá)標(biāo)者是靠透支身體還是可持續(xù)的方法”；

• 只喊“沖業(yè)績”的口號，不幫員工找到“這份業(yè)績對自己的意義”（是為了買房、成長，還是證明自己）。

就像泰勒制讓工人“動作標(biāo)準(zhǔn)化卻失去熱情”，這種管理讓員工“業(yè)績達(dá)標(biāo)卻內(nèi)心枯竭”。一些團(tuán)隊(duì)早期也曾陷入這種誤區(qū)：有銷售為了完成指標(biāo)偽造拜訪記錄，有主管為了短期業(yè)績壓榨新人——直到發(fā)現(xiàn)“業(yè)績上去了，人卻走光了”，才明白：管理如果不管人心，就像無源之水，越用力越枯竭。

真正有效的管理，核心命題正是打破這種困局：業(yè)績是“果”，人心是“因”，沒有被激活的人，再完美的指標(biāo)也撐不久。

2

基層員工的“工具化”：

被指標(biāo)綁架，失去成長感

在“去人心化”的管理下，基層員工首當(dāng)其沖淪為“工具”。他們每天被“拜訪量、轉(zhuǎn)化率”等指標(biāo)推著走，卻不知道“為什么做”“怎么做才對”，更看不到成長的希望——這正是很多銷售團(tuán)隊(duì)流失率高的根源。

有個(gè)典型案例值得深思：

有個(gè)新銷售入職后，主管只給他派任務(wù)：“每天必須拜訪8個(gè)客戶，月底完不成10萬業(yè)績就淘汰。”他硬著頭皮跑客戶，被拒絕幾十次后徹底崩潰，每天假裝拜訪、實(shí)則躲在咖啡館里——因?yàn)椤皼]人教他怎么聊客戶，也沒人問他‘被拒絕后難不難受’”。

這就是基層員工的“工具化”困境：

• 只給指標(biāo)，不給方法：就像讓士兵上戰(zhàn)場卻不教槍法，很多管理者把“業(yè)績目標(biāo)”甩給員工后就撒手不管，卻不知“新人需要從‘怎么開口介紹產(chǎn)品’學(xué)起”；

• 只看結(jié)果，不看過程中的心態(tài)：員工被客戶罵了、跟同事起沖突了，主管要么說“這點(diǎn)挫折都受不了”，要么視而不見，卻不知“負(fù)面情緒積累到一定程度，人就會躺平”；

• 只談錢，不談成長：以為“高提成就能驅(qū)動一切”，卻沒發(fā)現(xiàn)“年輕人更在意‘能不能學(xué)到東西’‘有沒有人帶’”。

那些戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，破解之道往往是“量、技能、心態(tài)”三位一體的管理，搭配具體方法落地：

量的管控：3861法則

明確“每日30個(gè)有效電話、8次客戶拜訪、6次有效溝通（見到?jīng)Q策人+講清產(chǎn)品價(jià)值）、1個(gè)高意向客戶”的基礎(chǔ)量，既避免“瞎忙”，又讓員工知道“每天該做什么”。主管每天早上檢查“客戶（或系統(tǒng)）名單”，晚上復(fù)盤“拜訪記錄”，確保量的背后有質(zhì)量。

技能的打磨：場景化演練

針對“客戶拒絕”“價(jià)格異議”等高頻場景，錄制“標(biāo)桿銷售話術(shù)視頻”，讓新人模仿練習(xí)；每周組織“角色扮演”，主管扮演“難纏客戶”，逼員工現(xiàn)場應(yīng)對，結(jié)束后逐句拆解“哪句話可以改進(jìn)”。

心態(tài)的維護(hù)：每日5分鐘“情緒樹洞”

晚上復(fù)盤時(shí)留5分鐘，讓員工說“今天最挫敗的事”“最想吐槽的人”，主管不評判、只傾聽，偶爾說“我當(dāng)年也遇到過，后來是這么解決的……”用共情化解抵觸，比說“加油”更有效。

3

管理者的“錯(cuò)位化”：

自己當(dāng)“超級業(yè)務(wù)員”，忘了“帶團(tuán)隊(duì)”

比基層員工“工具化”更隱蔽的，是管理者的“錯(cuò)位化”——他們不是“通過別人拿結(jié)果”，而是把自己活成了“超級業(yè)務(wù)員”，陷入“自己干業(yè)績、團(tuán)隊(duì)沒人帶”的泥潭。

這種錯(cuò)位的本質(zhì)，是沒搞懂“管理者的價(jià)值不是‘自己強(qiáng)’，而是‘讓團(tuán)隊(duì)強(qiáng)’”。就像白領(lǐng)被“去技能化”后“只會執(zhí)行不會思考”，很多管理者被“錯(cuò)位化”后“只會干業(yè)務(wù)不會帶隊(duì)伍”。

有個(gè)常見的場景值得警惕：

有個(gè)區(qū)域經(jīng)理，自己業(yè)績占團(tuán)隊(duì)的60%，每天從早跑到晚簽單，卻沒時(shí)間教下屬。結(jié)果他一休假，團(tuán)隊(duì)業(yè)績就掉一半；下屬因?yàn)椤皩W(xué)不到東西”紛紛離職，他只能更拼命自己干——陷入“越累越忙，越忙越亂”的惡性循環(huán)。

