采訪｜ivy

編輯 | Rita

“2012 年以前，一年幾千萬的銷售額，十幾家門店每家?guī)装偃f，看起來不錯，但一算庫存，幾乎沒利潤?！碧┨m尼斯創(chuàng)始人丁飛回憶說。

于是丁飛開始做自有品牌泰蘭尼斯，并在2013 年一口氣開了 10 家門店，但很快關掉了 6 家——選址踩錯，有些商場根本不做童鞋。經過一輪試錯，泰蘭尼斯摸清了渠道節(jié)奏，重新找到增長路徑。

2019 年底疫情爆發(fā)，線下再次踩空。泰蘭尼斯啟動 O2O，調整價格策略，讓線上線下同價，并開始在電商渠道推進精細化運營。期間推出的“211 系列”初步驗證了“單品心智”的可能。

真正推動品牌突圍的是“穩(wěn)穩(wěn)鞋”。丁飛在品牌還不夠穩(wěn)時，再次做了場“豪賭”，押上未來 3-4 年利潤投放分眾廣告，強化品牌記憶。“穩(wěn)穩(wěn)鞋”切中兒童防滑、防摔等核心痛點，成為泰蘭尼斯在用戶端的第一個“高心智”單品，也成為拉動全渠道增長的關鍵。

如今，泰蘭尼斯年 GMV 已達到三四十億元，今年 618，其在線上多渠道銷售排名中，已開始與耐克等品牌正面競爭。百億規(guī)模，是它的下一個目標。

01

品牌發(fā)展：

“從渠道商到專注做自有品牌”

曾巧：你是在什么契機下創(chuàng)立泰蘭尼斯？

丁飛：我是標準理工男，IT出身，大學學的電子工程。畢業(yè)后在一家世界500強通訊企業(yè)干了十年，從技術崗位做到管理崗，主要負責給聯通、移動提供基站設備。

2009年前后，互聯網興起，我發(fā)現市場上缺乏優(yōu)質的童鞋品牌，就開始做這件事。當時線上線下同步推進，一口氣在杭州開了十幾家店。

曾巧：當時中國童鞋市場大概是什么情況？

丁飛：群雄混戰(zhàn)。那時候很多品牌都有一定的渠道，但基本都不做自營，主要靠代理商模式。這樣運營成本低、現金流又好，是一門“輕生意”。

但線下業(yè)態(tài)本身也存在結構性問題。當時的零售格局基本分兩類：市場和商場。

“市場類”就是典型的批發(fā)思維，產品不高級。而商場主要是百貨業(yè)態(tài)，分樓層布局：一樓是珠寶化妝品，二樓少淑，三樓中淑，四樓大淑……一直到七樓運動、八樓家居，而且商場認為運動品牌可以出兒童款，童裝品牌也會帶童鞋，所以他們覺得沒必要專門做童鞋品牌，所以兒童品類常常被塞到角落的一個中島里，顧客根本不會特意上樓來看。

曾巧：你們當時規(guī)模多大？

丁飛：一年大概做幾千萬。十幾家店平均每家店幾百萬，算上庫存就沒利潤了。

我們意識到，必須轉型，走品牌路線。其實童裝市場早期也是一片混戰(zhàn)，不過總要有人從0做到1，所以我們開始整合品類，打造一個全系列的童鞋品牌。但泰蘭尼斯轉型第一年（2013年），開了10家店，關了6家。

曾巧：為什么這么慘？

丁飛：因為渠道選擇不對。有些商場壓根不做兒童品類，有些商場覺得童鞋沒有單獨存在的價值。但也正是在這次次試錯和陣痛中，我們逐漸摸清了：泰蘭尼斯適合什么樣的商場、什么樣的渠道，以及品牌在不同階段該怎么走。

