10月20日，京東汽車通過新車預(yù)約頁面披露多項技術(shù)細節(jié)，這是繼10月14日宣布造車后的又一實質(zhì)性進展。

作者｜張殿亮

編輯｜周 展

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新車車身采用高強度籠式設(shè)計，高強度鋼占比超70%，正面抗沖擊能力提升18%。側(cè)面借鑒特斯拉Cybertruck（參數(shù)丨圖片）同源的一體式熱成型門環(huán)工藝，搭配機械式半隱藏門把手，進一步強化剛性。

整車整備質(zhì)量較同級重300公斤，配合寬輪距與寬輪胎，麋鹿測試成績突破75km/h，操控表現(xiàn)出色。目前京東正通過“國民好車”互動頁面征集意見，參與人數(shù)已近30萬，車身顏色或?qū)⑻峁┰獨獬?、高級綠等年輕化配色。

京東此次展現(xiàn)出務(wù)實、懂用戶、強資源整合的形象。若后續(xù)在價格與三電系統(tǒng)上帶來驚喜，有望在激烈市場中占據(jù)一席之地。

依托渠道與用戶優(yōu)勢入局，京東有望為競爭白熱化的市場帶來哪些新的變量？

汽車，為何是京東不能缺席的戰(zhàn)場？

在商業(yè)世界的演進邏輯中，任何企業(yè)都難以擺脫增長曲線的拋物線宿命。正如克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所指出的：真正的持續(xù)增長，依賴于在第一曲線到達巔峰之前，成功找到并開啟第二條增長曲線。對今天的京東而言，這片不容有失的新戰(zhàn)場，正是汽車產(chǎn)業(yè)。

京東為何必須擁抱汽車產(chǎn)業(yè)？

我們可以清晰地看到，京東正站在自身增長拋物線的關(guān)鍵時刻。其賴以起家的3C家電（電腦、通信、消費電子）和核心零售業(yè)務(wù)，在經(jīng)過十數(shù)年的狂奔后，已然觸碰到可見的天花板。

首先，核心電商業(yè)務(wù)增長放緩是不爭的事實。根據(jù)京東近年財報，其營收增速從早年動輒50%以上的高增長，逐步回落至個位數(shù)區(qū)間。盡管其體量巨大，但資本市場看重的永遠是未來的增長潛力。股價的長期低迷與市值的徘徊不前，正是這種增長焦慮在資本層面的直接映射。阿里、拼多多的電商格局已然穩(wěn)固，在存量市場的競爭中，京東自營模式帶來的重資產(chǎn)、高履約成本優(yōu)勢，在增長放緩時，反而可能成為利潤的拖累。

其次，用戶增長見頂與流量紅利消退。中國互聯(lián)網(wǎng)用戶總量已逼近極限，京東在核心的一二線城市市場滲透率極高，向下沉市場拓展時，又面臨著與拼多多、抖音電商等以不同商業(yè)模式和低價策略見長的對手的激烈纏斗。單純依靠“百億補貼”等價格戰(zhàn)，雖能短期內(nèi)提振數(shù)據(jù)，但并非長久之計，且持續(xù)侵蝕利潤。

劉強東的強勢回歸，正是對這種增長困境的深切回應(yīng)。 他回歸后的一系列動作，從痛批“高管們拿PPT騙我”，到強調(diào)“低價是唯一基礎(chǔ)性武器“，再到啟動人事和組織架構(gòu)的大調(diào)整，無不指向一個核心，重拾京東的零售本質(zhì)，喚醒組織的危機與戰(zhàn)斗意識。然而，內(nèi)部的“降本增效”和“回歸初心”只能解決生存和防守問題，無法從根本上回答“京東的未來在哪里”這一終極命題。

因此，我們看到京東在過去幾年里進行了大量跨界嘗試，試圖尋找“第二曲線”。 從短暫試水又迅速收縮的本地生活業(yè)務(wù)（如外賣），到在社區(qū)團購大戰(zhàn)中投入巨大但收效有限的京喜事業(yè)，這些嘗試某種程度上暴露了京東在陌生領(lǐng)域的能力邊界和戰(zhàn)略焦灼。這些賽道要么已經(jīng)巨頭林立（如美團在外賣領(lǐng)域的統(tǒng)治地位），要么商業(yè)模式與京東的基因不甚契合，導(dǎo)致其難以復(fù)制在核心零售領(lǐng)域的成功。

傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)業(yè)是典型的“規(guī)模經(jīng)濟”和“渠道為王”。主機廠通過龐大的4S店體系進行銷售和服務(wù)，產(chǎn)業(yè)鏈長、環(huán)節(jié)多、信息不透明。而今天，汽車正在經(jīng)歷“新四化”（電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化）的深刻重塑。其屬性從純粹的交通工具，轉(zhuǎn)變?yōu)橄M電子產(chǎn)品的集大成者。

