作為一家全球科技公司經(jīng)驗豐富的高級副總裁，莎倫沒想到自己在聽一場主題演講時會情緒波動。但當美國前衛(wèi)生局局長維韋克·穆爾西博士談到孤獨如何演變成一場公共健康危機時，她突然有所觸動?！安⒎沁@些信息有多新穎，”她告訴我們，“而是我突然發(fā)現(xiàn)孤獨的跡象無處不在 —— 在我的團隊里，在我們的企業(yè)文化中，甚至在我自己身上?！?/p>

她開始講述一直默默困擾她的事情：自發(fā)的交流變少了，Slack（一款團隊溝通軟件）頻道變得安靜，新員工難以站穩(wěn)腳跟，虛擬會議中人們關閉攝像頭，幾乎沒有互動。最近一次企業(yè)文化調查中的一句話讓她印象深刻：“我其實很期待信息技術部門的例行檢查，因為只有在那個時候才有人問我近況如何。那本應是一個月里最無聊的會議，卻成了我唯一能感受到自己被當作一個人對待的場合?！?/p>

這句話戳中了她的痛點。而且不只是莎倫有這種感受。我們了解到，各行各業(yè)的領導者都注意到了同樣的情況：“大家變得更沉默了?！?“協(xié)作感覺更像是例行公事?！?“新員工不再積極主動?！?這些變化很容易被視為文化沖突或后疫情時代的疲勞，但它們背后指向了更深層次的問題。

如果孤獨正在重塑社會，那么無論我們是否清晰地意識到，它已然在重塑我們所領導的團隊。孤獨悄無聲息地破壞信任和團隊凝聚力，而這兩者正是推動業(yè)績、創(chuàng)新和韌性的基本要素。領導者若將促進員工之間的聯(lián)系視為一項戰(zhàn)略責任，就有機會獲得巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢，進而成為更健康、更人性化職場的締造者。

現(xiàn)代職場如何陷入失聯(lián)危機

數(shù)據(jù)清晰表明：受廣泛的社會和技術變革影響，孤獨感正在加劇。曾經(jīng)，在走廊上的閑聊或會后的散步能輕松拉近人們的距離，但混合辦公和遠程辦公模式剝奪了這些時刻。這些看似無關緊要的互動 —— 曾經(jīng)是生活的連接紐帶 —— 很難在數(shù)字平臺上重現(xiàn)。

除此之外，有意義的互動正被膚淺的、由技術介導的交流所取代，這使得問題更加嚴重。一個人可能對幾十條消息 “點贊表態(tài)”，但仍深感孤獨。像領英這樣由算法驅動的平臺，抬高了我們對社交聯(lián)系、成就或滿足感的預期。感知到的聯(lián)系與實際生活中的聯(lián)系之間日益擴大的差距，造成了一種情感上的不協(xié)調 —— 這種不協(xié)調讓人們更不愿意真實地分享，從而加劇了他們所體驗到的孤獨感。

這些社會動態(tài)不可避免地影響著職場。它們滲透到團隊文化、績效期望和日?；又?。職場并非與社會隔絕，它承受著社會壓力，放大著社會差距，同時仍是人們希望感受到自身價值的少數(shù)場所之一。

孤獨對團隊績效的無聲威脅

孤獨與職業(yè)倦怠加劇、生產力下降和人員流失增加相關，每年給美國公司造成的損失高達1540億美元。除了可衡量的財務影響，領導者感覺到有些東西發(fā)生了變化，卻難以言明。畢竟，目標仍在達成，人們仍在參加會議，Slack頻道也在使用。然而，團隊活力似乎有所下降，協(xié)作更趨于功利，積極性也更難維持。

若要打造一個能減輕孤獨感的職場環(huán)境，首先需認識到，孤獨并非僅僅是個人層面的問題，它實則是一股無形的系統(tǒng)性力量。在人與人之間連接普遍缺失的影響下，這股力量正悄然無聲地侵蝕著信任、創(chuàng)造力與工作績效。

如果領導者不及時采取行動，孤獨帶來的負面影響會不斷累積。最初的悄然退縮可能很快會演變成嚴重的不一致，最終導致生產力的喪失。解決辦法不是增加更多工具或開展團隊建設活動，而是有意識地將聯(lián)系融入人們的協(xié)作方式中。

在孤獨時代打造連接緊密的職場

傳統(tǒng)的組織思維將團隊視為封閉的生態(tài)系統(tǒng)，與社會壓力隔絕開來。但孤獨打破了這些界限，它已成為一個具有組織后果的系統(tǒng)性問題。康斯坦斯·努南·哈德利和莎拉·L·賴特最近的研究強調，雇主常常誤診問題，將重點放在個性特征或遠程工作上，而不是解決造成失聯(lián)的結構和文化因素。

