車企要走出內(nèi)卷，是一次系統(tǒng)性重構(gòu)，一場深刻的“價值觀升級”，一條必須穿越周期的“長期主義”之路。

上篇：魏建軍一聲驚雷——“車界恒大”讓誰最敏感？

誰是“車界恒大”？

2025年5月下旬，長城汽車董事長魏建軍在新浪財經(jīng)的一個訪談節(jié)目中提到：“現(xiàn)在汽車產(chǎn)業(yè)里邊的‘恒大’已經(jīng)存在，只不過沒爆而已?！痹谒磥?，現(xiàn)在有些（車企）主機廠，在追求市值，抬高股價等上面“下的功夫太大”。特別是純電動車大面積虧損，形成不了商業(yè)閉環(huán)，資本已獲利離場，留下產(chǎn)業(yè)困境，建議新能源補貼應(yīng)服務(wù)于行業(yè)健康發(fā)展，該退出時就退出，國家推動產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展才是核心。

一石激起千層浪。在隨后的幾周內(nèi)，有關(guān)“誰是車界恒大”的猜測成為國內(nèi)汽車圈關(guān)注的焦點。有人根據(jù)恒大爆雷前的財務(wù)數(shù)據(jù)情況，給出了“車界恒大”的4個評價標(biāo)準(zhǔn)（表面上是最多的項目、最多的資產(chǎn)、最多的營銷，甚至最多的市值，但其實是最松散的組織體系、最模糊的產(chǎn)品價值、最糟糕的財務(wù)結(jié)構(gòu)、最虛假的業(yè)績增長）。結(jié)果是，很多車企在資本市場的市值應(yīng)聲大跌，逼得很多車企（包括傳統(tǒng)車企與造車新勢力）不得不站出來曬自己近幾年的財務(wù)數(shù)據(jù)，唯恐自己被貼上“車界恒大”的標(biāo)簽。

其實，“車界恒大”只是一個比喻，重要的是，這一現(xiàn)象背后所折射出的中國汽車行業(yè)近10年來在狂飆猛進(jìn)中所出現(xiàn)的部分車企畸形發(fā)展、行業(yè)惡性競爭與車企不斷內(nèi)卷等深層次問題。如果不破除內(nèi)卷與惡性競爭，中國汽車產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展就無從談起。

2周后，在“中國汽車重慶論壇”上，多位車企高管出語驚人，針對“車界恒大”“反內(nèi)卷”“抵制惡性競爭”等議題表達(dá)了各自的觀點和倡議。這場主題為“在變革的時代塑造行業(yè)的未來”的汽車論壇，注定要成為中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的里程碑。

吉利控股集團高級副總裁楊學(xué)良首先回應(yīng)了“車界恒大”的事，他說：“過去一年，中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)從價格戰(zhàn)發(fā)展到內(nèi)卷式惡性競爭，從口水戰(zhàn)發(fā)展到人身攻擊戰(zhàn)……雖然行業(yè)內(nèi)的人對其中的真相心知肚明，但對社會公眾而言，確實難辨是非，黑白難分。”

針對內(nèi)卷式競爭問題，比亞迪集團品牌及公關(guān)處總經(jīng)理李云飛提出幾點倡議：“首先，要對消費者負(fù)責(zé)，堅決杜絕夸大式宣傳，確保向消費者傳遞的信息真實可靠；其次，營銷要以量產(chǎn)為準(zhǔn)則，拒絕透支性營銷，避免給消費者帶來不切實際的期待；再次，企業(yè)之間應(yīng)比技術(shù)、拼產(chǎn)品，抵制陰陽怪氣、反對拉踩等不良競爭行為，共同營造健康的行業(yè)生態(tài)；最后，要全力維護清朗的市場環(huán)境，嚴(yán)厲打擊造謠、抹黑性質(zhì)的黑公關(guān)行為，還行業(yè)一片凈土?！?/p>

奇瑞集團董事長尹同躍在發(fā)言中提到：“當(dāng)前汽車行業(yè)的發(fā)展需要大家共同珍惜和維護。越是百舸爭流的時候，越要維護質(zhì)量安全的底線。對于內(nèi)卷式競爭，降價是應(yīng)對競爭最無奈的招數(shù)，是飲鴆止渴的手段。汽車行業(yè)必須回歸本源，追求長期主義和高質(zhì)量發(fā)展，奇瑞不會跟風(fēng)打價格戰(zhàn)?！?/p>