這種“錯(cuò)位”的坑，很多管理者都在踩：

• 搶下屬的單子：看到下屬跟客戶卡殼，立馬自己接手，美其名曰“幫他”，實(shí)則剝奪了下屬成長的機(jī)會；

• 用“自己的標(biāo)準(zhǔn)”要求員工：覺得“這么簡單的客戶都搞不定”，卻忘了“自己當(dāng)年也是被拒絕了100次才學(xué)會的”；

• 只盯業(yè)務(wù)，不管“人”：下屬鬧矛盾了假裝沒看見，下屬想晉升了不給機(jī)會——忘了“團(tuán)隊(duì)是‘人’組成的，人散了業(yè)務(wù)自然垮”。

那些能持續(xù)出業(yè)績的團(tuán)隊(duì)，管理者往往會用具體方法避免錯(cuò)位：

1.任務(wù)分解工具：目標(biāo)拆解四步法

把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)按“客戶類型（新客戶/老客戶）、產(chǎn)品類型、人員能力”拆解到個(gè)人，比如“小王擅長搞定老客戶續(xù)費(fèi)，給他分配60%的老客戶指標(biāo)；小李敢闖，給他40%的新客戶指標(biāo)”。每個(gè)目標(biāo)后附“所需資源”（比如小李需要3個(gè)優(yōu)質(zhì)新客戶線索），避免“只壓任務(wù)不給支持”。

2.輔導(dǎo)動作：陪訪三問

陪下屬見客戶后，不問“今天客戶怎么說”，而是問：

• “你覺得剛才哪個(gè)環(huán)節(jié)可以改進(jìn)？”（逼他復(fù)盤）

• “如果再來一次，你會怎么調(diào)整？”（練他的策略思維）

• “需要我?guī)湍阕鍪裁?？”（明確支持邊界）

既不搶功，又能推動下屬獨(dú)立思考。

3.授權(quán)機(jī)制：ABC分級法

把資源和決策按重要性分級：A類（50萬以上費(fèi)用、核心客戶政策）必須管理者審批；B類（10-50萬費(fèi)用）主管可自主決策，事后報(bào)備；C類（10萬以下）員工直接定。既避免“事事請示”的低效，又讓下屬有“被信任”的感覺。

4

讓業(yè)績與人心同頻

在泰勒制“去技能化”之后，福特制曾試圖用“漲工資、縮工時(shí)”改善工人狀態(tài)，但沒解決“人被異化”的本質(zhì)；而真正厲害的團(tuán)隊(duì)，往往能做到“人事合一”——讓業(yè)績增長的同時(shí)，人也能獲得成長與認(rèn)同。

這種模式的核心，是“借假修真”：業(yè)績是“假”（數(shù)字會變），人的成長是“真”（能力、熱情、信任不會消失）。具體來看，有2個(gè)支點(diǎn)，搭配落地方法：

第一個(gè)支點(diǎn)用“心靈扳機(jī)”激活意愿：五問挖動機(jī)

定期跟員工聊：

1)“你最近最想實(shí)現(xiàn)的一個(gè)小目標(biāo)是什么？”（比如“買個(gè)新電腦”）

2)“實(shí)現(xiàn)它需要多少錢/資源？”

3)“如果這個(gè)月業(yè)績多完成20%，能不能離目標(biāo)更近一步？”

4)“為了多20%業(yè)績，你需要我?guī)湍阕鍪裁?？?/p>

5)“我們一起把這個(gè)計(jì)劃寫下來，每周跟進(jìn)進(jìn)度？”

用具體目標(biāo)勾連個(gè)人需求，比空談“為團(tuán)隊(duì)奮斗”更有效。

第二個(gè)支點(diǎn)用“十六字輔導(dǎo)”提升能力：復(fù)盤四步法

員工做完一件事后，按“結(jié)果→過程→原因→行動”復(fù)盤：

• 結(jié)果：“這次業(yè)績比上次多了3萬，具體來自哪個(gè)客戶？”

• 過程：“你跟這個(gè)客戶聊的時(shí)候，哪句話打動了他？”

• 原因：“為什么這句話有效？是戳中了他的痛點(diǎn)，還是你的語氣真誠？”

• 行動：“下次見類似客戶，能不能把這句話變成標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)？”

讓員工從“做過”變成“做好”，再到“教會別人”。

其實(shí)，管理者最重要的基本功，就是目標(biāo)管理和計(jì)劃管理。目標(biāo)管理是“做正確的事”（定方向），計(jì)劃管理是“正確地做事”（定路線），兩者耦合共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這才是管理之道。

也就是德魯克推崇的，管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能——讓業(yè)績與人心同頻。

5

管理不是“控制人”，而是“成就人”

現(xiàn)代管理太強(qiáng)調(diào)“效率”“結(jié)果”，卻忘了“人”才是管理的核心。泰勒制用“去技能化”把人變成“動作載體”，很多管理者用“去人心化”把人變成“業(yè)績載體”——兩者殊途同歸：讓工作失去溫度，讓人心失去熱情。

那些持續(xù)創(chuàng)造奇跡的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)都證明了“業(yè)績與人心可以兼得”：能實(shí)現(xiàn)“單月業(yè)績120倍增長”，不是靠壓榨，而是靠“讓每個(gè)銷售覺得‘我不是在為公司干，是在為自己拼’”；能留住大批人才，不是靠高薪，而是靠“在這里能成長、被尊重、有兄弟”。

管理的終極問題，從來不是“怎么讓員工多干活”，而是“怎么讓員工愿意為自己多干活”。當(dāng)員工覺得“工作有意義、成長有路徑、付出有回報(bào)”，不用催，他們自然會往前沖——這才是可持續(xù)的管理，也是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都該追求的答案。

想擺脫“工具人”管理困境，讓團(tuán)隊(duì)既出業(yè)績又有溫度？

Photo by Tim Gouw on Unsplash

— THE END —

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