基于他們的見解，我們認為，在孤獨時代有效管理團隊，領導者需要關注兩個既相互獨立又緊密相連的連接層面：

-社會凝聚力與歸屬感：這是團隊的連接紐帶，涵蓋共同身份、團隊儀式和包容做法。它營造心理安全感，減少摩擦，并產生一種集體使命感和活力。社會凝聚力并非追求一致性，而是確保人們感到自己被關注，貢獻得到重視。

-有意義的人際關系：這些更深層次、基于信任的連接超越了工作任務本身。當團隊成員真正了解并信任彼此時，他們溝通會更順暢，解決問題更迅速，也更有可能共同創(chuàng)新，因此深厚的人際關系是對抗孤獨和提高生產力的關鍵。

連接需要融入工作流程，而不是在本就繁重的日程上額外添加。領導者需要一個可重復的系統(tǒng)，將連接融入工作的方方面面。

我們確定了五種領導實踐方法，通過讓團隊成員感到被關注、被支持和保持一致來對抗孤獨。這些方法基于對心理安全感、社會資本、團隊凝聚力和學習文化的研究，以及我們領導和指導團隊的經(jīng)驗。每種實踐方法都旨在直接融入日常工作的節(jié)奏、儀式和結構中，促進歸屬感、信任、效率、韌性和團隊凝聚力。

1.通過共享身份構建團隊凝聚力

團隊中的孤獨感往往源于缺乏共享身份和歸屬感。當個人感覺與同事或工作的更廣泛目標脫節(jié)時，即使在高績效的環(huán)境中，孤立感也可能悄然滋生。

通過有意識地培養(yǎng)共享身份和歸屬感，領導者可以積極減少孤立感，幫助團隊成員感受到與比自身更宏大事物的聯(lián)系。這種連接感滿足了人類對社會歸屬感的基本需求，使人們更有可能在具有挑戰(zhàn)性的任務中堅持下去，并在逆境中相互支持。反過來，歸屬感會增加員工的額外付出和信任：當團隊感覺自己是有意義事物的一部分時，他們不僅僅是服從，而是全身心投入，職場孤獨的風險也隨之降低。

嘗試這樣做：在關鍵節(jié)點，如入職、全員大會、產品發(fā)布或慶?；顒訒r，創(chuàng)造并分享團隊故事，比如展現(xiàn)團隊勇氣、失誤或突破的時刻。共享的故事有助于大家共同理解團隊意義，強化團隊身份。創(chuàng)建簡單的儀式，比如 “周五成敗分享會”，使共同反思和學習成為常態(tài)。解釋決策背后的原因，透明度能增強信任，強化共同的方向感。

2.設計協(xié)作以建立信任

通過反復的、基于信任的互動形成的社會資本，是對抗職場孤獨的有力良方。當工作變得過于功利或個體化時，人們就會失去幫助他們感到被關注、被支持和有韌性的關系背景。

當領導者將建立關系視為一項運營要求，而不僅僅是一項附加活動時，他們就創(chuàng)造了有意的連接途徑，促進更深層次的信任和更快速的協(xié)作。在關系緊密的環(huán)境中，團隊成員不太可能感到孤立，相反，他們共同緩解壓力，更開放地交流，釋放出更大的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。

嘗試這樣做：為新員工配對入職伙伴，提供早期的工作背景介紹和人際聯(lián)系。事實證明，這樣的伙伴制度能加速新員工融入并提高參與度。

你還可以在項目啟動時安排簡短的 “連接沖刺”，在著手處理項目交付內容之前，花時間進行有目的的自我介紹、分享個人背景和共同目標。研究表明，圍繞結構化、目標導向的互動來構建協(xié)作，能夠加強團隊聯(lián)系和信息交流，這是社會資本和創(chuàng)新的關鍵要素。有目的地輪換項目團隊，將協(xié)作作為建立跨職能信任的工具，而不僅僅是為了提高效率。

3.展現(xiàn)人性，打造有韌性的團隊

心理安全感，即相信承認挑戰(zhàn)或表達脆弱是安全的，這對于對抗職場孤獨至關重要。領導者若能為真誠的情感交流創(chuàng)造空間，且不將其病態(tài)化，就會發(fā)出一個強有力的信號：在人性層面進行連接是安全的。當領導者恰當?shù)卣宫F(xiàn)出開放態(tài)度時，其他人也會感到自己被允許這樣做，這有助于維護心理健康、減少孤立感并加強人際關系。

嘗試這樣做：在團隊會議開始時，進行快速的 “紅黃綠” 情緒簽到，讓團隊成員以一種快速、低壓力的方式分享自己的感受，為接下來的工作營造一個共同的情感背景。像這樣簡短的情緒簽到有助于培養(yǎng)心理安全感和團隊聯(lián)系，這是高績效團隊的關鍵要素，就像谷歌的 “亞里士多德項目” 所展示的那樣。