對于京東而言，下一個主戰(zhàn)場，必須是一個足夠龐大、能與自身核心能力產(chǎn)生強協(xié)同、且正處于數(shù)字化變革前夜的巨型產(chǎn)業(yè)。正是在上述背景下，汽車產(chǎn)業(yè)的價值對京東而言，從“可選項”升級為“必選項”。

京東若脫離汽車產(chǎn)業(yè)，將意味著錯失的不僅是一個賽道，更是下一個時代的入場券。這場戰(zhàn)役的意義，早已超越業(yè)務(wù)拓展本身——它是京東驗證第二增長曲線的關(guān)鍵實踐，是零售能力邊界的極限探索，更是數(shù)字化浪潮重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的必然趨勢。

京東造車，是京造生態(tài)的“關(guān)鍵拼圖”

京東“造車”并非自建工廠，而是以生態(tài)賦能汽車產(chǎn)業(yè)。隨著其在3C、家電等生活場景的布局日趨完善，將“出行”納入版圖已成為補齊“人-車-生活”閉環(huán)的關(guān)鍵一步。而用戶信任的遞進延伸為此奠定了堅實基礎(chǔ)，消費者已習(xí)慣于在京東購買高價值電子產(chǎn)品，這種信任正自然延伸至汽車這類超大宗消費品，助力京東完成其生態(tài)藍圖的戰(zhàn)略構(gòu)建。

京東App的數(shù)億高信賴用戶，是其將核心信任資產(chǎn)拓展至汽車這一更高變現(xiàn)場景的基礎(chǔ)。這種強大的信任背書，已直接轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。

數(shù)據(jù)顯示：

2025年中國電商汽車后市場，京東汽車、天貓汽車和拼多多合計占62.7%份額。京東以26.4%超越天貓（23.8%），拼多多占12.5%。 京東多項業(yè)務(wù)增長顯著，養(yǎng)車訂單增120%，充電樁服務(wù)增150%，車險成交額增120%。 其自營模式保障正品，合作20余個國際品牌，售后滿意度達92.3%，高于天貓的 89.5%，領(lǐng)先行業(yè)。

然而，為何京東在燃油時代對汽車行業(yè)的嘗試都不太成功，反而在電動智能時代開創(chuàng)全新局面，有深入造車領(lǐng)域的希望了？

首先，在服務(wù)保障方面，“京東養(yǎng)車”已構(gòu)建起覆蓋全國的線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括超過14000家合作門店及高標準自營店。這意味著，用戶在京東購車后，后續(xù)長達數(shù)年甚至十余年的保養(yǎng)、維修、輪胎更換等需求，均可在京東可控且可信的服務(wù)體系內(nèi)完成。這一布局徹底解決了傳統(tǒng)線上賣車“交易結(jié)束即服務(wù)終結(jié)”的痛點，實現(xiàn)了用戶全生命周期服務(wù)的無縫銜接。

其次，“前端銷售（京東汽車）+ 后端服務(wù)（京東養(yǎng)車）”的閉環(huán)模式，使線上購車從一個可能充滿疑慮的選項，轉(zhuǎn)變?yōu)榭尚刨嚨囊徽臼浇鉀Q方案。汽車業(yè)務(wù)的加入，不僅提升了京東養(yǎng)車網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)價值，也使其從“服務(wù)第三方車輛”升級為“服務(wù)生態(tài)內(nèi)銷售車輛”，顯著增強了用戶黏性與單客價值。

更重要的是，京東的核心競爭力，在于其歷經(jīng)十余年、投入千億構(gòu)建的零售基礎(chǔ)設(shè)施——包括供應(yīng)鏈、倉配物流、技術(shù)系統(tǒng)與數(shù)據(jù)能力。當這套系統(tǒng)應(yīng)用于汽車行業(yè)，便對傳統(tǒng)4S店模式形成“降維打擊”。京東通過與奇瑞、嵐圖等品牌的合作，探索出新的路徑：作為零售平臺與庫存承托方，京東可利用大數(shù)據(jù)進行智能分倉，實現(xiàn)全國范圍內(nèi)的高效車輛調(diào)配。這不僅優(yōu)化了庫存周轉(zhuǎn)，也顯著降低了渠道總成本，是對“以銷定產(chǎn)”模式的進一步升級。

此外，京東的線下業(yè)態(tài)（如京東MALL、超級體驗店等）天然成為汽車展示空間，消費者在選購家電時即可體驗新車，實現(xiàn)“車融入生活”。該模式顯著降低用戶看車與決策成本，形成“人找車”與“車找人”的雙向融合，其場景滲透能力為傳統(tǒng)4S店與純線上平臺所不及。

京東能夠吸引寧德時代、廣汽等產(chǎn)業(yè)巨頭合作，關(guān)鍵在于其擁有傳統(tǒng)渠道所不具備的核心能力——基于海量用戶數(shù)據(jù)的精準洞察與生態(tài)協(xié)同優(yōu)勢。依托平臺消費數(shù)據(jù)，京東能分析用戶對續(xù)航、智能座艙等功能的真實偏好，并將這些洞察反饋至制造端，實現(xiàn)以銷定研的C2M模式，從而參與制造更符合市場需求的暢銷車型。