長安汽車董事長朱華榮特別提到：“長安汽車堅決反對無道德底線、無法律底線的惡性競爭。中國汽車市場存在迫切需要解決的四個問題：一是品牌數(shù)量過多，目前中國大約有70個乘用車品牌，導(dǎo)致每個月新品數(shù)不勝數(shù)，造成用戶選擇困難；二是價格混亂，而且大有從中國蔓延到海外的趨勢，‘零公里二手車’出口到海外擾亂了市場，這對中國品牌傷害極大；三是部分品牌夸大宣傳，給消費者造成了許多誤導(dǎo)；四是不以汽車產(chǎn)業(yè)長期健康發(fā)展為目的的一些資本和資源進(jìn)入其中，增加了汽車產(chǎn)業(yè)競爭的復(fù)雜性?！睂Υ?，他提議全行業(yè)“堅持實事求是，宣傳品牌、宣傳產(chǎn)品，避免透支社會、用戶對行業(yè)的信任度”。

事實上，作為行業(yè)宏觀調(diào)控部門的國家發(fā)展改革委也在近期多次發(fā)聲，劍指汽車行業(yè)內(nèi)卷與惡性競爭。5月20日，國家發(fā)展改革委政策研究室副主任、委新聞發(fā)言人李超在例行新聞發(fā)布會上提到：“整治內(nèi)卷式競爭是大家非常關(guān)注的一件事，當(dāng)前中國經(jīng)濟正處于新舊動能轉(zhuǎn)換時期，新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和新模式不斷涌現(xiàn)。當(dāng)前傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正在加快轉(zhuǎn)型升級，這個過程中部分行業(yè)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性問題，突破了市場競爭邊界和底線，扭曲了市場機制，擾亂了公平競爭秩序，必須加以整治?！?/p>

關(guān)于怎么解決汽車行業(yè)內(nèi)卷式競爭的問題，李超給出了四點意見：一是堅持創(chuàng)新引領(lǐng)，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，強化企業(yè)科技創(chuàng)新主體地位，支持企業(yè)通過科技創(chuàng)新來提高產(chǎn)品質(zhì)量和核心競爭力，增加高端產(chǎn)能優(yōu)質(zhì)供給，不斷開拓多元化市場，增強發(fā)展韌性。二是加強地方約束力，破除地方保護和市場分割，各地方不得突破全國統(tǒng)一大市場建設(shè)相關(guān)規(guī)定，違規(guī)實施財政、稅費、土地、價格、資源、環(huán)境等方面的招商優(yōu)惠政策，并針對地方保護和市場分割屢禁不止、花樣翻新等情況，集中力量開展攻堅整治。三是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，遏制落后產(chǎn)能擴張。發(fā)揮好質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)支撐作用，以市場化方式促進(jìn)兼并重組，加快行業(yè)落后和低效產(chǎn)能，引導(dǎo)行業(yè)注重技術(shù)研發(fā)。四是強化市場監(jiān)管，重拳整治劣質(zhì)、低價的市場亂象。依法查處不正當(dāng)競爭行為，堅決打擊侵權(quán)假冒行為，加大質(zhì)量監(jiān)督和檢查力度，共同維護公平競爭、優(yōu)勝劣汰的市場秩序，有效發(fā)揮市場機制的活力和作用。

由此可見，從國家到地方，從政府主管部門到車企，從汽車國家隊到合資車企、自主車企、造車新勢力等在場主力選手，對于反內(nèi)卷與惡性競爭問題達(dá)成了空前的一致和共識。一場反內(nèi)卷的行業(yè)集體行動，要開始了。

中篇：車企內(nèi)卷的真相——是行業(yè)同質(zhì)化危機，還是產(chǎn)能過剩惹的禍？

內(nèi)卷到底是何意？對此，我作了專門研究，目前能查到關(guān)于“內(nèi)卷”（Involution）一詞的源頭是美國人類學(xué)家吉爾茨的一部著作，叫作《農(nóng)業(yè)內(nèi)卷化——印度尼西亞的生態(tài)變化過程》，記錄了麻省理工學(xué)院組織的兩個針對印尼的多學(xué)科考察項目。在其中一個針對爪哇島農(nóng)業(yè)發(fā)展情況的研究中，吉爾茨發(fā)現(xiàn)，多年來，再怎么投入人力、物力，都不能帶來產(chǎn)出的增長，甚至出現(xiàn)了邊際收入遞減的情況，這種現(xiàn)象被稱為“內(nèi)卷化”。

