不堆料，重體驗，像科技公司一樣做產(chǎn)品。

文丨周正

整個 2024 年，亞朵賣了超過 300 萬只深睡枕、77 萬條深睡被，零售業(yè)務的收入增速超過 120%，營收已經(jīng)相當于酒店業(yè)務的一半。按收入計算，成立僅四年的零售品牌 “亞朵星球”，在中國家紡行業(yè)已經(jīng)可以排進前四，其核心產(chǎn)品深睡枕和深睡被賣成了電商平臺細分品類的第一。

酒店賣床品并不新鮮，“順手賣個枕頭” 聽上去理所當然。威斯汀 1999 年就和席夢思合作了 “天夢之床” 系列床品。但威斯汀作為此前零售最成功的酒店案例，上市十幾年累計銷售額不過 1 億多美元，不及其酒店主業(yè)的零頭。其中枕頭只賣了 25 萬個。近十年，本土品牌也時有嘗試以酒店帶貨零售品牌，結果還不如威斯汀。

渠道變革確實在發(fā)生，不只因為電商取代傳統(tǒng)商場超市，也因為消費者買單的理由變了：中國人對個體感受的重視度持續(xù)上升，年輕消費者在金錢、時間、家庭、自我及群體態(tài)度上與過去世代形成鮮明對比。只是把商品推到消費者面前，加幾個口號和打折標簽已經(jīng)不足以打動他們。

在今天消費環(huán)境中取得成功的品牌，都得在管理流程之外，憑借對用戶的直覺，評論區(qū)碎片化的反饋和數(shù)據(jù)細微變化，與隱形消費者保持同頻。

亞朵集團創(chuàng)始人耶律胤說，亞朵無論做酒店還是零售，都不是在盯著競爭對手，而是盯著用戶的變化。這個 70 后創(chuàng)始人每天花三小時刷小紅書，和用戶保持同頻。他最常說的一句話是，“把復雜留給自己，把簡單留給用戶?！?/p>

亞朵集團創(chuàng)始人、CEO 耶律胤

一次砍掉上千個 SKU —— 家紡賣參數(shù)，亞朵賣睡眠

酒店做零售最大的慣性是什么都賣。前臺邊支起一個貨架，就能成為客人的夜間超市。亞朵也這么干過，2016 年開始嘗試零售業(yè)務，行李箱、充電寶、保溫杯、音箱、床上用品，只要是跟住宿、出行相關的產(chǎn)品都沒落下。到 2020 年，這樣的 “順手” 生意，年銷售額突破了 1 億元，其中線下貢獻八九成，酒店成了最好的貨架展臺。

到 2021 年，亞朵已經(jīng)開發(fā)出超過 1600 個零售 SKU，并單獨注冊成立了子品牌 “亞朵星球”。 在當時，這些商品更多依賴于臨時的場景需求順帶成交。

次年的一次內(nèi)部會議上，亞朵創(chuàng)始人耶律胤決定大幅收縮 SKU，聚集資源，專心做和酒店緊密相關的場景——睡眠。這意味著放棄約 7000 萬元生活類年營收、約 2000 萬元年利潤，還要再花 2000 萬元買斷處理存貨。決策發(fā)生在公司沖刺赴美上市 “前夜”，最需要好看數(shù)字的時候。

聚焦有很好的理由，睡眠市場大，但市場格局分散、產(chǎn)品體驗有待變革。中國有數(shù)十萬個家紡企業(yè)，行業(yè)規(guī)模超過 2000 億元，但前三名都是成立了二、三十年的傳統(tǒng)品牌，市場份額沒有一家超過 5%，生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)大多沒有壁壘，也沒有明星產(chǎn)品。

起初亞朵的團隊也想做一個 “看得見賣點” 的異形枕頭。他們翻閱報告，按平均肩寬去定尺寸，并找來十幾個造型各異的枕頭試睡，但實際體驗和測量后發(fā)現(xiàn)，異形枕假設以獨特形狀帶來最佳體驗的基礎完全不存在——每個人的身形、睡姿、體重都不相同，且每晚翻身超過 20 次。

睡眠是一個動態(tài)的過程，而非靜止不動。于是，設計方向發(fā)生了根本轉變，從 “讓人適應枕頭” 變?yōu)?“讓枕頭適應人”。

轉變的結果是一款看上去平平無奇的深睡枕 Pro1.0，它被團隊內(nèi)部戲稱為 “大方豆腐枕”，沒有吸睛的形狀，卻通過內(nèi)部精密的 R 型分區(qū)結構，精準貼合腦窩、頸部、肩部曲線，將支撐與包裹的核心功能藏在里面，代價則是切割過程中的損耗比行業(yè)常見的 S 型結構高 50%。