我們對原來的渠道進行篩選整合，去掉不適合的，留下匹配度高的，再重新出發(fā)。

曾巧：開10家關6家店，有受挫感嗎？

丁飛：實際從泰蘭尼斯成長軌跡來看，我們沒過什么好日子。先是因為童鞋尺碼不一，加上購買者和穿著者不是同一人，難以電商化，導致線上試錯成本高，賣不起高客單價；后來只能深耕線下，但養(yǎng)一家店要3年多，商場回款壓1-2個月資金；直到2019年我們大幾百家店開始盈利，但又碰上口罩時代；口罩時代后面臨消費降級。

當時開10家關6家，某種意義上對團隊心態(tài)沖擊也很大，同時對于這件事他們也是畫問號的。但我認為這件事一定是對的，沒有另一條路可以走，就堅定做了下來。

曾巧：還是基于你之前對童鞋市場的洞察和體感。

丁飛：因為我對這件事真想明白了。老板還得在一線，只有真正參與，才有足夠的洞察和理解，更好判斷大事。

如果我沒有深度地參與，只靠團隊匯報，容易浮在表面：一是飄在上面；二如果只看結果，會發(fā)現事情的發(fā)展跟你預期不一樣，你最后還是要詢問整個思路迭代及演變過程，了解后，你會明白這件事也許確實該這么做。不參與，就容易誤殺、錯殺。

曾巧：非常認同，我現在也一直在一線。綜合回顧，泰蘭尼斯創(chuàng)立后的發(fā)展過程分幾個階段？

丁飛：五個階段。

第一階段（2013年之前）：渠道型線上品牌，后來轉向線下。這個過程中，我們積累了大量零售和運營經驗，真正理解了顧客的需求和體驗。

第二階段（2013年）：轉型做泰蘭尼斯品牌。

第三階段（2017-2018年）：購物中心崛起，我們果斷跟上，開始在購物中心開設大店，填補百貨渠道的空缺。

第四階段（2019年底）：真正實現了O2O。線上線下價格一致，電商運營變得更精細。在疫情期間，電商業(yè)務迅速增長，推出了“211系列”王牌單品，這也讓我們意識到單品在品牌發(fā)展中的重要性。

第五個階段（2022年）：疫情未完全放開的情況下，決定豪賭未來3-4年利潤，all in 分眾，拉品牌聲量。2023年8月，推出“穩(wěn)穩(wěn)鞋”系列，在分眾核心引爆，讓泰蘭尼斯有一個高心智的王牌單品。到了今年618，我們在全渠道與耐克爭第一。

泰蘭尼斯的核心策略是打造有勢能的單品，加上有上千家線下店，電商渠道也完全自營，所以現在我們的銷售渠道和產品研發(fā)的體系逐步完善。

曾巧：路徑聽起來很清晰，像是順其自然一步步走過來的，但我覺得背后其實是你對每個階段都有判斷，有洞察、有取舍。那泰蘭尼斯在這幾個階段的規(guī)模大概是怎樣的？

丁飛：前期其實規(guī)模很小。2013年的時候，大概也就兩三千萬的體量。一直到跟分眾合作之前，我們的年銷售也就三到五億。

早些年我們扎在線下，那時候發(fā)展真挺慢的。老店的增長有限，新店一年也開不了多少。真正發(fā)生“質變”是在2019年底。那時候電商起來了，我們做了價格統(tǒng)一，線上線下雙翼齊飛。線下門店基本也進入成熟期，有穩(wěn)定的增長，再疊加新開店的體量，整個業(yè)務才真正有了規(guī)模感。

曾巧：但你一開始起盤就能做到兩三千萬，其實已經很厲害了。

丁飛：那是花了四五年時間，從2008年折騰到2013年，慢慢蹚出來的。

曾巧：什么時候突破億元大關？能破億，關鍵做了什么？

丁飛：2018-2019年。

量變引起質變。十年磨一劍，一直在積累。我們那時候線下店大概在300家左右，局部渠道上取得了一些戰(zhàn)略位優(yōu)勢。但單店業(yè)績并不高，年銷過百萬的店不多。因為很多店的店齡很短，有的才開了半年、幾個月。一家店要養(yǎng)到年銷百萬，通常得兩三年。