引申開來，所謂內(nèi)卷式競爭，指的是一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間為了獲得市場份額或生存空間，不斷加劇競爭手段，但這種競爭并未帶來創(chuàng)新或長期的價值提升，而是陷入了無意義的低成本、低價惡性競爭，最終形成“零和博弈”局面，導(dǎo)致整個行業(yè)的資源被浪費，企業(yè)自身的利潤和可持續(xù)發(fā)展能力受損。說到底，內(nèi)卷式競爭不僅是價格戰(zhàn)的表現(xiàn)，還反映了整個行業(yè)在市場細(xì)分、技術(shù)創(chuàng)新和品牌價值塑造上的不足。

內(nèi)卷之下，整個汽車行業(yè)無一幸免。從長期來看，一方面，這會加速市場出清（競爭力差的車企出局，從這個角度看，這也是市場競爭與行業(yè)進(jìn)化的一部分）；另一方面，在行業(yè)內(nèi)卷加劇的情況下，車企之間開打價格戰(zhàn)、配置戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)，看似熱鬧，實則是一場資源消耗戰(zhàn)、信任削弱戰(zhàn)、品牌稀釋戰(zhàn)，這導(dǎo)致車企利潤空間被進(jìn)一步壓縮（比如，中國汽車制造業(yè)的利潤率從2017年的 7.8%下降到2024年的 4.4%）。為了生存，很多車企會減少在技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量提升層面的投入，甚至陷入“越內(nèi)卷越虧損，越虧損越內(nèi)卷”的惡性循環(huán)。從用戶角度來看，看似短期占了低價的便宜，然而價格戰(zhàn)之下，產(chǎn)品減配、服務(wù)質(zhì)量下滑、車企倒閉、商家（經(jīng)銷商）跑路、品牌忠誠度下降等問題越來越多，最終傷害的是用戶的權(quán)益和體驗。

由此看來，汽車行業(yè)的內(nèi)卷是一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)失衡的結(jié)果。而失衡的源頭，不是某家車企的某個行為引發(fā)的，而是長期以來包括車企競爭、資本助力、政府補貼、行業(yè)發(fā)展等多種因素交織的結(jié)果。因此，我們必須從邏輯上先搞清楚：中國車企的內(nèi)卷為何會不可避免？內(nèi)卷的根源在哪里？很多車企如何從被動內(nèi)卷走向主動內(nèi)卷的？如果不解決這些問題，破局就無從談起。

真相一：從增量到存量，中國汽車市場經(jīng)歷高速增長后的兩種錯配

10年前，中國汽車市場還是一片增量藍(lán)海：一線城市家庭第一輛車的剛需尚未被滿足，三、四線城市崛起為新的消費中心，政策鼓勵與補貼推動了整車銷量的節(jié)節(jié)攀升。然而，從2020年開始，中國汽車市場發(fā)生了4個根本性變化：

1.以特斯拉、比亞迪等造車新勢力為代表的新能源車企快速進(jìn)場，并帶來了與傳統(tǒng)車企不一樣的競爭策略與方式，新選手和老選手對決，畫風(fēng)變了；

2.以京滬為代表的一線城市和新一線城市地方政府限購政策加強，導(dǎo)致“一號難求”，有的甚至排號10年未解決，這就導(dǎo)致最需要汽車的市民買不上車；

3.年銷量從2000萬輛級別到3000萬輛級別，限于停車位、交通擁堵等道路基礎(chǔ)設(shè)施問題，中國汽車市場從增量時代快速切換到存量時代；

4.出行方式多元化（網(wǎng)約車、共享汽車）與公共交通的便利（地鐵等方式），再加上近些年就業(yè)情況嚴(yán)峻所帶來的部分消費降級，一定程度上削弱了部分群體的購車需求。

