文章作者丨哈佛商業(yè)評論 (1985年9月刊)：Pierre Wack

個人微信丨hello_SSX

1973 年的情景——激流勇進

20 多個世紀前，西塞羅曾指出：“在世界之初，就注定了某些征兆會預示某些事件”。在我們準備 1973 年方案時，所有經(jīng)濟跡象都表明石油供應將出現(xiàn)重大中斷。新的分析預示著未來幾年的供需關(guān)系將十分緊張。

現(xiàn)在，我們認為這種不連續(xù)性是注定的。無論具體情節(jié)如何，1970年代油價必快速上漲，產(chǎn)量必受鉗制；并非因為地下真缺油，而是政治邏輯使然：產(chǎn)油國將充分利用緊平衡。于是，我們將“這場中斷”設定為新的“無驚喜”情景。何時到來、漲幅多大、各方如何反應，仍是未知；但“它必來”已是已知。殼牌就像剛轉(zhuǎn)過河彎的獨木舟選手，已聽見前方白水的轟鳴，必須立刻為闖灘做準備。

為了幫助我們的經(jīng)理們重塑前景，我們繪制了 1973 年的情景圖（見圖八）。

圖8: 1973年情景

于是我們可以“關(guān)閘”了——把1972年那條B系列岔流徹底堵死：隨著經(jīng)濟從 1971 年的衰退中完全恢復并蓬勃發(fā)展，無增長無問題方案（B1）顯然是不可信的。三個奇跡方案（B3）仍然是那三個同時發(fā)生的小概率奇跡。另外，我們與多國政府的前期溝通證實，其反應只會“事后”出現(xiàn)，事前無法指望。(顯然，我們還沒有學會如何影響政府的微觀世界）。

由于河流的 B 支流已被攔腰截斷，仍需給管理層當下的樂觀情緒留兩條“幻影”泄洪，這些幻象與管理層目前的樂觀情緒相吻合，而這種樂觀情緒建立在 1972 年底和 1973 年初經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的基礎上（當時的經(jīng)濟增長速度超過了朝鮮戰(zhàn)爭以來的任何時期）。對于一家熱衷于擴張的石油公司來說，許多高管自然不愿意放緩或暫停煉油廠的擴張、油輪的建造等等。為此，我們創(chuàng)造了兩個“幻象”情景（雖然是主要情景的替代方案，但我們認為是幻象）。在“幻影”情景 I 中，我們假定中斷發(fā)生的時間延遲 5 年；在“幻影”情景 II 中，我們假定中斷發(fā)生的時間延遲 15 年(這代表著新建煉廠投產(chǎn)周期和煉廠設施折舊周期）。這些假想情況被用來衡量若中斷未如期而至，殼牌公司會有多大的“遺憾”。

能真正拖延終局的情形只有兩個，且均被排除：

1. 在“既能快速投產(chǎn)、又能痛快花錢”的地區(qū)，再發(fā)現(xiàn)一座中東量級的新油區(qū)。

2. 消費國從政治或軍事上奪取和控制產(chǎn)油國。

石沉大海

從表面上看，1973 年的方案似乎與 1972 年的 A 系列方案很相似，但因可供我們預見、準備和反應的時間被大幅壓縮，我們看待它們的角度已徹底改變。

更重要的是，我們希望 1973 年的設想不僅僅是石沉大海：我們希望改變管理人員對現(xiàn)實的看法。第一步是質(zhì)疑并摧毀他們現(xiàn)有的世界觀，即石油需求以可預測的方式有序增長，殼牌公司可以按部就班地增加油田、煉油廠、油輪和銷售網(wǎng)點。事實上，我們從事這項破壞工作已經(jīng)有好幾年了。

但是，揭露過時的世界觀并使其失效并不是情景分析的終點。重建新的模式才是最重要的工作，也是管理者自身的責任。規(guī)劃人員的工作就是讓決策者關(guān)注并參與到這一重建中來。我們要認真傾聽他們的需求，為他們提供最高質(zhì)量的材料，供他們決策使用。然而，規(guī)劃人員要想取得成功，就必須將外部世界的新現(xiàn)實（不斷發(fā)展的商業(yè)環(huán)境）與管理者的微觀世界牢牢地聯(lián)系起來。好情景就是這座“橋”——必須同時托住管理者的關(guān)切與外部真實，否則無人愿意踏上去。