在一對一交流中，詢問 “現(xiàn)在什么給你帶來能量？什么讓你感到疲憊？” 像這樣簡單的交流可以增強相互理解和心理安全感，研究表明這有助于提升員工的韌性。偶爾分享一個你最近遇到的挑戰(zhàn)，表明奮斗是領導力的一部分，而非領導力的失敗。隨著時間的推移，這些在團隊和個人層面的小信號有助于建立信任并減少孤立感。

4.通過制度和儀式將歸屬感落到實處

可擴展的連接需要基礎設施支持，而不僅僅是意愿，尤其是在分布式或混合辦公環(huán)境中，失聯(lián)可能比信任傳播得更快。當連接得到系統(tǒng)性強化時，它就從領導者的愿望變成了組織的習慣，使孤獨感更難在團隊中扎根和持續(xù)存在。

文化規(guī)范和行為受制度獎勵機制的影響；如果歸屬感和連接在績效評估、入職培訓或表彰中沒有體現(xiàn)，就有可能被忽視或執(zhí)行不均衡。但當連接被融入制度和儀式中時，團隊成員更有可能感到被關注和支持，從而降低孤立風險，營造一個有韌性、包容性強的文化氛圍。

嘗試這樣做：在新員工入職30天時，詢問他們 “有沒有哪些時刻你開始感覺自己真正成為了團隊的一員 —— 還是你仍在努力適應？” 接著問 “是什么起到了幫助作用？” 或 “你希望哪些方面有所不同？” 這樣的在職訪談可以盡早發(fā)現(xiàn)阻礙因素并加強包容性，尤其是在入職90天和180天時再次進行。

每季度舉行 “文化校準”，讓團隊反思哪些做法有效，哪些出現(xiàn)了偏差。組織研究人員推薦這種方法，他們指出，只有定期對照行為和結果進行審視，文化才能得以延續(xù)。

5.承認自身對連接的需求，樹立榜樣

高層領導的孤獨感是真實存在的，而且可能會傳染。職位越高，同僚越少，人們就越覺得有壓力要表現(xiàn)得沉穩(wěn)、果斷、不受影響。但高層未解決的孤立感往往會向下蔓延。當領導者率先行動，正視失聯(lián)問題，建立同僚支持，并表明展現(xiàn)脆弱是安全的，團隊成員就更有可能重新建立聯(lián)系。

承認并解決自身對連接需求的領導者，更有可能營造一種環(huán)境，讓其他人也感到這樣做是安全的。

嘗試這樣做：在團隊之外建立一個值得信賴的同行顧問或教練小組。有外部支持的領導者報告稱自己的韌性更強，決策質量更高。審視你的日程安排：花在事務性匯報上的時間與建立關系的時間各占多少？在下次高管團隊會議上，考慮分享一個你感覺與工作特別有連接感 —— 或特別脫節(jié)的時刻。這種來自高層的脆弱展示，能夠在整個團隊中激發(fā)更深層次的信任。

孤獨既帶來了緊迫的挑戰(zhàn)，也提供了前所未有的機遇。對于領導者而言，當下是一個以不同方式引領團隊的契機。

領導者每天都要做出無數(shù)小決策，關乎會議如何進行、信息如何流通以及如何定義成功。每一個這樣的決策都會影響人們是否感到被關注、被支持以及自己是有意義事物的一部分。在一個日益孤立的世界里，將連接融入工作方式的組織，不僅能打造更人性化的企業(yè)文化，還能獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢，表現(xiàn)為更高的員工留存率、更強的韌性、更深的信任，以及只有當人們感到被關注、安全且被重視，從而充分貢獻時才會出現(xiàn)的創(chuàng)新。

連接并非無關緊要，而是至關重要的基礎。打造連接可能是我們這個時代最重要的領導挑戰(zhàn)。

克里斯汀·格萊茨曼（Kristin Gleitsman）、路易斯·貝拉斯克斯（Luis Velasquez）| 文

克里斯汀·格萊茨曼博士是Veracyte公司的研發(fā)副總裁，該公司是一家全球領先的診斷公司。她在生物技術領域花了近十年時間組建和領導團隊。路易斯·貝拉斯克斯是一名高管教練，與高級領導者及其團隊合作，幫助他們提升凝聚力、效率和韌性。他是《平凡的韌性：重新思考高效領導者如何適應與成長》一書的作者，也是Velas Coaching LLC的創(chuàng)始人兼管理合伙人。他還是斯坦福大學商學院的領導力導師，曾任大學教授和研究科學家。

周強 | 編校

《哈佛商業(yè)評論》中文版 聯(lián)系方式

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