不過品牌做起來，有了爆發(fā)力后，門店的“養(yǎng)成期”就會變短，速度快很多。

曾巧：品牌爆破跟all in分眾有關？

丁飛：all in分眾絕對是個重要節(jié)點，但同時跟電商做起來有關，帶來了不少額外流量。線上覆蓋+線下+分眾，疊加效應特別明顯。

曾巧：電商是2019年因為疫情，不得不去做電商。

丁飛：對，那時候線下剛好開始盈利，我們又下了一次狠手——“電商不再賣庫存”，只賣新品，渠道價格統(tǒng)一，都改成賣正價品，死磕一輪。

結果我們剛完成價格和形象的全面升級，疫情就來了。很多原來在線下買鞋的客戶一下子轉到了線上，流量迅速上漲，平臺流量也傾斜得更多。

電商做起來之后，對線下也有反哺作用，像產品的理解、品牌認知都會更清晰。線下又能給用戶更好的體驗，真正實現了O2O閉環(huán)。

曾巧：所以和分眾合作，算是一場大豪賭了。

丁飛：是，之前賺的錢還不夠，壓上了未來兩三年的利潤來做。

曾巧：一直沒融資？從創(chuàng)業(yè)到現在？

丁飛：從來沒有。其實2019年之前我們過得很苦，借遍了錢維持運營。那會兒賬上從沒超過一百萬，有次機構來盡調，意向合同都簽了，結果趕上疫情，線下受影響太大，擔心我們扛不過，那筆錢最終也沒落地。

曾巧：賬上一直“很窮”，真是創(chuàng)業(yè)式煉獄。

丁飛：真的，錢一到賬就花出去了，根本留不住（笑）。有時候還得靠銀行幫襯。

曾巧：那場賭分眾，賬上怎么撐的？聽著就挺冒險。

丁飛：我們跟分眾江南春聊了很久。他經歷太多了，知道企業(yè)在哪個階段該干啥。他非常認可我們，也給了我們信心，付款節(jié)奏上也支持了我們。我們想賭一把，把品牌從小圈子推到大眾面前。

曾巧：做完這波之后，操盤泰蘭尼斯感覺有啥變化？

丁飛：搜索量、朋友圈反饋、客戶口碑都漲了。但2022年那波聲量沒完全轉化成銷量，轉化其實挺一般。

當時壓力很大，但我覺得方向是對的，就一直“死磕”，哪里轉化差就改哪里。我們現在已經迭代到第10版分眾廣告片了，從創(chuàng)意、洞察到拍攝都親自盯，每一版都在調。

曾巧：“穩(wěn)穩(wěn)鞋”就是這么打出來的？

丁飛：對。我們發(fā)現，品牌勢能拉高了，還得靠單品落地。你要通過一個點，讓消費者真正認識你。“穩(wěn)穩(wěn)鞋”是我們摸索出來的第一個超級單品，現在已經從經典款迭代到Pro、新年款、Max、甚至可能還有Ultra版。

曾巧：要有落點轉化率才會高，也算是找到投大眾媒體的技巧了。

丁飛：是的。而且品牌最終要靠一個王牌單品站穩(wěn)。中間雖然有坎坷，但我們的原則很堅定：只要方向對，就一直找問題、解問題，往下干。

泰蘭尼斯創(chuàng)始人丁飛

02

研發(fā)與供應鏈：

“廣告投入花1元，

研發(fā)投入至少花1.2元”

