商業(yè)世界有一個(gè)殘酷的真相：企業(yè)成功容易，但持續(xù)成功很難。

在當(dāng)下，這一真相愈發(fā)清晰。AI的迅猛發(fā)展正在重塑生產(chǎn)力格局，全球化的波動(dòng)又讓市場充滿不確定性。機(jī)遇與挑戰(zhàn)交織，企業(yè)的發(fā)展因此面臨前所未有的復(fù)雜性。越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)：戰(zhàn)略設(shè)定得再清晰，模式設(shè)計(jì)得再精巧，如果缺乏獨(dú)特的組織能力 —— 一種真正難以被復(fù)制的內(nèi)在力量，成功往往難以延續(xù)。

就此，我們與《組織能力的楊三角》作者、騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問楊國安展開了一場深度對話。這位被譽(yù)為“世界華人管理大師”的學(xué)者長期研究亞洲企業(yè)的組織演化，他提出的“楊三角”框架已在宏碁、騰訊、華潤、平安等多家知名企業(yè)得到應(yīng)用，也逐漸成為企業(yè)思考長期競爭力時(shí)的重要參照。在他看來，戰(zhàn)略和商業(yè)模式可以被模仿，而組織能力才是打贏持久戰(zhàn)的關(guān)鍵。

《組織能力的楊三角》作者、騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問

楊國安

戰(zhàn)略之外

決定成敗的那只“無形之手”

在《組織能力的楊三角》一書中，楊國安提出了一個(gè)簡潔而有力的公式：企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力。

這個(gè)公式揭示了一個(gè)常被忽視的事實(shí)：戰(zhàn)略可以決定方向，但能否真正走到終點(diǎn)，還要依賴組織的執(zhí)行力。如果組織能力缺位，再清晰的藍(lán)圖也只能停留在紙面。

組織能力的獨(dú)特之處在于，它并不是個(gè)人能力的總和，而是團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮出的戰(zhàn)斗力。正如楊國安所說：“技術(shù)、設(shè)備、渠道都不會(huì)執(zhí)行戰(zhàn)略，真正能把戰(zhàn)略變成結(jié)果的，是團(tuán)隊(duì)。尤其是核心團(tuán)隊(duì)，決定了戰(zhàn)略能不能有效、高效地實(shí)施。”換句話說，即便企業(yè)擁有先進(jìn)的設(shè)備和充足的資金，如果缺乏一支能打硬仗的團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略終究只是空想。

現(xiàn)實(shí)中，這樣的場景屢見不鮮：很多企業(yè)家判斷敏銳，看準(zhǔn)了機(jī)會(huì)，卻總是無力抓住。他們自己也常常無奈：“看得到肥肉，吃不到?！边@并不是因?yàn)橘Y金不足或技術(shù)缺乏，而是缺少一支能把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果的隊(duì)伍。戰(zhàn)略與結(jié)果之間的落差，恰恰就是組織能力的缺口。

而這份能力，也并不是抽象的口號(hào)，而是由三個(gè)支點(diǎn)支撐：員工能力、員工思維模式、員工治理方式。員工能力回答“能不能做”，思維模式?jīng)Q定團(tuán)隊(duì)“愿不愿意做”，治理方式則解決“怎么高效去做”。三者缺一不可。能力不足，戰(zhàn)略無法落地；思維不統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)難以合力；治理失衡，個(gè)人能力也無法發(fā)揮。唯有三者對齊，組織才能把戰(zhàn)略真正轉(zhuǎn)化為結(jié)果。

縱觀全球領(lǐng)先企業(yè)，它們的成功并不完全在于戰(zhàn)略多么高明，而在于擁有獨(dú)特的組織能力。正因?yàn)槿绱?，它們才能一次次抓住機(jī)會(huì)、穿越周期。而許多曇花一現(xiàn)的公司，失敗的原因往往不是戰(zhàn)略錯(cuò)了，而是缺乏足夠的組織支撐。

這也是為什么，談到持續(xù)成功時(shí)，繞不開組織能力。它決定了戰(zhàn)略能否落地，也決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

在全球化與AI浪潮中重塑組織力

如果說組織能力是戰(zhàn)略落地的橋梁，那么在今天，它還必須不斷進(jìn)化。全球化進(jìn)程的波動(dòng)與AI的崛起，正在重塑企業(yè)的生存環(huán)境。對于許多中國企業(yè)來說，出海與AI，已經(jīng)成為必須面對的兩道大題。而這背后真正考驗(yàn)的，依然是組織能力。

先看出海。“企業(yè)出海有三個(gè)階段：走出去，是把產(chǎn)品賣到海外；走進(jìn)去，是實(shí)現(xiàn)本地化，讓服務(wù)體系和渠道跟上；走上去，則是成為行業(yè)里受尊重的品牌?！痹跅顕部磥恚瑢τ凇白叱鋈ァ?，中國的供應(yīng)商還是逐步建立了一些優(yōu)勢，但這只是第一步。真正的難點(diǎn)在于如何“走進(jìn)去”，更重要的，是能否“走上去”。

這背后考驗(yàn)的是企業(yè)面向全球的經(jīng)營管理能力。比如，總部的高管團(tuán)隊(duì)是否擁有全球視野，能否理解不同區(qū)域的獨(dú)特問題？區(qū)域負(fù)責(zé)人該用本地人才，還是派遣總部干部？前者面臨如何融入企業(yè)文化，后者則可能遭遇“水土不服”。

