一場本可平息的消費者吐槽，在西貝創(chuàng)始人賈國龍一系列“神操作”下，最終演變成一場代價慘重的品牌災難。

9月10日，羅永浩在微博吐槽西貝“幾乎全是預制菜”，并直言感覺“惡心”。

這本是一次普通的消費者反饋，卻因西貝創(chuàng)始人賈國龍的應對方式，逐漸演變成一場席卷全網(wǎng)的風波。

賈國龍在接受采訪的時候，手持羅永浩所點15道菜品清單，強調(diào)：“按國標定義，西貝無一道預制菜”，并直言事件嚴重損害品牌商譽，明確表態(tài)“一定會起訴羅永浩”。

01 三步錯棋，危機發(fā)酵

賈國龍的應對堪稱“自殺式公關”的典型案例。

第一步錯棋：用法律威脅回應消費者吐槽。

羅永浩就只是個普通顧客，吃完飯覺得不滿意，隨便吐槽了幾句。

要是換做理智點的處理方式，本來就該把這事兒壓下去，別讓它鬧大。

可賈國龍倒好，非要自己給自己找麻煩，沒事兒都要整出點事兒來。

第二步臭棋就是：開放后廚來“自證清白”。

賈國龍請了媒體來直播后廚情況，沒想到啊，這一下把冷凍庫里存的食材都曝光出來了。

有保質(zhì)期24個月的西蘭花，還有保質(zhì)期18個月的烤魚。

在媒體鏡頭前，西貝的廚師撕開真空包裝的烤魚原料，冷凍柜里還能看到保質(zhì)期18個月的南瓜泥。

這些畫面在社交平臺上又掀起了一波熱議。

第三步昏招是啥呢？就是在行業(yè)群里說了些不該說的話。

賈國龍在行業(yè)群里管羅永浩叫“網(wǎng)絡黑嘴”，還說人家是“網(wǎng)絡黑社會”，結(jié)果這些話的截圖被曝光出來了，這可把矛盾給徹底激化啦。

02 認知鴻溝，拒絕共情

賈國龍一直都咬定說：“按照國家規(guī)定，我們家沒一道菜是預制菜?！?/strong>

他還解釋說：“預制菜是做好了拿到餐廳，熱一下就能吃的。

預制工藝可不等于預制菜，所有菜都會用到預制工藝。”

可問題是，他說的這種專業(yè)定義跟咱消費者心里想的差老鼻子遠了。

在咱們普通消費者眼里，只要不是在餐廳現(xiàn)做的，那就都算預制菜。

賈國龍想拿行業(yè)標準來給消費者科普，卻壓根沒考慮到消費者心里咋想的。

他這么不會共情，和消費者溝通的時候就跟雞同鴨講似的，這矛盾不就更嚴重了嘛。

西貝一直定位的是高端餐廳，可預制菜在大家印象里就是便宜貨，這倆完全對不上啊。

羅永浩曬出的賬單里，830塊錢吃15道菜，消費者哪能接受花現(xiàn)炒菜的錢，去買那些工業(yè)化生產(chǎn)出來的東西啊?