曾巧：你們從什么時候開始做供應鏈的？

丁飛：2013年到2017年一直在做。童鞋制造特別麻煩，比如衣服，再復雜連一個鞋面都不如，因為制作流程已經自動化，都不用人工。

但鞋子不行，工藝精度高、尺碼跨度大、還特別依賴人工，需要大量的針車裁斷。制作鞋子得四條針車線才能搞定一條鞋底成型線。一條好點的成型線，基本上得100人左右，一條針車線大概25人，一條完整的童鞋生產線，標準的大線需要200人。這四條針車線加起來，工作量差不多相當于做一件衣服的針車線。還有一個成本坑是模具。每個尺碼都要單獨做模具，還得分顏色和功能區(qū)，成本特別高。

如果一個SKU的量不夠，下單后特別容易造成巨大的成本浪費。因為這么長的供應鏈，流水線到后面，前面的人就沒事做。

曾巧：你們起訂量是多大？

丁飛：一個SKU的單色最少1000雙起。如果一開始店鋪數量不夠，SKU鋪不開，生產端就起不來。

曾巧：怎么破這個局？

丁飛：線上線下并行，最大化銷量。線下走得慢，但必須鋪SKU，線上負責消化庫存，同時積累數據。我們前后花了七八年，到2019年才把產品線鋪滿，真正做到全品類覆蓋。

現在我們每年開發(fā)1萬個SKU，最終大約上架1500個，相當于每天大概有4~5個上新的節(jié)奏。

曾巧：為什么要做這么多SKU？

丁飛：尺碼跨度大，從0歲到16歲。童鞋我分了六階：柔抱、爬站、學步、幼兒園、小學、青少年，每個階段又要分男女、四季、功能場景——戶外、校內、皮鞋、運動鞋、涼鞋等等，所以一個季節(jié)的標準產品矩陣就需要幾百個SKU。

曾巧：你們在研發(fā)上的投入大概占比多少？

丁飛：廣告投入花1元，研發(fā)投入至少花1.2元。

曾巧：你們的復購率高達85%以上？

丁飛：對。很多家長反饋說，孩子穿上我們家的鞋真的少摔跤，防滑特別好；有的家長認科技，有的看中用料，也有人純看外觀。每個人買單的理由不一樣，但能留下來，基本都是認可產品力的。

不過說實話，穩(wěn)穩(wěn)鞋雖然已經形成了一定的用戶心智，但畢竟才推出兩年，在整個品牌歷史里還很短，我們還有很長的路要走，穩(wěn)穩(wěn)鞋會繼續(xù)迭代，把“穩(wěn)”的核心科技延伸到更多產品線，讓品牌更深入人心。

做品牌還是要相信時間的復利，你看歐洲那些奢侈品，現在全球都吃得開，也是經過百年沉淀，一代又一代人的努力品牌概念才能深入人心。哪怕我們一年只能讓1000萬人知道品牌，十年下來就是1億人，再往下擴散可能就是指數級增長。所以還是需要時間沉淀，口碑也得慢慢傳。

曾巧：但也有用戶說你們用了PU這種合成材料，覺得價格偏貴。

丁飛：這里面其實有個誤解。我們只用兩種材料：進口頭層牛皮和水性超纖，這兩種其實都是行業(yè)里的“高配”。但因為超纖在質檢標準里只能歸為“合成革”，所以外行容易誤解。超纖本身在環(huán)保、防刮、耐磨、舒適度上，其實比很多天然皮還強。

03

品牌運營：

“自營占比超70%，

實行加盟直營化管理”

曾巧：你們現在有1000多家門店，加盟和自營的比例大概是多少？

丁飛：自營大概占70%-80%。

曾巧：會考慮做到全自營嗎？

丁飛：不排斥特別優(yōu)秀的加盟商，市場那么大，希望更多人一起把好產品帶給更多消費者。但我們有個原則：不依賴任何渠道，先把自己做強。

曾巧：不管哪種模式，品牌主導權得牢牢掌握在自己手里。加盟商如果亂打折，對品牌是挺大的傷害，你們的品牌統(tǒng)一感維持得怎么樣？

丁飛：我們有特別強管控，實行“加盟直營化管理”，有專門團隊負責培訓和運營，所有活動跟公司同步。而且我們數字化系統(tǒng)很強，哪里不規(guī)范，能第一時間發(fā)現。

