臨近年底，許多地方國企供應(yīng)鏈公司正面臨嚴峻挑戰(zhàn)：在百天左右的時間里，需快速完成40%-50%的年度營收業(yè)績目標(biāo)。

壓力之下，一些企業(yè)開始盲目承接高風(fēng)險業(yè)務(wù)訂單，風(fēng)控標(biāo)準悄然松動，這無疑是一條危險的道路。

這些年我們見證了太多國企供應(yīng)鏈公司的起起落落，有的因為盲目追求營收數(shù)字而陷入風(fēng)險漩渦，有的則因堅守風(fēng)控底線而穩(wěn)健發(fā)展。

在這個節(jié)骨眼上，很多國企供應(yīng)鏈公司面臨同樣的困境：一方面是上級下達的硬性考核指標(biāo)，另一方面是觸目驚心的風(fēng)險案例。

何去何從，考驗著每個決策者的智慧。

今天我們就來聊聊：

國企供應(yīng)鏈公司怎么靠真本事實現(xiàn)合規(guī)增收增利？如果實在沒完成業(yè)績目標(biāo)，又該怎么坦蕩向上級集團或政府領(lǐng)導(dǎo)交代？

一、先搞懂：國企供應(yīng)鏈公司的飯，該從哪口鍋里盛？

很多人覺得國企供應(yīng)鏈公司沒特色，無非是倒買倒賣、賺個差價。其實錯了，咱們手里握著別人沒有的金剛鉆，能不能合規(guī)增收增利，關(guān)鍵是看你會不會用好自己的資源稟賦。

（一）把地方資源變成獨家生意，深耕本地產(chǎn)業(yè)集群

國企供應(yīng)鏈公司設(shè)立的核心目的之一就幫助地方政府把稅收、營收流量留在本地，這恰恰是咱們國企供應(yīng)鏈公司的優(yōu)勢。

比如本地有個年產(chǎn)值幾十億元的制造業(yè)集群，以前原材料要從外地采購，成品要找外地渠道銷售，錢都流到外面去了。這時候咱們本地的國企供應(yīng)鏈公司完全可以做本地產(chǎn)業(yè)連接器：

1、上游整合本地鋼廠、建材廠，和他們簽長期采購協(xié)議，用國資信用拿到穩(wěn)定貨源和合理價格；

2、下游對接本地的施工企業(yè)、中小制造工廠，提供原材料集采+物流配送+賬期支持的打包服務(wù)。

這樣一來，生意全在本地閉環(huán)。

采購款、銷售款都走咱們公司賬戶，稅收留在當(dāng)?shù)?，營收是實打?qū)嵉暮弦?guī)收入，還能幫助地方穩(wěn)住了產(chǎn)業(yè)鏈，政府高興，企業(yè)也依賴。

去年，我們就見過中部某地級市的國企供應(yīng)鏈公司，就是這么干的。

他們盯著本地的汽車零部件產(chǎn)業(yè)，幫幾十家中小配件廠統(tǒng)一采購鋼材、橡膠，再統(tǒng)一對接給本地的整車廠，一年營收漲了2個億，重點是全是合規(guī)收入，不害怕審計來查，還帶動本地產(chǎn)業(yè)鏈降本10%。

這種生意不用冒大風(fēng)險，靠的就是扎根本地的資源優(yōu)勢，比去外面接陌生的高風(fēng)險訂單靠譜多了。

（二）用國資信用做穩(wěn)當(dāng)買賣

咱們和國資、央企、大型產(chǎn)業(yè)集團合作，天然有信任buff。

很多民營企業(yè)想接大企業(yè)的訂單，卻卡在資金有限、履約信用不高上，這正是咱們國企供應(yīng)鏈公司的機會——但絕不是盲目墊資，而是做輕風(fēng)險的服務(wù)型供應(yīng)鏈。

比如，某央企要采購一批設(shè)備，需要先預(yù)付30%貨款，但供應(yīng)商擔(dān)心央企付款周期長，不敢接。咱們國企供應(yīng)鏈公司可以插進去做供應(yīng)鏈服務(wù)商：