然而，這些變化并不是一天發(fā)生的。身在其中的車企，誰不想取得新能源汽車賽場的入場券？誰不想完成從傳統(tǒng)燃油車企向智能電動車企的轉(zhuǎn)型？誰又愿意被行業(yè)淘汰，被時代拋棄？所以，要活下來，要比對手活得久，就成了很多車企的本能沖動。

只不過，很多陷入內(nèi)卷的車企，沒有注意到中國汽車市場的兩種錯配：一是整個行業(yè)進(jìn)入存量博弈時代，增量開始下滑，可很多車企內(nèi)部的業(yè)績目標(biāo)仍舊是“30%增長”“年銷百萬”等；二是越來越多的車型和產(chǎn)品出現(xiàn)同質(zhì)化，進(jìn)入產(chǎn)能過剩、庫存積壓（甚至是“零公里二手車”的怪象）的惡性循環(huán)，但很多車企的產(chǎn)品投放節(jié)奏不減反增。

錯配之下，亂象環(huán)生，內(nèi)卷加劇。于是，只要一家車企降價，那么緊接著整個行業(yè)的車企都會主動或被動地進(jìn)行降價。無論車企給出降價的理由多么好聽——為了技術(shù)突破或用戶體驗，但真相往往是：我不想掉隊。于是，內(nèi)卷加劇了。

真相二：從寵兒到棄兒，“資本高燒”退卻后的系統(tǒng)性債務(wù)負(fù)擔(dān)

我查閱近年車企在資本市場上市的情況時發(fā)現(xiàn)，2018—2022年是造車新勢力與傳統(tǒng)車企新能源轉(zhuǎn)型的“融資黃金期”。也是在這幾年，資本跑步進(jìn)場，各方勢力拿著錢找車企，推動了一輪又一輪的造車計劃、平臺開發(fā)、工廠擴建、智能系統(tǒng)自研等。然而，資本催熟的車企，也出現(xiàn)了很多問題。比如：

1.多數(shù)資本投入并不持續(xù)，參與了 C輪并不一定參與 E輪，等不及車企形成商業(yè)閉環(huán)。

2.車企盈利模式不穩(wěn)定，即便是上市成功，也需要兌現(xiàn)對資本市場的承諾，需要資本市場的長期支持，在這方面，車企需要時間，資本需要信心。

3.“耐心資本”極少，多數(shù)資本沒耐心，再加上國際政治格局的變化，資本也會有恐慌性逃離；有些靠資本支撐的車企，一旦遭遇資本逃離，必然會陷入艱難的境地。

2023年，全球性范圍內(nèi)出現(xiàn)了一級市場募資放緩、IPO（首次公開募股）窗口緊縮、股價下探、資金鏈?zhǔn)站o等問題。而那些依賴“燒錢換份額”的車企，則紛紛陷入“融資依賴癥”的困境：營收不夠，融資續(xù)命；融資中斷，就只能靠降本、壓價、促銷生存。部分車企甚至開始以負(fù)毛利促銷，用“以銷量換聲量、以聲量換估值”邏輯自救。

這類行為，不僅打亂了行業(yè)的正常定價體系，也把其他車企拖入了價格戰(zhàn)的泥潭。換句話說，資本繁榮期埋下的債務(wù)負(fù)擔(dān)和風(fēng)險，正以內(nèi)卷的方式在行業(yè)里釋放。

真相三：從貴客到謝客，部分地方政府的產(chǎn)業(yè)政策與競爭性招商導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能冗余

在過去，招商引資曾長期作為地方政府推動GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）和財政收入的主要抓手，這一點無可厚非。汽車作為高投入、強帶動的大項目，地方政府從產(chǎn)業(yè)政策與地方發(fā)展角度推動汽車產(chǎn)業(yè)的招商引資，也是其優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升就業(yè)、稅收和民生的一部分，自然成為政策爭搶的重點。只不過，當(dāng)部分地方政府開啟汽車產(chǎn)業(yè)招商引資競賽模式時，內(nèi)卷便出現(xiàn)了。比如：