同時線上線下我們都強調統(tǒng)一：價格、節(jié)奏、活動都一致，大多數渠道又是自營，品牌節(jié)奏掌握得比較牢。

曾巧：線下未來怎么擴張？

丁飛：不追求速度和頻次，只要有合適的渠道，天南海北都不愿意放過。每年保底要新增20%的線下渠道，具體能開多少家，“數量”上不封頂。

曾巧：線上線下的比例怎么樣？

丁飛：線下占60%，線上40%。不過今年線上線下的占比大概是5.5:4.5。

曾巧：整體來看，目前泰蘭尼斯的用戶池大概有多大？

丁飛：會員有幾百萬，實際購買過的用戶上千萬，不過不是所有人都轉成了會員。

曾巧：用戶是品牌的核心資產，你們在用戶運營這塊怎么做？

丁飛：高頻消費品確實需要強運營，但有些運營意義不大。其實更好的狀態(tài)是“把自己打扮得漂漂亮亮后，再出現在客戶面前”，讓他有好感，而不是天天做“舔狗”。

品牌是靠信任建立的，沒必要這么高頻率，太浪費人力物力，而且未必能讓用戶產生好感。我們追求的是偶爾出現，但每次都能打動他。

04

品牌經營：

“永遠達不到100%平衡，

真平衡了反而成死水一潭”

曾巧：從0做到1000多家店，你有沒有想過不干了？我創(chuàng)業(yè)10來年，有時候也累到想不干了。

Morketing Group 創(chuàng)始人兼CEO 曾巧

丁飛：前期經常有。19年之前特別缺錢，連工資都發(fā)不出來的日子都有過。

我們決定做不打折的品牌、搞線上線下同價，很難

線下一家店一家店慢慢啃下來，很難

消費下行的時候，我們還要做高端的穩(wěn)穩(wěn)鞋系列，很難

去年四五月份開始做美國渠道，到現在開了十幾家店，那邊的團隊幾乎一天一個新問題

所以我們每天都在面對各種難題，但就因為這樣，心理上的折磨我們公司反而會“皮實、抗打”一點，因為日子一直都是勒緊褲腰帶過來的。

曾巧：你們有沒有形成自己的增長方法論？

丁飛：簡單說就是五個力：產品力、研發(fā)力、生產力、渠道力和組織力。有時候某塊領先了，其他跟不上，就得去補。比如我們一開始產品和研發(fā)不錯，但渠道、品牌不行，就先拉品牌；品牌上來了，組織跟不上，又去補組織。

曾巧：很難做到絕對平衡。

丁飛：永遠達不到100%的平衡，真平衡了，反而成死水一潭了。就是一個板塊先拉起來，再帶動其他，一塊塊補起來，整體水位慢慢抬高。

曾巧：你們去年的規(guī)模大概多少？

丁飛：GMV大概三四十億。

曾巧：從幾億到幾十億，不同階段對創(chuàng)始人挑戰(zhàn)也不一樣，尤其是管理。

丁飛：組織和渠道都得慢慢來，我們都要足夠耐心，找到合適的人最重要。

我們這個行業(yè)認知成本高，比起經驗，我更看重他能不能理解我們品牌。所以更傾向于自己培養(yǎng)人。但前提是我們自己要強，能帶他做、教他東西，組織穩(wěn)定性才會更高。當然也歡迎外部高手加入，只是希望他能“空杯”進來，從基層了解，再慢慢成長。

