許多公司將創(chuàng)新視為保持競(jìng)爭(zhēng)力與推動(dòng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵手段。雖然有價(jià)值的創(chuàng)意可能自上而下產(chǎn)生，但高層領(lǐng)導(dǎo)者同樣依賴一線員工，因?yàn)樗麄兣c客戶、流程及原始數(shù)據(jù)緊密接觸，能夠激發(fā)出獨(dú)特且精準(zhǔn)的見(jiàn)解。

然而，盡管創(chuàng)新是眾多高管的優(yōu)先事項(xiàng)，但創(chuàng)意通常必須先經(jīng)過(guò)中層管理者這一關(guān)，由他們來(lái)判斷某個(gè)新想法是否值得向上匯報(bào)。這一流程對(duì)高管而言可能會(huì)提高效率：管理者了解自己的員工，更貼近實(shí)際工作，能起到初步篩選的作用，為領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)省時(shí)間。但這一環(huán)節(jié)是否也會(huì)阻礙優(yōu)秀創(chuàng)意的推進(jìn)呢？如果是，又是如何阻礙的呢？

在一項(xiàng)新研究中，我們探究了員工創(chuàng)意背后所涉及的社會(huì)因素。具體而言，我們研究了如果管理者支持員工的創(chuàng)意，在高層領(lǐng)導(dǎo)者、同級(jí)管理者或基層員工眼中，管理者及其員工的地位是會(huì)上升還是下降。研究結(jié)果表明，支持創(chuàng)意不僅會(huì)改變同事、局外人以及高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)管理者（及其員工）的看法，而且管理者也意識(shí)到了這些影響——這揭示了一種潛在的、無(wú)意識(shí)的擔(dān)憂，即擔(dān)心向上傳達(dá)創(chuàng)意可能帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。我們深入分析研究結(jié)果，幫助領(lǐng)導(dǎo)者理解管理者所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并分享一些消除或避免阻礙有價(jià)值創(chuàng)意推進(jìn)的人際障礙的方法。

研究?jī)?nèi)容

在研究的前四項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，我們向美國(guó)的參與者展示了一個(gè)場(chǎng)景：一位管理者支持了員工的創(chuàng)意，而這個(gè)創(chuàng)意要么成功，要么失敗。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)管理者支持的創(chuàng)意取得成功時(shí)，員工和管理者都會(huì)獲得地位提升（地位被定義為贏得他人的尊重與自發(fā)的順從），但員工獲得的提升更多，這意味著在參與者眼中，管理者相對(duì)于員工的地位優(yōu)勢(shì)有所下降。

當(dāng)管理者支持的創(chuàng)意失敗時(shí)，兩者都會(huì)失去地位。然而，我們發(fā)現(xiàn)管理者的地位損失比支持成功創(chuàng)意所可能獲得的地位提升更大。換句話說(shuō)，當(dāng)管理者支持員工的創(chuàng)意時(shí)，無(wú)論創(chuàng)意成敗，他們?cè)谀撤N程度上都可能失去地位：要么是失去相對(duì)于員工的地位優(yōu)勢(shì)，要么是整體地位下降。

在后續(xù)研究中我們發(fā)現(xiàn)，相比創(chuàng)意取得成功，當(dāng)創(chuàng)意失敗時(shí)，人們會(huì)更積極地去找出責(zé)任方。這一現(xiàn)象與過(guò)去數(shù)十年間有關(guān)人們?nèi)绾螝w因因果及權(quán)衡結(jié)果的研究結(jié)論相契合。當(dāng)創(chuàng)意失敗時(shí)，人們會(huì)認(rèn)為員工和管理者都對(duì)失敗負(fù)有責(zé)任。但當(dāng)創(chuàng)意成功時(shí)，人們不會(huì)花太多精力去確定功勞歸誰(shuí)。相反，他們只會(huì)考慮創(chuàng)意成功最首要且最明顯的原因：提出創(chuàng)意的人，人們認(rèn)為提出創(chuàng)意者對(duì)創(chuàng)意的 “心理所有權(quán)” 比支持該創(chuàng)意的管理者更強(qiáng)。我們將此稱為 “創(chuàng)意支持者困境”，因?yàn)楸M管管理者可能希望支持員工的創(chuàng)意，但如果這么做，他們往往會(huì)在某些方面失去地位。

