先算一條死線：成本底線。把人工、材料、機械、管理費、規(guī)費、稅金全部按上限計入，材料價取當?shù)匦畔r峰值，人工按最低工資上浮三成，機械按臺班單價不打折，得出的總和就是“絕對成本”。報價一旦踩過這條線，每降一元都在剜肉，先受傷的是現(xiàn)金流，接著是利潤表，最后是征信記錄。死線之上，再留2%作為審計安全墊，低于這個厚度，被認定為“低于成本”的風險陡升，2%是法律與財務之間的最后保險帶。

再算一條活線：降價池。把集中采購價差、專利工藝節(jié)省、冗余管理費率重新按市場價測算，能省下來的部分就是“可變成本”，也是唯一可以拿去競爭的籌碼。降價池以外任何削減，都是在傷筋動骨。經(jīng)驗值告訴我們，降價池通常占總價的4%—6%，超過6%的項目要么技術革新點極多，要么材料占比極高，否則就是算錯了模型。

價格權重決定降多少才有效。價格分占60%的貨物標，每降1%大約能拉0.6分；價格分占30%的服務標，每降1%只能拉0.3分。把目標總分反推回去，就能算出“報價上限”。再用預期平均價校驗：截標前48小時用“下載數(shù)量×30%”估算實際遞交家數(shù)，按歷史報價分布給激進、保守、陪標三類系數(shù)，加權后得出市場平均價，自己的報價只要低于平均價2%，就能穩(wěn)進價格分前20%，無需血拼到底。

節(jié)奏控制用“兩段定價”。拿到文件后第三天先出內部價：成本+5%利潤，用于測算現(xiàn)金流和貸款需求；截標前6小時出最終價：成本+2%利潤，2%是審計安全線，也是企業(yè)能接受的最低凈利率。兩段之間設置“退出觸發(fā)器”：原材料一周漲幅超3%、競爭對手降幅超過可變成本5%、業(yè)主補遺導致工程量縮水10%，任一條件觸發(fā)即放棄，不讓“必須中標”的情緒把公司拖進虧損深淵。

最后把降價方式寫進決策表。材料占比高，就用集采價差降；人工占比高，就用工藝優(yōu)化降；設備占比高，就用租賃換采購降。每種方式都對應可驗證數(shù)據(jù)：集采協(xié)議、工藝專利、租賃合同，缺一就不允許動用該降價通道。數(shù)字對不上，降價按鈕就不啟動，這是讓“中標”與“虧損”絕緣的最后一道鎖。

降價不是比誰膽子大，而是比誰先把賬算到小數(shù)點后兩位，再留3%安全墊。算準了，降價是利潤搬運；算錯了，降價是虧損加速器。