給予車企土地低價使用權(quán)、減免部分稅費，有的地方政府還會以地方產(chǎn)業(yè)投資基金的方式定向投資車企。

提供政策補貼、財政返還，甚至包括銀行貸款優(yōu)惠，這在資金層面給車企提供了很大的優(yōu)惠力度。

優(yōu)先審批能耗、排放等指標(biāo)，讓車企從拿地到建廠的速度加快，進(jìn)一步助推了車企的新產(chǎn)品上市。

這樣做的結(jié)果是：出現(xiàn)多個汽車行業(yè)“百萬輛產(chǎn)能”項目；汽車行業(yè)新品牌如雨后春筍，各自為戰(zhàn)；同一城市甚至存在兩三個新能源造車項目；等等。供給端不斷擴張，而需求端增長趨緩，這就造成了巨大的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過剩。公開資料顯示，中國整車年產(chǎn)量已超過5000萬輛，2024年中國汽車產(chǎn)銷量分別為3128.2萬輛和 3143.6萬輛，近40%的產(chǎn)能閑置，新能源汽車產(chǎn)能利用率更是不足55%（部分車企工廠開工率常年維持在30%以下）。

當(dāng)產(chǎn)能成為負(fù)擔(dān)、庫存變?yōu)閴毫r，以價格戰(zhàn)為代表的內(nèi)卷就變成了“清庫存+搶市場”的必選項。而為了爭取政府補貼、完成產(chǎn)能兌現(xiàn)，企業(yè)不得不在明知虧損的情況下持續(xù)投入、開工，導(dǎo)致行業(yè)整體效率被拉低。

從某種程度上講，這不是單個車企的選擇，而是整個宏觀層面的政策與體制激勵錯配導(dǎo)致的惡性循環(huán)。

真相四：平臺與供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化加劇產(chǎn)品同質(zhì)化，價格逐漸成為唯一的競爭維度

在智能電動浪潮下，傳統(tǒng)車企積累多年的內(nèi)燃機、變速箱等差異化優(yōu)勢逐步消失。而隨著電動化平臺和供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)，整個汽車行業(yè)技術(shù)路徑趨于集中。比如：電池供應(yīng)主要依賴2—3家；芯片供應(yīng)高度依賴少數(shù)廠商；智能駕駛解決方案大量采用同一算法供應(yīng)商；智能座艙操作系統(tǒng)由少數(shù)生態(tài)主導(dǎo)。

盡管標(biāo)準(zhǔn)化帶來了成本降低、造車周期縮短、圍繞汽車的基礎(chǔ)設(shè)施與生態(tài)越來越完善，然而，這也使得上市新車之間的差異越來越小。一樣的智能駕駛系統(tǒng)、一樣的智能座艙體驗、一樣的智能車機系統(tǒng)，哪怕是加上了彩電、冰箱、大沙發(fā)，給車?yán)锒鄮讐K屏，但用戶的感受卻是“越來越同質(zhì)化”。

當(dāng)用戶看不出區(qū)別時，可比的就是：誰更便宜？誰加配更多？誰的營銷更能觸達(dá)我？

結(jié)果是，很多車企面臨品牌被邊緣化、功能被稀釋、定價被拉平、價值被壓縮的困境。這是一場由“底層能力趨同”帶來的“產(chǎn)品溢價坍塌”。

與此同時，很多車企本想通過堆積參數(shù)贏得市場，結(jié)果卻在技術(shù)同質(zhì)化中自廢武功，徹底落入內(nèi)卷的陷阱。

真相五：監(jiān)管缺位與市場秩序混亂引發(fā)信任塌方

當(dāng)汽車市場競爭越來越演變?yōu)闊o序競爭時，監(jiān)管就應(yīng)該快速到位。如果監(jiān)管缺位，勢必會加劇整個行業(yè)的內(nèi)耗。從當(dāng)前情況看，汽車行業(yè)普遍存在4個監(jiān)管漏洞：

1.宣傳不實情況屢見不鮮。部分企業(yè)虛標(biāo)續(xù)航、夸大智能駕駛能力，動不動就“500萬元以內(nèi)最好的車”，總是營造“遙遙領(lǐng)先”的噱頭。