03 領導力缺失，決策機制失靈

這場“公關災難”背后是賈國龍領導力的缺失。

久居高位的他已脫離真實世界，不了解企業(yè)的真實問題，失去了與公眾共情的能力。

絕對權威下的決策陷阱在賈國龍的認知體系中，企業(yè)危機如同戰(zhàn)場，必須“正面硬剛”。

這種思維源于其多年打造的“霸道總裁”人設：在內(nèi)部管理中，他強調(diào)“決策權必須集中在創(chuàng)始人手中”。

這種絕對的權威感讓他在這次危機事件中，沒有人敢攔住他，或者沒有人跟他說真話。

這是很多傳統(tǒng)企業(yè)的通病，一把手有絕對的權威。

賈國龍穿著花襯衫、看著像霸道總裁，在自家門店里閑庭信步、指指點點，果斷地下達不容抗拒的命令。

他不是生活在2025年，而是生活在二十多年前。

04 信息繭房，與世隔絕

賈國龍長期待在一個封閉的小圈子里，就跟被關在信息繭房里一樣，早就習慣了那種自己說啥就是啥，誰都得聽他的環(huán)境。

在他身邊吶，天天都是各種贊美和恭維，不管他干啥，手下人都一個勁兒地夸他英明神武。

時間一長，他評判事兒就沒個準頭了，完全失去了客觀性。

這種熟人組成的“信息繭房”，讓賈國龍在碰到輿論風波的時候，根本聽不到外界真實的聲音。

他就待在自己弄出來的那個小圈子里，接收到的大多都是朋友圈里的支持和附和。

而且他身邊還有些拿了錢幫說話的咨詢顧問和職業(yè)經(jīng)理人，這些人可會哄老板開心了，光挑好的事兒說，壞事兒都藏著掖著。

這就把老板給慣得越來越傲嬌，看事兒也越來越不準了。

很多民營企業(yè)都有老板一個人說了算的情況，專業(yè)人士提的意見，往往得順著老板的喜好來。

特別是碰到那種強勢的老板，好多好建議都被當成耳旁風，結(jié)果就是一步走錯，后面步步都錯。

05 慘重代價，品牌受損

西貝為這次公關危機付出了沉重代價。

據(jù)公開的報道，西貝單日營收下滑超過200萬元，部分門店的外賣訂單從平日的30單銳減至3-4單，品牌聲譽也受到了影響。

賈國龍自己也坦言：“這是西貝成立以來最大的外部危機”。

更嚴重的是，這場風波可能影響西貝的上市計劃。

賈國龍曾在2023年宣布，計劃“通過2023 - 2025年持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，到2026年完成高質(zhì)量IPO、成為市值超千億的上市公司”。

在爭議事件的前幾天，9月1日賈國龍還公開表示“希望2026年上市”。

這場突如其來的風波，卻讓西貝的IPO計劃充滿了變數(shù)。

06 反思借鑒，危機啟示

西貝這事兒啊，給所有企業(yè)都上了一課，成了危機管理的反面典型。

企業(yè)碰到危機搞公關的時候，頭一條就是得理解用戶心里咋想的，順著他們的情緒來回應，可別一上來就忙著給自己辯解，說啥“我們企業(yè)沒毛病”。

跟用戶溝通的時候，最容易犯的錯就是拿理性去懟人家的情緒。

用戶心里有不滿的時候，最想要的是你能懂他們，而不是聽你在那兒說教。

為啥羅永浩的做法能得到大家的認同呢？

就是因為他是站在用戶的立場上，知道用戶心里咋想的。

可西貝呢，一直都是站在企業(yè)的角度，覺得用預制菜在餐飲行業(yè)里很正常，自己沒做錯。

這兩種不同的做法，直接就影響了輿論的走向。

企業(yè)家得建一個能聽到各種真實聲音的反饋系統(tǒng)，把自己那個封閉的小圈子打破。

老板或者高管得定期去一線體驗體驗工作，直接跟顧客聊聊天，再弄些方便顧客反饋問題、投訴的渠道。

西貝多家門店已貼出“明廚亮灶”標識，玻璃后面廚師正在現(xiàn)場制作牛肉餅和羊肉串。

承諾的“透明化”能否持續(xù)仍有待觀察。

就在發(fā)布致歉信的前一天，西貝總部剛剛向門店下發(fā)通知，不再向顧客開放后廚參觀。

客服解釋說是為了“避免參觀和采訪打擾廚房工作”。

網(wǎng)友們在致歉信下方的評論依然尖銳：“價格會跟著調(diào)整嗎？”“學了胖東來的透明，能學學胖東來的價格嗎？”西貝的明牌已經(jīng)打出，現(xiàn)在輪到消費者出牌了。