在第五項(xiàng)研究中，我們發(fā)現(xiàn)管理者在權(quán)衡創(chuàng)意時(shí)，自己也會(huì)考慮到這種影響。我們?cè)儐?wèn)了600名管理者，讓他們預(yù)測(cè)如果自己支持的員工創(chuàng)意成功或失敗，或者不支持員工創(chuàng)意，同事們會(huì)如何看待他們的地位。我們發(fā)現(xiàn)，管理者普遍預(yù)計(jì)，當(dāng)創(chuàng)意成功時(shí)，相對(duì)于員工，他們會(huì)失去地位；當(dāng)創(chuàng)意失敗時(shí)，他們也會(huì)失去地位。而當(dāng)管理者拒絕創(chuàng)意時(shí)，他們預(yù)計(jì)自己不會(huì)像支持創(chuàng)意時(shí)那樣失去地位。此外，管理者預(yù)計(jì)被自己拒絕創(chuàng)意的員工會(huì)失去地位，從而使自己相對(duì)于該員工的地位得到提升。正是這些對(duì)地位變化的感知，使得即便公司和管理者都期望創(chuàng)新，管理者仍有可能傾向于拒絕那些或許能帶來(lái)創(chuàng)新的創(chuàng)意。

領(lǐng)導(dǎo)者可采取的措施

企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)呢？認(rèn)識(shí)到問(wèn)題是第一步。盡管高管們可能希望管理者僅憑創(chuàng)意的價(jià)值就支持員工的想法，但考慮到時(shí)間和精力的投入增加，以及可能損失的職場(chǎng)政治資本，管理者可能會(huì)有所顧慮。為解決這一問(wèn)題，我們建議采取以下措施：

1、改變決策者

企業(yè)不應(yīng)僅依賴一位管理者來(lái)判斷創(chuàng)意的價(jià)值，而應(yīng)考慮設(shè)立一個(gè)創(chuàng)新評(píng)審小組。在評(píng)審小組中，多位成員共同審核創(chuàng)意，并闡述支持或反對(duì)每個(gè)創(chuàng)意的理由。理想情況下，小組成員與這些創(chuàng)意及提出者沒(méi)有個(gè)人利害關(guān)系。評(píng)審小組可以完全由內(nèi)部成員組成，包括主題專家和高管，也可以與外部專家合作，例如制藥巨頭百時(shí)美施貴寶（Bristol Meyers Squibb）在2022年與外部評(píng)審人員合作，以篩選出針對(duì)炎癥性腸病的創(chuàng)新方案。引入外部評(píng)審人員可以為員工的創(chuàng)意提供額外保障，同時(shí)讓評(píng)審小組中的高管獲得比僅依靠?jī)?nèi)部成員更廣泛的評(píng)估視角。

最后，為減少個(gè)體貢獻(xiàn)者之間分享創(chuàng)意的障礙，企業(yè)可以創(chuàng)建促進(jìn)知識(shí)共享的平臺(tái)。像數(shù)據(jù)分析中廣泛使用的R統(tǒng)計(jì)軟件包以及計(jì)算機(jī)工程領(lǐng)域的Linux等關(guān)鍵工具，都是通過(guò)眾包模式開(kāi)發(fā)的：用戶可以創(chuàng)建新工具和代碼并發(fā)布，供他人使用。這實(shí)現(xiàn)了持續(xù)創(chuàng)新，因?yàn)椴粌H每個(gè)用戶的工具可供其他所有人使用，而且用戶還可以下載、編輯并上傳自己改進(jìn)后的版本，形成一個(gè)工具和創(chuàng)意的 “市場(chǎng)”，讓更新更好的工具得以留存，較弱的則被淘汰。在諸如SharePoint這樣的內(nèi)部平臺(tái)上，提供對(duì)工具和模板的通用訪問(wèn)權(quán)限，并像這些軟件社區(qū)一樣鼓勵(lì)迭代改進(jìn)，有助于企業(yè)充分發(fā)揮員工的能力。