如果情景設計得當，那么管理者會從中挑選自認為相關(guān)的片段，拼出新的現(xiàn)實模型。他們久經(jīng)沙場、戰(zhàn)績赫赫，當然可能覺得沒有任何相關(guān)要素可用，或仍憑“直覺”拍板；但這不應讓規(guī)劃者氣餒。

正如管理人員必須改變他們的世界觀一樣，規(guī)劃人員也必須改變他們對規(guī)劃過程的看法。很多時候，規(guī)劃工作都脫離了管理者。我們逐漸認識到，要讓情景“貼肉”，就必須對決策者及其微觀世界有超乎想象的深入了解。后來我們搭過幾座“無人行走的橋”，失敗原因永遠只有一個——情景沒有回應管理者最深處的那根弦。

新微觀世界的基石

在設計 1973 年的情景時，我們意識到，如果管理者要重塑他們對現(xiàn)實的看法，就需要對新模式有一個清晰的概述。圖九是描繪這種模式的一種方法，它概括了預期的商業(yè)環(huán)境及其關(guān)鍵要素：左邊顯示的是預定事件，中間顯示的是主要的不連續(xù)性事件。

圖9: 新的世界觀

我們重點關(guān)注商業(yè)環(huán)境的以下特征（如圖九所示）：

• 替代燃料：我們只能非常緩慢地開發(fā)替代燃料。即使根據(jù)戰(zhàn)時緊急開發(fā)計劃，也不可能在 20 世紀 80 年代之前開發(fā)出替代燃料。我們分三檔成本來看。發(fā)電與工業(yè)蒸汽方面，煤炭、核電可代替石油，但產(chǎn)油國樂見其成，因為他們把這類市場視為低價值區(qū)。取暖用油方面，燒煤并不是一個令人滿意的替代方案，因為必須將煤炭氣化或轉(zhuǎn)化為電能，并伴隨著熱力學損失。這種替代品的價格很高；石油的價格在短期內(nèi)不會超過這個門檻。交通用油方面，其燃料成本比用于取暖的石油還要高，基本不在討論范圍。

• 事故：既包括政治事故，也包括內(nèi)部事故和物理事故，對石油高管而言，事故如同菲律賓人眼中的臺風。雖然天氣通常溫和，但屋頂?shù)慕ㄔ毂仨毿⌒闹斏?，因為唯一的不確定因素就是屋頂?shù)膹姸群螘r會受到臺風考驗。

• 負供給彈性：這意味著與其他商品不同，至少在若干年內(nèi)，石油的供應不會隨著價格的上漲而增加。相反，價格越高，主要出口國生產(chǎn)石油的數(shù)量就越少。

作為一家多元化公司集團的核心規(guī)劃者，我們面臨著一個超越構(gòu)建新世界觀的特殊問題。我們不僅要讓總經(jīng)理們，還要讓從加拿大到德國、從日本到澳大利亞的運營公司都能從中受益。然而，我們所預期的巨大變化對每個公司的影響都是不同的。我們能向他們傳達什么基本信息呢？

為了構(gòu)建一個信息框架，我們借用了心理學中的原型概念。正如我們經(jīng)常將個人視為原型的復合體（例如，一部分內(nèi)向，一部分外向），我們也發(fā)展了政府原型，以幫助我們研究不同國家的反應。在我們看來，各國要么傾向于市場力量，要么傾向于政府干預（指導主義）。沒有哪個國家會只走一條路。例如，我們預計西德的對策將更傾向于市場導向，而法國則更傾向于政府干預。我們從價格上漲、稅收、替代燃料開發(fā)和市場類別監(jiān)管等方面分析了每種典型應對措施的預期行動。

我們帶領(lǐng)管理者去海邊...

盡管我們當時并未完全意識到——要讓管理者真正動心，情景必須像量身定制一樣貼合他們最深層的擔憂——但直覺告訴我們，1973年接連發(fā)生的事件已經(jīng)以幾種方式幫我們實現(xiàn)了這種“合身”。附圖九右側(cè)的箭頭象征著所強調(diào)的四種影響。

我們告訴從事勘探和生產(chǎn)的上游管理人員，不可想象的事情即將發(fā)生：“要小心！你們即將失去大部分特許權(quán)和采礦租金”。上游世界的傳統(tǒng)利潤基礎將不復存在，公司與產(chǎn)油國之間必須建立新的關(guān)系。