2.價格體系混亂。某些品牌“前腳發(fā)布，后腳降價”，嚴(yán)重傷害用戶信任，這給本就脆弱的價格體系帶來了毀滅性打擊。

3.黑公關(guān)橫行。網(wǎng)絡(luò)輿論工具化、品牌之間互相拉踩蔚然成風(fēng)，侵蝕行業(yè)共同體。

4.資質(zhì)濫發(fā)。部分并無技術(shù)能力和團隊的項目也獲準(zhǔn)開工，浪費資源。

這種無序競爭讓本應(yīng)靠產(chǎn)品與技術(shù)說話的行業(yè)，變成了“誰聲音大、誰敢忽悠，誰更能打輿論仗”的戰(zhàn)場。

當(dāng)然，最終損害的是整個汽車行業(yè)的公信力——用戶不敢相信品牌，投資人不敢下注企業(yè)，合作方不敢簽長期協(xié)議。惡性循環(huán)由此形成。

這5大真相問題相互影響，最終帶來了汽車市場的系統(tǒng)性扭曲。要破除內(nèi)卷，車企必須重構(gòu)系統(tǒng)，讓汽車生態(tài)重新恢復(fù)平衡。怎么辦？

下篇：車企如何走出內(nèi)卷——要么成為卷王之王，要么成為創(chuàng)新之王

中國汽車行業(yè)并非第一次走到十字路口，卻從未像今天這樣焦灼——從價格戰(zhàn)到配置戰(zhàn)，再到組織戰(zhàn)和話語權(quán)之戰(zhàn)，幾乎所有的玩家都卷到了極致，卻仍看不到出口在何處。內(nèi)卷，不僅壓縮了利潤，還扭曲了戰(zhàn)略方向，消耗了組織耐力，甚至損害了用戶信任。

如何走出內(nèi)卷？絕非靠一次降價、一次融資或一場發(fā)布會就能夠解決的。從本質(zhì)上講，車企要走出內(nèi)卷，是一次系統(tǒng)性重構(gòu)，一場深刻的價值觀升級，一條必須穿越周期的長期主義之路。正如歷史所一再證明的那樣，每一次行業(yè)混戰(zhàn)之中，必定隱藏著新的機會。

在我看來，在系統(tǒng)性內(nèi)卷的背景下，車企要真正活下來，不能有鴕鳥心態(tài)（把頭埋在沙子里，假裝內(nèi)卷沒發(fā)生），也不能有騎墻心態(tài)（看情況來，別人卷我就卷）?？v觀全球汽車行業(yè)百年發(fā)展史，要么走豐田、福特當(dāng)年的突圍之路，要么走寶馬、奔馳那樣的持續(xù)之道，從本質(zhì)上講，車企走出內(nèi)卷有兩個選項：要么成為卷王之王，以極致效率與運營體系建立壓倒性成本優(yōu)勢；要么成為創(chuàng)新之王，以創(chuàng)新定義價值，以技術(shù)驅(qū)動變革，以生態(tài)驅(qū)動護城河。為什么這么說？

選項一：成為卷王之王——不靠補貼活命，而靠組織運營效率碾壓對手

卷王之王不是口號，而是一種能力體系。

什么是卷王？不是簡單的價格低，而是用最低資源投入，創(chuàng)造最大用戶價值、組織回報與品牌韌性，且能實現(xiàn)持續(xù)健康增長的企業(yè)。這種企業(yè)不是在拼命補貼用戶，而是建立了一套“極致效率+規(guī)模復(fù)利+敏捷組織”的運營邏輯。比如，某新能源車企的做法是：

核心在于垂直整合：自研電池、電驅(qū)系統(tǒng)、核心零部件，甚至電機控制算法，實現(xiàn)研發(fā)、制造、測試、驗證一體化；

產(chǎn)品策略上“多型號 + 高頻次”：從轎車、 SUV（運動型多用途汽車）到 MPV（多用途汽車），價格從7萬元到50萬元全覆蓋，頻繁上新，用規(guī)模反向壓低研發(fā)和供應(yīng)成本；

制造側(cè)強調(diào)平臺化架構(gòu)+通用模塊率提升：一個平臺支撐多個級別，結(jié)構(gòu)共用率達(dá)80%以上；

組織管理上推行“前端小組自治+后端強管控”的模式，研發(fā)項目不超過3層管理鏈路。

這套機制背后不是單一優(yōu)勢，而是一個系統(tǒng)。比如：供應(yīng)鏈模塊，需要全鏈路可控，核心在成本優(yōu)勢；產(chǎn)品管理模塊，需要快速迭代，保持市場影響力；制造效率模塊，需要高度模塊化，有利于提升產(chǎn)能利用率；組織治理模塊，需要扁平化、敏捷化、矩陣化，提升整個組織的響應(yīng)速度。要成為卷王，不容易。