1、和央企簽委托采購協(xié)議，明確央企先付定金到咱們賬戶；

2、再和供應(yīng)商簽供貨協(xié)議，用咱們的國資信用承諾到貨后及時付款（扣掉合理服務(wù)費）；

3、全程不碰高風(fēng)險的兜底擔(dān)保，只賺服務(wù)費和資金周轉(zhuǎn)的合理收益。

這種模式下，咱們不承擔(dān)貨物滯銷、價格波動的風(fēng)險，靠信用和服務(wù)賺錢，營收合規(guī)，風(fēng)控也可控。

去年我們接觸到有家國企就靠這個，接了三個央企的單子，賺了四百多萬的服務(wù)費，利潤缺口補了一大塊，風(fēng)險可控。

（三）避開三類坑：看著香，實則是炸藥包

年底沖刺業(yè)績，國企供應(yīng)鏈公司最容易被高營收、快回款的表象迷惑，尤其是這三類訂單，碰之前一定要打個寒顫：

1、第一類是“兩頭在外”的陌生訂單。

比如外地一個不熟悉的貿(mào)易公司，讓你墊資采購一批大宗商品，再賣給另一個陌生的外地企業(yè)，全程見不到貨、見不到人，只靠合同和發(fā)票。

這種單子十有八九都是上下游串通騙你錢的，你想的是可以掙個營收還有利差，但實際上人家要的就是你的本金，最關(guān)鍵是從表面你是看不出來上下游是有關(guān)聯(lián)關(guān)系的，認為就是真實的貿(mào)易訂單。

2、第二類是“高利潤但無實控”的訂單。

比如有人說“這批貨利潤有10%，你只要墊資，其他不用管”。但供應(yīng)鏈的核心是控貨、控款、控流程，啥都不管只墊資，就是把錢扔到黑洞里。

我們見過某國資公司接了個鐵礦砂的單子，利潤承諾12%，結(jié)果對方把貨偷偷賣掉跑路，幾千萬國資打了水漂，后面出事后團隊負責(zé)人也是直接被追責(zé)了。

3、第三類是超能力范圍的訂單。

比如明明沒有冷鏈物流資源，非要接生鮮供應(yīng)鏈的單子；明明對化工品一竅不通，非要做危化品貿(mào)易。

供應(yīng)鏈講究的是專業(yè)匹配，硬著頭皮接自己搞不定的單子，要么履約出問題賠錢，要么被對方鉆空子騙錢，最后羊肉沒吃上，反惹一身騷。

二、如果真完不成業(yè)績指標(biāo)，也別慌，用專業(yè)態(tài)度贏得理解

說實話，距離年度業(yè)績目標(biāo)還差40%-50%，想靠百十天就能完全補上，除非天上掉餡餅。

但國企供應(yīng)鏈公司的領(lǐng)導(dǎo)和團隊，沒必要為了面子鋌而走險。向地方政府和上級集團領(lǐng)導(dǎo)交代，關(guān)鍵不是找借口，而是講清邏輯——讓領(lǐng)導(dǎo)明白，咱們沒為了數(shù)字瞎折騰，而是真真正正在守護國資安全，同時在為長遠發(fā)展鋪路。

（一）先擺數(shù)據(jù)：客觀說明業(yè)績?nèi)笨谠?，不甩鍋、不回?/strong>

匯報時，別老說市場不好、競爭太激烈，要拿具體數(shù)據(jù)說話：

1、先講“已完成的部分”：比如今年已經(jīng)完成的XX億營收中，XX%來自本地產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，XX%來自央企合作，都是合規(guī)業(yè)務(wù)，帶動本地稅收XX萬，解決就業(yè)XX人（用實實在在的貢獻證明團隊上下沒偷懶）；

2、再講“缺口的原因”：比如年初目標(biāo)設(shè)定時，預(yù)期本地某重大項目會落地，能帶來XX億營收，但項目因政策調(diào)整推遲到明年；再比如，我們篩選掉了XX個高風(fēng)險訂單（可以舉1-2個具體例子，說明這些訂單可能帶來的風(fēng)險，比如對方無實控資產(chǎn)、貨物無法監(jiān)管等），雖然少了XX億營收，但避免了國資損失的可能。

