前言

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。

當(dāng)許多家族企業(yè)還在為二代接班問題頭疼時，南山集團(tuán)的營收已經(jīng)從交接前的846億，悄然翻了一倍還多。

這不禁讓人好奇，他們到底做對了什么？

把實(shí)業(yè)刻進(jìn)骨子里

故事的起點(diǎn)，要追溯到1978年的前宋村。那一年，31歲的宋作文還是村里第三小隊的隊長，他帶著56戶村民，靠著集體的名義搞起了副業(yè)。誰能想到，這個從做豆腐、玻璃纖維起家的小作坊，日后會成長為一艘巨輪。

宋作文的底色，是土地。這位12歲就輟學(xué)的山東漢子，骨子里透著對土地的敬畏和對實(shí)業(yè)的偏執(zhí)。早年間，他搞農(nóng)業(yè)時琢磨出的“四小”管理法——小塊地、小機(jī)械、小肥料、小責(zé)任田，把每一份投入產(chǎn)出都算得明明白白。

這種務(wù)實(shí)的勁頭，被他原封不動地帶到了辦企業(yè)的過程中。1986年，他頂著壓力辦起了毛巾廠，那是南山集團(tuán)紡織業(yè)務(wù)的雛形。后來，他又一頭扎進(jìn)了鋁業(yè)。

他干實(shí)業(yè)，不是追風(fēng)口，不玩概念，就是一門心思地“死磕”。搞鋁業(yè)，就必須從頭干到尾，從熱電、氧化鋁，一直到最高端的產(chǎn)品，形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，把命運(yùn)牢牢抓在自己手里。

這種“固守”，成了他傳給兒子宋建波的第一條鐵律：“實(shí)業(yè)不能丟”。這不僅是一句囑咐，更是南山集團(tuán)的壓艙石。

南山集團(tuán)和它腳下的南山村，更像一對“連體嬰”。企業(yè)發(fā)展了，從沒忘記反哺這片鄉(xiāng)土。他們在這里建起了從幼兒園到大學(xué)的全套教育設(shè)施，還有三甲醫(yī)院和健康小鎮(zhèn)。

村里人只要愿意，就能進(jìn)廠工作，月薪八千塊，老了還有養(yǎng)老金。這種深度捆綁，讓企業(yè)擁有了最穩(wěn)固的根基，也讓它的發(fā)展超越了單純的利潤追求。

這種扎根土地的哲學(xué)，還體現(xiàn)在一種近乎執(zhí)拗的低調(diào)上。宋作文和宋建波父子倆，幾乎從不拋頭露面。老爺子傳給兒子的另一條底線就是：“低調(diào)不能改”。在他們看來，與其把時間花在聚光燈下，不如踏踏實(shí)實(shí)做好自己的事。

兒子的全球大棋局

如果說父親宋作文為南山帝國打下了堅實(shí)的“土地”根基，那么兒子宋建波則為這片土地插上了資本與全球化的翅膀，開啟了一場劇烈的“裂變”。

宋建波的能力很早就顯現(xiàn)了，1999年，年僅29歲的他，就主導(dǎo)了南山實(shí)業(yè)的上市，也就是后來的南山鋁業(yè)。在那個年代，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的二代能有如此超前的資本運(yùn)作意識，實(shí)屬罕見。

但這僅僅是開始，2020年，宋建波密集出手，先是把集團(tuán)的紡織板塊“南山智尚”送上資本市場，緊接著又拿下了物流企業(yè)“恒通股份”的控制權(quán)。至此，“南山系”三駕馬車的格局正式形成。

他的資本運(yùn)作，目的非常明確，不是為了炒作圈錢，而是為了給龐大的實(shí)業(yè)帝國輸血，反哺產(chǎn)業(yè)鏈的升級。

在父親“固守”實(shí)業(yè)的基礎(chǔ)上，宋建波敏銳地看到了邊界。國內(nèi)資源有限，怎么辦？那就出海“挖礦”！2015年，南山集團(tuán)正式啟動了在印尼的投資計劃。

他們在印尼建設(shè)賓坦南山工業(yè)園，主攻氧化鋁項目。到2023年，這個海外基地的年產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到了驚人的200萬噸，而且計劃還要再翻一倍。最近，他們甚至打算把南山鋁業(yè)的國際業(yè)務(wù)分拆出來，去香港單獨(dú)上市。

這盤全球大棋，徹底解決了產(chǎn)業(yè)鏈上游的資源瓶頸，展現(xiàn)了新一代掌門人截然不同的國際視野。

更關(guān)鍵的裂變，發(fā)生在產(chǎn)業(yè)技術(shù)層面。南山集團(tuán)的鋁，早已不是普通的鋁材。他們硬是啃下了航空鋁板這塊硬骨頭，成了波音、寶馬這些國際巨頭的供應(yīng)商。

這種高端產(chǎn)品的毛利率常年能維持在30%左右，這才是真正的“技術(shù)護(hù)城河”。從量的擴(kuò)張到質(zhì)的飛躍，這場“裂變”讓南山的增長引擎動力十足。

二十年交班路無內(nèi)耗

一邊是父親的沉穩(wěn)“固守”，一邊是兒子的凌厲“裂變”，這兩種截然不同的風(fēng)格，是如何在一艘巨輪上完美融合，而沒有引發(fā)內(nèi)耗和方向之爭的？答案就在那場長達(dá)二十余年的交接過程中。

宋建波并不是空降的“太子”，上世紀(jì)90年代初，他大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入集團(tuán)，從最基層的辦公室主任干起，幾乎把所有關(guān)鍵部門都輪了一遍崗。

這段漫長的學(xué)徒期，讓他深刻理解了父親那一套“土地哲學(xué)”的精髓。他知道哪些是企業(yè)的根，是絕對不能動的。所以，他后來的大展拳腳，始終沒有脫離父親劃定的航道。

權(quán)力的交接，最怕的就是定位不清。2015年，68歲的宋作文正式交棒給45歲的宋建波。老爺子沒有戀棧，而是退居南山集團(tuán)監(jiān)事會主席，成了一個顧問和監(jiān)督者，徹底放手讓兒子去干。

他沒有當(dāng)“太上皇”，兒子才敢放開手腳。同時，宋建波的兄長宋建民也在集團(tuán)任職，輔助弟弟，兄弟齊心，避免了家族內(nèi)斗的戲碼。這種清晰的權(quán)力結(jié)構(gòu)，保證了過渡的平穩(wěn)。

最終，南山集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了一種“老法子+新腦子”的完美耦合。宋建波嚴(yán)格遵守著父親定下的三條底線：實(shí)業(yè)不能丟、產(chǎn)業(yè)鏈不能斷、低調(diào)不能改。這是對“固守”的尊重與繼承。

但同時，在資本市場和全球化布局上，他又大膽“裂變”，做著父親那個時代不敢想、也未必能做成的事。這種延續(xù)與創(chuàng)新的平衡，最終實(shí)現(xiàn)了1+1>2的驚人效果。

結(jié)語

回看南山集團(tuán)從846億到1826億的飛躍，其真正的價值范本，或許并非財富數(shù)字本身。

它揭示了一種中國家族企業(yè)傳承與發(fā)展的理想模式：以“固守”為錨，穩(wěn)定航向。以“裂變”為帆，捕捉新風(fēng)。

信息源：
《魯商儒風(fēng)》：《1949年前出生的山東企業(yè)家：2首富已交班，張瑞敏正推新改革》
中華網(wǎng)山東頻道：《宋作文之孫宋英豪任南山集團(tuán)副董事長，曾為南山鋁業(yè)國際上市敲鑼》