選項二：成為創(chuàng)新之王——重構(gòu)價值體系，才有未來生存權(quán)

什么是創(chuàng)新之王？是差異化（相同中做不同），是不走尋常路（做第一/唯一），是掀桌子后重新定義桌子（游戲規(guī)則）。想想特斯拉、蘋果、三星、索尼、奈飛、寶潔等企業(yè)當(dāng)年的增長之路，我們就能理解創(chuàng)新之王的不易。對車企而言，創(chuàng)新之王的核心在于兩點：一是打破同質(zhì)化，從功能紅海中走出差異化路徑，從技術(shù)研發(fā)中找到創(chuàng)新點；二是構(gòu)建非價格驅(qū)動的用戶關(guān)系閉環(huán)，致力于用戶體驗的持續(xù)提升和忠誠。

以某造車新勢力的實踐為例：

在產(chǎn)品特色上，不再強調(diào)“每公里成本”，而是在產(chǎn)品定義中融入場景設(shè)計——兒童乘車、家庭露營、老人接送等細(xì)分需求變成研發(fā)入口；

在智能座艙設(shè)計上，不堆料，而強調(diào)交互順滑、服務(wù)可感知、細(xì)節(jié)深打磨；

在運營上，打造“全域用戶參與”：開源接口、功能共創(chuàng)、用戶內(nèi)測反饋正式產(chǎn)品化、組織中設(shè)“用戶決策委員會”；

在商業(yè)模型上，實行“硬件+服務(wù)訂閱”分離制，車只是平臺入口，車后運營才是核心利潤來源。

其核心思路是：不與對手比價格，而與用戶比需求洞察、技術(shù)創(chuàng)新、用戶體驗優(yōu)化、用戶痛點的快速響應(yīng)等等。

這樣看來，真正的創(chuàng)新之王，不是為了做一個行業(yè)更強的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)或模式，而是打造一個更懂用戶的品牌與組織能力組合體。

是成為卷王之王，還是成為創(chuàng)新之王？事實上，卷與創(chuàng)并不完全對立，關(guān)鍵在于車企對自己組織核心能力的清晰定位?，F(xiàn)實也并不是非黑即白，對大多數(shù)車企而言，卷中創(chuàng)、創(chuàng)中卷、卷創(chuàng)融合將會是更加可能的戰(zhàn)略組合：

卷中創(chuàng)：需要車企打造組織的“高效率內(nèi)核 + 有限創(chuàng)新外殼”，要在主流品類中不斷優(yōu)化細(xì)節(jié)體驗（如快充、安全、不平順性等）；創(chuàng)中卷：需要車企的品牌和差異切入小眾市場，再逐步規(guī)?；?，進(jìn)而打造長尾市場影響力，之后再實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化降成本；

卷創(chuàng)融合：需要車企構(gòu)建超級平臺，實現(xiàn)規(guī)模效率+模塊創(chuàng)新雙贏，比如將自研 OS（操作系統(tǒng)）、L2+智駕能力嵌入整車平臺等。

無論選擇哪一種，都需要企業(yè)的運營內(nèi)功與創(chuàng)新能力的持續(xù)提升。那么，如何提升車企組織級的運營內(nèi)功與創(chuàng)新能力？這需要從系統(tǒng)出發(fā)，做好5個關(guān)鍵動作：

1.構(gòu)建組織降噪機制

在行業(yè)整體內(nèi)卷的大環(huán)境下，車企最大的痛點是：決策靠猜，產(chǎn)品定義靠跟風(fēng)，營銷節(jié)奏靠熱點，執(zhí)行節(jié)奏亂、反復(fù)、追熱點，等等。