這樣一說，領(lǐng)導(dǎo)能清楚缺口不是因為不作為，而是因為不盲動，反而會覺得團隊靠譜。

（二）再講規(guī)劃：拿出補缺口的務(wù)實方案，體現(xiàn)主動性

完不成業(yè)績指標(biāo)不可怕，可怕的是躺平。匯報時要帶著下一步計劃，讓領(lǐng)導(dǎo)看到團隊在積極解決問題：

1、短期（明年）：聚焦2-3個低風(fēng)險、見效快的業(yè)務(wù)，比如對接本地即將開工的XX市政項目，提供建材集采服務(wù)，預(yù)計能新增XX萬營收；和本地XX家中小企業(yè)簽“冬季原材料儲備”協(xié)議，靠穩(wěn)定采購量賺合理差價，預(yù)計新增XX萬營收。

2、長期（明年乃至未來5年）：計劃深耕本地XX產(chǎn)業(yè)鏈，搭建“供應(yīng)鏈數(shù)字化平臺”，把上下游企業(yè)的采購、銷售、物流數(shù)據(jù)打通，既能提高服務(wù)效率，又能帶來穩(wěn)定的平臺服務(wù)費收入；和XX央企成立合資公司，專門做區(qū)域內(nèi)的供應(yīng)鏈服務(wù)，預(yù)計能帶來XX億營收。

領(lǐng)導(dǎo)看的不僅是今年的數(shù)字，更是未來的潛力。把規(guī)劃做細、做實，讓他知道：今年的缺口是暫時的，明年能靠合規(guī)業(yè)務(wù)補回來，比硬湊一個虛高的營收數(shù)字更有說服力。

（三）最后亮態(tài)度：明確國資安全優(yōu)先于短期指標(biāo)

匯報結(jié)尾，可以跟領(lǐng)導(dǎo)坦誠地說：作為國資企業(yè)，我們深知營收數(shù)字的重要性，但也深知國資安全更為重要。明年，我們依舊會持續(xù)強化合規(guī)與風(fēng)控體系建設(shè)，不會因盲目完成營收指標(biāo)而降低風(fēng)控要求，盡可能做到每一筆單子都要過控貨、控款、控流程三道關(guān)，寧可少做一筆業(yè)務(wù)，也不能讓國資有半點風(fēng)險。后續(xù)我們也會每周向集團匯報業(yè)務(wù)進展，有任何問題第一時間溝通。

這番話不是認慫，而是體現(xiàn)國資企業(yè)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。上級領(lǐng)導(dǎo)和政府最怕的就是為了業(yè)績瞎折騰，最后出了問題沒人擔(dān)責(zé)，所以咱們國企供應(yīng)鏈公司要主動把國資安全第一的態(tài)度亮出來，反而能獲得上級領(lǐng)導(dǎo)信任和理解。

三、說實話，國企供應(yīng)鏈公司的長久飯票，從來都不應(yīng)是沖營收

在供應(yīng)鏈行業(yè)混久了，我們見過不少“一年風(fēng)光、兩年翻車”的案例。有的國企供應(yīng)鏈公司為了沖業(yè)績，把風(fēng)控當(dāng)擺設(shè)，一年營收翻番，第二年就因為幾筆壞賬被審計盯上，團隊散了，領(lǐng)導(dǎo)換了，最后還得政府掏錢填窟窿。

所以，國企供應(yīng)鏈公司的核心價值，從來不是當(dāng)營收工具人，而是做地方產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定器和助推器。

咱們手里的資源——地方政府的支持、國資的信用、本地的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，都是慢功夫的本錢，適合做穩(wěn)扎穩(wěn)打的生意：

1、幫本地企業(yè)降本增效，讓產(chǎn)業(yè)鏈更穩(wěn)固；

2、把稅收和營收留在本地，幫地方經(jīng)濟造血；

3、用合規(guī)的方式賺慢錢、穩(wěn)錢，讓國資不斷增值。

至于年底的業(yè)績?nèi)笨?，能補就補，但要靠真本事；實在補不上，就坦誠交代，把為什么沒補、未來怎么干講清楚就好。

比起為了數(shù)字冒險，守護好國資安全，鋪好長遠發(fā)展的路，才是對上級、對地方、對團隊最負責(zé)任的做法。

最后送給大家一句話：供應(yīng)鏈這行，拼的不是爆發(fā)力，而是生命力。不貪一時之功，不冒無謂之險，合規(guī)經(jīng)營，扎根本地，才能走得遠、走得穩(wěn)。

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