2、改變管理者激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)還必須努力降低管理者因支持創(chuàng)意失敗而導(dǎo)致的地位損失，或者增加因支持創(chuàng)意成功而獲得的地位提升。對(duì)于更具創(chuàng)新性的創(chuàng)意而言，這一點(diǎn)尤為重要，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)這類(lèi)創(chuàng)意會(huì)帶來(lái)更大的地位損失。公司層級(jí)結(jié)構(gòu)的靈活性也很關(guān)鍵，因?yàn)橹С謫T工創(chuàng)意會(huì)使管理者處于追隨者或?qū)W習(xí)者的角色，即出現(xiàn) “領(lǐng)導(dǎo)角色倒置” 的情況。如果管理者對(duì)自己的職位缺乏安全感，或者這種倒置違反公司文化規(guī)范，他們可能會(huì)抵制。然而，如果將這種倒置解釋為對(duì)信息資源的利用，管理者就能化解緊張情緒，在不挑戰(zhàn)自身權(quán)威的前提下向員工學(xué)習(xí)。

已經(jīng)有一些公司推行 “從失敗中前進(jìn)” 的文化，減少因嘗試和失敗而產(chǎn)生的恥辱感。例如，谷歌的創(chuàng)新原則包括 “勇于失敗”“分享一切” 以及 “處處尋找創(chuàng)意”。其他方法還包括營(yíng)造集體創(chuàng)新文化，將研發(fā)視為每個(gè)人的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)這是日常工作的一部分，并通過(guò)特定的管理指導(dǎo)和架構(gòu)，促進(jìn)員工創(chuàng)意向上傳達(dá)。這些理念經(jīng)過(guò)了時(shí)間的檢驗(yàn)，曾服務(wù)于豐田（Toyota）、佳能（Canon）、日立（Hitachi）以及康寧玻璃（Corning Glass）等公司，康寧玻璃既制造出了最早的電燈泡，如今也是iPhone玻璃和光纖電纜的制造商?？祵幍膭?chuàng)新政策包括將年度營(yíng)收的7 - 8% 投入研發(fā)，其中20% 集中用于探索性研究，這意味著他們將約1.5% 的年度營(yíng)收用于探索性研究。

盡管我們的研究表明，支持創(chuàng)新性創(chuàng)意會(huì)導(dǎo)致地位受損，但對(duì)于創(chuàng)意性較低的貢獻(xiàn)而言，這種地位受損的程度似乎較輕。在管理者主要負(fù)責(zé)支持較為常規(guī)的創(chuàng)意（例如對(duì)流程進(jìn)行微小改動(dòng)）的行業(yè)或團(tuán)隊(duì)中，這些考量可能沒(méi)那么重要。此外，我們的研究考察的是層級(jí)較為分明的工作場(chǎng)所中的地位差異，在這種環(huán)境下員工有明確的匯報(bào)關(guān)系——對(duì)于具有 “扁平化” 文化（員工之間地位差距較?。┑墓荆覀兊难芯拷Y(jié)果可能不太適用。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，管理者可能出于個(gè)人利益而拒絕員工有價(jià)值的創(chuàng)意，從而抑制創(chuàng)新。但也有解決辦法。一種是通過(guò)改變員工創(chuàng)意的評(píng)估和選擇方式以及評(píng)估者，來(lái)避免利益沖突。另一種方法是認(rèn)識(shí)并緩解管理者面臨的矛盾：支持員工創(chuàng)意存在風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槭?huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，而成功可能引發(fā)被員工掩蓋光芒的擔(dān)憂。營(yíng)造一種文化，為支持創(chuàng)新的管理者提供保障并認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)，或許有助于緩解這一問(wèn)題。

韋恩·約翰遜（Wayne Johnson）、布萊恩·盧卡斯（Brian Lucas）| 文

韋恩·約翰遜是猶他大學(xué)埃克爾斯商學(xué)院的研究員。他專注于對(duì)新信息的評(píng)估與決策，包括關(guān)于創(chuàng)意的說(shuō)服以及信念轉(zhuǎn)變。布萊恩·盧卡斯是康奈爾大學(xué)工業(yè)與勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院的組織行為學(xué)副教授。他的研究聚焦于職場(chǎng)中的創(chuàng)造力與道德問(wèn)題。

周強(qiáng) | 編校

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