而要破解這些痛點，需要構(gòu)建以下機制：

設(shè)立“戰(zhàn)略緩沖區(qū)”：設(shè)立跨團隊的聯(lián)席部門，負(fù)責(zé)節(jié)奏過濾與資源統(tǒng)籌；

定期進(jìn)行產(chǎn)品線“下架會”：主動淘汰邊際產(chǎn)品，聚焦資源；

建立“創(chuàng)新臨界點模型”：對每項功能設(shè)定 ROI（投資回報率）極限，超出不做。

2.建立用戶深度感知中臺

在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)很多車企對用戶的理解還停留在“是否下單”，卻忽略了幾個基本問題：用戶為何使用？為何不用？用戶期望和失望分別在哪里？用戶認(rèn)為我們和競品的關(guān)鍵區(qū)別是什么？

怎么解決這些問題？建立用戶深度感知中臺，核心包括：

全?？梢暬男袨樽粉櫹到y(tǒng)（法律要求下）；

車載數(shù)據(jù)與售后、社區(qū)數(shù)據(jù)協(xié)同歸因分析（合規(guī)要求下）；

用戶生命周期地圖動態(tài)更新（購前—購中—購后—再推薦）。

必須深刻理解這句話：用戶不是車企營銷的對象，而是產(chǎn)品迭代與組織成長的核心輸入。

3.全面推進(jìn)組織精益化+場景敏捷雙軌制

不知道大家發(fā)現(xiàn)沒有，制造體系出身的傳統(tǒng)車企更強調(diào)效率，而科技與互聯(lián)網(wǎng)體系出身的造車新勢力則強調(diào)敏捷。在我看來，今天的車企生存之道，是兩者結(jié)合：在主平臺、主產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈、制造側(cè)，必須推進(jìn)精益；在小眾場景、用戶共創(chuàng)、OTA（空中下載技術(shù)）服務(wù)、智能駕駛細(xì)節(jié)體驗上，必須組織敏捷，快速試錯。

4.向生態(tài)戰(zhàn)略靠攏，不再做“孤島企業(yè)”

從智能手機的發(fā)展歷史中，我們會得到啟發(fā)：未來的汽車，不是一個“硬件+出廠即交付”的封閉系統(tǒng)，而是一個“開放+長期在線”的系統(tǒng)。所以，對于車企而言，需要眼睛向外，需要開放共贏，比如：

向外聯(lián)合智能手機廠商、智能家居品牌、社交內(nèi)容平臺等；

向內(nèi)打造內(nèi)容生態(tài)、增值服務(wù)、智能推薦等系統(tǒng)；

與合作伙伴共建“應(yīng)用分發(fā)平臺”“城市出行中樞”“數(shù)據(jù)算法聯(lián)盟”等。

不做孤島，做生態(tài)，這才是未來車企的正確打開方式。

5.構(gòu)建高質(zhì)量組織退出機制

從某種程度上講，內(nèi)卷的背后，是組織內(nèi)長期缺乏自我清除的能力。這和是不是汽車行業(yè)無關(guān)，而是很多企業(yè)的通病，比如：低效項目遲遲不裁；產(chǎn)品復(fù)盤流于形式；崗位重疊無人問責(zé)；投入方向明知無效，但仍不斷加碼。

真正優(yōu)秀的車企，要快刀斬亂麻，要讓組織進(jìn)化跟得上市場變化，要構(gòu)建高質(zhì)量組織退出機制。

放棄，是為了更好地聚焦；清除，是為了讓資源更有效地流動。

最后，讓我們再回到問題的起點：走出內(nèi)卷，既是車企當(dāng)下的生死問題，也關(guān)系到未來的持續(xù)發(fā)展。不論是做卷王之王還是做創(chuàng)新之王，抑或二者兼而有之，所有車企都必須回答以下問題：

（1）我們?yōu)檎l而造車？用戶到底關(guān)心什么？

（2）用戶是否信任我們？如何與用戶長期共贏？

（3）我們的朋友圈怎么樣？我們是如何對待上下游產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的？

（4）我們需要什么樣的技術(shù)？是閉門造車還是用戶驅(qū)動創(chuàng)新？

（5）我們?nèi)绾闻渲觅Y源，如何實現(xiàn)增長？

這或許才是車企這一輪走出內(nèi)卷的靈魂之問。任何時候，都要左眼看挑戰(zhàn)，右眼看機會。這一輪中國車企反內(nèi)卷之戰(zhàn)，何嘗不是那些優(yōu)秀車企的變革與升級良機？是時候了，轉(zhuǎn)型剛剛好。（作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人）

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