胖東來創(chuàng)始人于東來在接受媒體采訪時，誠懇的表達(dá)胖東來的經(jīng)營模式雖有借鑒意義，但完全復(fù)制并不現(xiàn)實，也沒有必要。這不是在自嘲，也不是在自夸，而客觀事實就是這樣。胖東來的經(jīng)營秘密，其實也有書可以看，也歡迎大家過去體驗，也接待各種考察團(tuán)。

但是為何那么多大超市，同樣學(xué)著胖東來進(jìn)行改造，就是沒有改造成功呢？其實核心在于企業(yè)經(jīng)營文化的思想不同，只是從表面上學(xué)習(xí)，但是內(nèi)心中并沒有完全接受胖東來的經(jīng)營理念，所以即使拿到了制度，拿到了考核方法，最終也是沒法落實。理念是魂是魄，是支撐身體的內(nèi)核。而規(guī)章制度以及各種員工培訓(xùn)，僅僅是外面的皮而而已。

例如，胖東來的一線員工權(quán)力很大，可以無需請示就幫顧客退貨，還可以自行決定賠償客戶的損失標(biāo)準(zhǔn)，送客戶禮品也是一線員工可以決定的?！靶湃伪戎贫缺阋恕?，這可能才是胖東來的核心經(jīng)營思想的濃縮表現(xiàn)。這一富有東方色彩的管理原則，在胖東來企業(yè)實踐中獲得了極大成功。

“信任比制度便宜”，不僅僅體現(xiàn)在對員工的信任上，其實也體驗在對顧客的信任上，顧客可以無條件退貨，有時候拿著小條也可以。但是在這背后不就體現(xiàn)在對顧客的信任上嗎？我們要相信，絕大多數(shù)顧客是守信的，那么即使有著極少的涉嫌欺詐的客戶，用利潤來負(fù)擔(dān)這部分損失，也是可以的。但是口碑不就傳出去了嗎？

在雙重信任下，胖東來的各項指標(biāo)都很好，生鮮商品每日 3 次質(zhì)檢，面包 24 小時未售罄即銷毀，退貨率控制在 0.3% 以下。信任顧客可以用大數(shù)據(jù)進(jìn)行測算，用服務(wù)減少糾紛。但是信任員工就是拿出實際的做法，

胖東來成功了近30年，如果未來擴(kuò)大經(jīng)營，還能繼續(xù)成功幾十年，那是不是創(chuàng)出了富有東方特色的連鎖超市的經(jīng)營模式呢？胖東來每年給員工加薪，連清潔工都能賺到8000元以上，這可是在一個三線城市！員工還有旅游，每年也有培訓(xùn)，而且每周還要關(guān)店一天進(jìn)行休息。對于那些連鎖超市來說，想都不敢想，他們恨不得24小時都營業(yè)呢！

最終胖東來的數(shù)據(jù)也很好，別看一線員工自主權(quán)力那么大，但是整個商品的損耗率只有0.3%，比行業(yè)平均的2%低了整整6倍，說明員工也是完完全全站在企業(yè)一方做了能做到的最大貢獻(xiàn)。胖東來也有員工餐廳，但胖東來員工餐廳全免費供餐。其實有個核心原則，既然對員工好，那就應(yīng)該學(xué)胖東來一樣，徹底一點免費供餐。

胖東來的做法并不是流于表面，他是真心對員工好。這可能是東方特色的大型超市管理，與西方的連鎖超市沃爾瑪家樂福完全不一樣。他們要求用制度管人，用時間管人。而胖東來則是用愛來管人，用信任來管人。沃爾瑪是對員工進(jìn)行詳盡的培訓(xùn)，一切行為都必須標(biāo)準(zhǔn)化管理，有著嚴(yán)格的操作規(guī)范和行為規(guī)范，包括不同級別的授權(quán)規(guī)范。

相信胖東來也是對員工有培訓(xùn)的，但是他們更愿意挖掘員工的內(nèi)心的愛的潛力，讓員工覺得愛顧客就如同愛自己一樣，對顧客就如對自己的親人一樣。所以其他家如何能學(xué)到呢？刻意模仿，很容易成為畫虎不成反犬類。就如同當(dāng)年中國多少工廠都去學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)，但是最終又有多少工廠真正做到了呢？或者說學(xué)了一半又學(xué)不下去，回又回不去，就如同邯鄲學(xué)步一樣，最終只能爬了回去。

我們都要根據(jù)自己的情況，去賺自己認(rèn)知范圍內(nèi)的錢，按照自己的認(rèn)知去賺錢，這才是踏踏實實的做法。就如同有些小攤販，晚上出攤賣水餃，有人只想養(yǎng)家糊口，有人只想買房養(yǎng)好孩子，但是只有一個婦女想著要從此走向連鎖帝國，她的名字叫做灣仔碼頭。

胖東來也是如此，如果經(jīng)營思想的基因沒有改造成功，即使學(xué)習(xí)其他所有，最終都學(xué)不來。