信任思維也是一道關(guān)口?！安煌瑖覍χ袊髽I(yè)的態(tài)度差異明顯，有的信任，有的懷疑。沒有信任，就很難推動(dòng)合作?！比绾卧诳缥幕涣髦薪⒆鹬嘏c理解，是組織必須面對的課題。

治理問題同樣棘手。哪些事務(wù)必須由總部統(tǒng)籌，哪些可以交給區(qū)域？集中與分權(quán)之間的平衡，是中國企業(yè)要想“走上去”必須跨過的坎。

可以說，從“走出去”到“走進(jìn)去”，再到“走上去”，每一步都對組織能力提出了更高的要求。中國企業(yè)要想在全球市場獲得真正的尊重，必須在人才、思維與治理三個(gè)維度同時(shí)升級(jí)，形成與全球經(jīng)營相匹配的能力。

再看AI。它帶來的不只是效率提升，而是整個(gè)生產(chǎn)方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。

教育是一個(gè)典型場景。在AI的賦能下，課堂可以從“以老師為中心”轉(zhuǎn)向“以學(xué)生為中心”，學(xué)習(xí)過程更加因人而異，更加個(gè)性化。醫(yī)療同樣如此，健康管理從院內(nèi)延伸到家庭和社區(qū)，當(dāng)數(shù)據(jù)貫通，診斷將更加精準(zhǔn)和全面，不再是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。

這樣的變化意味著，企業(yè)必須盡早布局，并在組織能力上作出相應(yīng)升級(jí)。

比如，企業(yè)需要培養(yǎng)一批“既懂業(yè)務(wù)又懂AI”的復(fù)合型人才，讓技術(shù)不再停留在概念，而是融入業(yè)務(wù)場景；在思維層面，要讓員工具備更強(qiáng)的自驅(qū)力，主動(dòng)探索AI工具，而不是等待自上而下的指令；在治理層面，組織結(jié)構(gòu)要更加扁平，邊界也要更開放，才能讓創(chuàng)新真正自下而上發(fā)生。

因此，無論是走向全球，還是擁抱AI，它們其實(shí)都是在提醒企業(yè)同一件事：組織能力必須隨環(huán)境而進(jìn)化。只有這樣，戰(zhàn)略才能從紙面走向現(xiàn)實(shí)，企業(yè)才能在不確定中持續(xù)成功。

企業(yè)家的終局之問：

做一家什么樣的公司？

當(dāng)戰(zhàn)略方向明確，組織能力逐步進(jìn)化之后，企業(yè)仍要回答一個(gè)更根本的問題：究竟要成為一家什么樣的公司？

這個(gè)問題的答案，超越了商業(yè)模式的優(yōu)劣與組織效率的高低，它關(guān)乎企業(yè)的身份認(rèn)同與價(jià)值信仰，決定了企業(yè)能否在紛繁的機(jī)會(huì)與誘惑中保持定力，贏得持久的尊重。

“做企業(yè)要有所為，有所不為。”楊國安一針見血地指出，“這是一個(gè)組織邊界的問題?！痹谒磥恚逦倪吔绺惺潜苊赓Y源分散和能力稀釋的關(guān)鍵。企業(yè)必須聚焦核心，深耕自己最具優(yōu)勢的領(lǐng)域，而將邊界外的機(jī)會(huì)開放給戰(zhàn)略合作伙伴，通過構(gòu)建一個(gè)健康的商業(yè)生態(tài)來豐富企業(yè)的產(chǎn)品矩陣，更好地滿足用戶多元化的需求，實(shí)現(xiàn)共贏?！斑@樣才能避免同質(zhì)化和無休止的內(nèi)卷?！?/p>

這種邊界意識(shí)，也是企業(yè)走向行業(yè)領(lǐng)軍地位的重要前提。真正的領(lǐng)軍者，不是執(zhí)著于市場份額的消耗戰(zhàn)，而是著眼于行業(yè)整體的發(fā)展。它們主動(dòng)推動(dòng)建立有利于健康競爭的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，讓行業(yè)做大做強(qiáng)，在此過程中也逐漸確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。

當(dāng)然，知易行難。市場的誘惑無處不在，趨勢也瞬息萬變。如何在復(fù)雜環(huán)境中保持戰(zhàn)略定力，甚至在必要時(shí)敢于成為“逆行者”？

“這最終取決于企業(yè)家的使命與信念。選擇比努力更重要。企業(yè)的領(lǐng)軍人物要想清楚：做企業(yè)的目的是什么？企業(yè)帶來的價(jià)值是什么？”楊國安表示。

他提出，衡量企業(yè)價(jià)值需要三個(gè)維度：不僅看有形價(jià)值（財(cái)務(wù)結(jié)果），還要關(guān)注無形價(jià)值（信任、尊重、尊嚴(yán)）；不僅追求短期收益，更要投入長期建設(shè)（研發(fā)、品牌、文化）；不僅創(chuàng)造直接價(jià)值（客戶、員工），還要貢獻(xiàn)間接價(jià)值（產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)環(huán)境）。

當(dāng)企業(yè)真正平衡好這三個(gè)維度時(shí)，收獲的將不僅是商業(yè)成功，更是員工的自豪感、同行的尊重和社會(huì)的信任。這種超越利潤的價(jià)值創(chuàng)造，才是企業(yè)能夠穿越周期、持續(xù)成功的深層密碼。

麻震敏 | 采訪 周強(qiáng) | 文

麻震敏是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版新媒體主編

周強(qiáng)是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版新媒體中心高級(jí)編輯

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