因此，京東“造車”本質(zhì)上是以汽車為載體，打通線上線下、融合消費與產(chǎn)業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略。此舉不僅補全了“人-車-生活”的服務(wù)閉環(huán)，也為京東的未來發(fā)展注入了更強的系統(tǒng)性與確定性。

京東造車，勝算有多大？

京東造車的成功關(guān)鍵，不在于復(fù)制“蔚小理”，而在于能否開創(chuàng)并主導(dǎo)一種全新的汽車銷售范式。其核心競爭力在于“顛覆渠道”，而非“顛覆產(chǎn)品”。

與傳統(tǒng)車企及新勢力不同，京東另辟戰(zhàn)場。它不參與上游技術(shù)內(nèi)卷，而是聚焦于重構(gòu)汽車流通環(huán)節(jié)。京東正通過標準化與線上化，重塑傳統(tǒng)4S店模式下信息不透明、流程繁瑣的購車體驗。其核心在于將金融、保險等環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為明碼標價的“產(chǎn)品”，而非隱藏利潤工具，使購車決策從心理博弈回歸清晰消費。

幸運的是，政策也為新模式鋪路：11月起新車上牌無需跑車管所。京東可憑系統(tǒng)能力將交稅、選號等環(huán)節(jié)嵌入流程，由交付人員一站式送達車輛與證件，并協(xié)助在線辦結(jié)手續(xù)。

要知道，京東汽車品牌的目標用戶并非追求極致性能的群體，而是注重省心透明、不愿被傳統(tǒng)銷售套路困擾的務(wù)實家庭。他們選擇京東，更多是基于“京東”二字所代表的“正品、上門、售后無憂”的平臺承諾。

當用戶通過京東購買的車輛，能在全國“京東養(yǎng)車”網(wǎng)絡(luò)中持續(xù)享受標準透明的服務(wù)時，“這車用起來真省心”的真實體驗將逐步轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品本身的認可。品牌認知也將從“賣車的京東”，升級為“為我的全周期用車體驗負責(zé)的京東”。

在合作模式上，京東整合了廣汽的制造能力與生產(chǎn)資質(zhì)、寧德時代的電池技術(shù)與可能的換電支持，以及自身的渠道、數(shù)據(jù)與用戶基礎(chǔ)，從而快速推出硬件無短板的產(chǎn)品，將資源集中于銷售與服務(wù)體驗的“降維打擊”。

三方合作的核心挑戰(zhàn)在于主導(dǎo)權(quán)歸屬。是廣汽按工程思維定義車輛，還是京東以消費數(shù)據(jù)定義產(chǎn)品？若京東C2M能力未貫穿產(chǎn)品定義，則淪為渠道。還有，換電標準由寧德時代還是廣汽來定？一系列問題，對未來三方的商業(yè)模式是考驗。

答案，或許正藏在京東將用戶需求精準轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品配置的能力之中。

在京東APP的預(yù)約環(huán)節(jié)，用戶通過問卷直接參與車輛從價格、外觀到性能的定制。針對安全顧慮，平臺展示高強度鋼與特斯拉同款門環(huán)；面對操控疑慮，則呈現(xiàn)更寬輪距與硬核麋鹿測試成績?？梢姡〇|將用戶每項關(guān)切，都轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品上實實在在的硬核配置。

正因如此，京東要在合作中掌握主動，就必須牢牢確立其“用戶代言人”的角色，以其對需求的理解力，反向驅(qū)動制造與技術(shù)端實現(xiàn)用戶定義。 一旦陷入三方之間的持續(xù)博弈，其響應(yīng)速度與決策效率，必將落后于高度集權(quán)的造車新勢力。

保守講，京東在其所開辟的新賽道中，具備超過五成的勝算。其成功未必體現(xiàn)在年銷百萬、拳打特斯拉，而更可能表現(xiàn)為，成功孵化一個年銷數(shù)十萬、用戶滿意度與復(fù)購率極高的汽車品牌。

倘若京東將其“汽車新零售”模式跑通，作為一種可復(fù)用的解決方案，輸出給其他二三線車企，成為汽車界的“安卓系統(tǒng)”或“蘋果商店”，這事就有意思了。

一方面，京東可如安卓般開放賦能，為車企提供流量、智能供應(yīng)鏈與全周期服務(wù)，助其輕渠道快速鋪市； 另一方面，亦可借鑒蘋果閉環(huán)生態(tài)，以標準化服務(wù)與數(shù)據(jù)反哺研發(fā)，確保體驗一致。

對車企而言，既能低門檻入局，又能高效轉(zhuǎn)化。京東，則通過模式復(fù)用構(gòu)建生態(tài)平臺，一端聚合車企，一端鎖定用戶終身價值，從而由渠道商升級為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建者。

這番布局之下，京東的賽道優(yōu)勢，顯然已更加明朗，不是嗎？