曾巧：每個創(chuàng)始人擅長的領域不一樣，你自己偏向抓哪塊？還是都抓？

丁飛：基本都抓?，F在重點是全球化、研發(fā)生產、電商、宣傳和組織管理。

曾巧：事兒還挺多。

丁飛：做到后面，老板都得是多面手。

曾巧：但每個點都要有能扛事兒的人。

丁飛：對。要么執(zhí)行力強，要么能力強。

曾巧：你算執(zhí)行力強的創(chuàng)業(yè)者嗎？

丁飛：我應該算。比較勤奮，動手快。

曾巧：我也一樣，但有時候推進太快，反而會壓制團隊發(fā)揮，得找平衡。

丁飛：我習慣是“帶著做一次再交給他”。先做一遍，再交接，至少確保60%-70%不變形，剩下的空間讓他自由發(fā)揮，效率更高。

曾巧：創(chuàng)始人得不斷進化，跟得上企業(yè)的增長，不然就是天花板。

丁飛：到最后都是團隊推著老板跑，他們把你的日程排滿，你在跟他們一起干的過程中，也在不斷成長。向上無外乎就是不斷跟高手過招，持續(xù)仰望，持續(xù)學習。

05

未來發(fā)展：“五年后實現百億規(guī)?！?/strong>

曾巧：童鞋屬于階段性品類，小朋友長大后不穿了，你們怎么應對這種用戶“天花板”？

丁飛：這個問題在我們這兒不太會發(fā)生。我們客戶從寶寶段起步，但其實大孩子鞋是銷量大頭，占了三分之二以上?？蛻魪膶殞毿宦反┑?6歲，生命周期比大家想象得長。而且未來我們也會做親子款、老人鞋，覆蓋更大年齡段。原來我們也有這類產品，只是沒像穩(wěn)穩(wěn)鞋一樣集中發(fā)力。

曾巧：你們在做用戶的生命周期延展。

丁飛：是的，所以用戶流失不會是我們的核心障礙。但每個階段只能聚焦做一件能打透的事。我們現在把“穩(wěn)”這件事講透，再擴展第二個點。

曾巧：你們未來可能會變成一個鞋類集團？

丁飛：我們沒打算多品牌擴張。一個品牌能覆蓋不同人群，比如斯凱奇，用戶跨度也很大。關鍵是講清楚“為什么選你”。我們只要把“穩(wěn)”的價值講清楚、把產品做好，自然能獲得復購和信任。

曾巧：每個做品牌的人都想把品牌留得久一點。你希望泰蘭尼斯成為什么？

丁飛：我們沒想太遠，但有幾個基本愿望：希望它能長期給全球孩子提供一雙好鞋，陪他們走過成長中每一個“高光時刻”。

比如我們在兒童鞋上用VIBRAM大底、GORE-TEX防水科技、Ortholite鞋墊、德國BASF工藝、COOLMAX恒溫內里……這些原來是戶外高端運動鞋才有的配置，我們希望孩子在任何場景下都穿得穩(wěn)、穿得安心。

至于能不能成為百年品牌，說到底不管企業(yè)和品牌發(fā)展到什么階段，最終都是社會的。未來如果有更好的品牌能替代我們，那也值得被尊重。但如果我們能不斷迭代組織、品牌力、研發(fā)能力和產品力，保持組織活力，那就有可能活得久一點。

曾巧：你怎么看未來1-3年的消費趨勢？

丁飛：生育率下降、消費降級，是繞不過去的現實。但再難的市場也會誕生好品牌，日本就是例子。

關鍵是要成為頭部，不然很容易被淘汰。我們不焦慮，也不做空洞的大規(guī)劃。現在就踏實打磨好產品力、渠道力、品牌力、組織力，“穩(wěn)穩(wěn)走好每一步”，才能有真正的高光時刻。

至于未來1-3年會怎么樣？只要明天比今天好，三年自然可期。

曾巧：泰蘭尼斯現在做到了三四十億，百億規(guī)模是下一個目標嗎？

丁飛：應該不是特別遙遠的夢想。

曾巧：再賭一個十年。

丁飛：五年吧。

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