對于下游的煉油商、運輸商和銷售商，我們說的話同樣令人震驚：“準備好！你們即將成為低增長行業(yè)”。石油需求的增長速度一直高于GNP的增長速度，殼牌的管理層認為這是理所當然的。過度投資的后果根本無需考慮——只要一兩年的正常增長，就能把任何超前產(chǎn)能消化掉。而如今，工業(yè)國的石油消費增速將低于GNP增速，殼牌必須培養(yǎng)出一套全新的本能和反應機制，才能在這個低增長世界里生存。

第三個嚴峻含義是：必須把決策與戰(zhàn)略流程進一步下放。過去“一套戰(zhàn)略打天下”的日子結(jié)束了——各地區(qū)營運公司不能再靠同一張藍圖作戰(zhàn)。殼牌各公司一向追求比競爭對手更高的煉油轉(zhuǎn)化率，且成效斐然；如今我們明白，能源沖擊對不同國家的影響差異極大，各地必須獨立應對。殼牌原本就比其它石油巨頭分散，此時更進一步放權(quán)，使其后來能更快適應動蕩（此后很長一段時間，它一直是大型油企中分權(quán)程度最高的一家）。

最后，我們讓管理者認識到，由于我們不知道混亂何時會到來，他們應該在商業(yè)周期的不同階段做好準備。我們進行了三次模擬：

• 在第一種模擬中，石油沖擊發(fā)生在周期性衰退之前。

• 在第二種模擬中，事件同時發(fā)生。

• 在第三種模擬中，石油沖擊發(fā)生在衰退之后。這些模擬讓我們做好了經(jīng)濟衰退比預期嚴重得多的準備。

...并最終喂他們喝了口海水

我們在 1973 年的情景模擬中獲得了規(guī)劃方面的成功，因為它們滿足了管理人員最深切的擔憂。如果還有管理人員不完全信服，10 月份發(fā)生的事件很快就讓他們信服了。我們的目標不是編制一本簡單總結(jié)觀點的情景手冊，而是改變管理人員看待世界的方式。只有當石油禁運開始時，我們才能體會到情景模擬的力量——因為只有當世界發(fā)生翻天覆地的變化時，這種力量才會顯現(xiàn)出來。在一個大型的、分散的組織中，這種力量具有巨大而直接的價值。

戰(zhàn)略乃世界觀的產(chǎn)物。世界一變，管理者必須先對新世界達成某種共同圖景；否則，分權(quán)式戰(zhàn)略決策只會演變成管理上的無政府狀態(tài)。情景正是表達并傳遞這一共同圖景的工具——把對新現(xiàn)實的共享理解播撒到組織的每一個角落。

分布在全球的營運公司可以因地制宜地借用這一共同圖景，做出適合當?shù)厍榫车膽?zhàn)略決策。它們的主動性不再受總部一條條指令的束縛，而是在一個寬廣的框架內(nèi)得到釋放和賦能；所有人將用同一種語言，把自身運營調(diào)適到新的商業(yè)環(huán)境。從芬蘭到新西蘭的各家子公司如今都明白“激流”意味著什么，對產(chǎn)油國的邏輯保持警覺，并認識到必須為即將到來的新環(huán)境做好準備。

通過研究進化論，我們了解到當環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，適合某種環(huán)境的動物必須變成新的動物才能生存。我們相信，殼牌必須成為一種新的動物，才能在新世界中發(fā)揮作用。一切照舊的決策將不再適用。

在下一篇中，我將討論我們?nèi)绾握{(diào)整技術(shù)以制定短期方案。隨著決策之間的時間跨度不斷縮短，這種改進變得非常必要。

編輯｜Yujie

進一步交流

進入專業(yè)社群展開深度討論

慎思行通過微信等平臺覆蓋超過10萬戰(zhàn)略人、咨詢?nèi)说雀黝悓I(yè)人士。我們也構(gòu)建了專業(yè)社群，推動戰(zhàn)略與咨詢領(lǐng)域的問題討論、信息交流和機會分享，社群已有超過5年歷史，并成為了頂尖專業(yè)人士感知市場前沿，獲得實踐經(jīng)驗的首要選擇。入群請?zhí)砑由魉季⑿?，并提供名片?/p>

現(xiàn)在微信公眾號更改規(guī)則，如果你不特地點進來，很可能看不到我們的推送了。希望喜歡【慎思行】的讀者朋友們將本號【設為星標★】，方便找到我們；也歡迎點擊右下角的【在看】。