初代深睡枕上市即爆，只用了 9 個月就沖到了全平臺品類第一，銷量增長遠遠超出內(nèi)部預期。團隊后來復盤，這么一個大白枕頭能賣爆，核心是解決了用戶的真實痛點。

亞朵星球產(chǎn)品在當時看上去不符合行業(yè)規(guī)律。比如深睡枕迭代至今，依然是大白枕模樣，又比如把被子做成藍色、而不是更常見的白色。亞朵集團 UBG 總裁牧昆說，這些決策沒有數(shù)據(jù)可考，而是來自從用戶體驗出發(fā)的本心，也是亞朵星球團隊經(jīng)過反復試睡、打磨產(chǎn)品后形成的 “睡眠直覺”。

大量年輕用戶沒有選擇改動參數(shù)、調(diào)整設計而生造的 “新品”，而是根據(jù)使用感受復購簡單的大白枕，也充分說明他們更加注重產(chǎn)品的功能價值，信任保持產(chǎn)品一致性的品牌。

這次成功讓亞朵星球產(chǎn)品團隊意識到：賣得順不代表做得已經(jīng)足夠好。只有在供應鏈、材料和工藝上像科技公司那樣 “重構”，才能繼續(xù)提升消費體驗，給品牌生長空間。

亞朵星球在線下打造的 “深睡樂園”，用蹦蹦床、滑滑梯、拉鏈小火車、親膚吊床、海綿迷宮等裝置將新產(chǎn)品的核心設計具像化。

構建壁壘——從改造供應鏈，到制定標準

起步中的亞朵星球并非傳統(tǒng)家紡大客戶，沒法用強勢談判向供應鏈議價，很多材料與工藝要求也遠高于行業(yè)現(xiàn)有標準，意味著沒有現(xiàn)成的供應商可以匹配，需要一家一家去談判、試驗和改造。

家紡行業(yè)與電子消費品不同，智能化程度低，設備難以替代熟練工人，重塑供應鏈的艱辛與成本遠超外界想象。

他們參考了蘋果做 iPhone 的方式：派工程師駐廠，自建現(xiàn)場品控團隊；把標準與測試數(shù)據(jù)開放給合作伙伴；投資供應商設備與能力，讓自己的技術壁壘也變成供應商的，拉著他們一起進化升級。

比如最近新上市的深睡枕 Pro 3.0，為了保證大貨的體驗不輸樣品，亞朵給供應商提出了近乎 “無理” 的要求。按該行業(yè)的專業(yè)標準來看，“做得到” 和 “做不到” 都有合理解釋，但中國工人和供應鏈的韌性往往能在這種時刻體現(xiàn)出來，總是會有某一群人或者幾家工廠用自己的辦法最終達到更苛刻的標準。

亞朵星球團隊在供應商工廠進行生產(chǎn)線改造。據(jù)亞朵集團 UBG 總裁牧昆介紹，駐場員工在面對供應商阻力時表示：" 改變行業(yè)的過程很難，但邁過去了，就有更多人能睡上好覺。"

競爭者迅速模仿，“大白枕” 成了行業(yè)的追趕模板。當產(chǎn)品迭代至第三代時，亞朵星球開始建立自己的 “深睡標準”，把舒適感量化成數(shù)據(jù)——核心包括兩個指標：動態(tài)穩(wěn)壓系數(shù)和動態(tài)控溫系數(shù)。

前者是指枕頭在翻身過程中維持壓力穩(wěn)定，壓力波動小，就不容易因為翻身中途醒來、導致睡眠中斷；后者則指被子內(nèi)環(huán)境溫度維持在一個感知舒適的穩(wěn)定區(qū)間內(nèi)，最大程度減少睡眠過程中冷熱刺激。深睡被 Pro 2.0 的被內(nèi)溫度就能夠維持在人體舒適的 30±2℃。

區(qū)別于 “克重、面料支數(shù)、靜態(tài)壓力” 等產(chǎn)業(yè)物理參數(shù)，亞朵星球的深睡標準以感覺科學和自然節(jié)律為基礎，核心依據(jù)是人的睡眠習慣、體溫、臥室微氣候等影響用戶自然深睡的因素。

耶律胤將蘋果視作最好的生活方式品牌，蘋果手機今年已經(jīng)更新到了 17 代，而亞朵星球的枕頭剛剛走到 3.0，被子產(chǎn)品才到 2.0，深睡標準初步建立的頭一年，在家紡這一傳統(tǒng)行業(yè)中構建壁壘才剛開始。

但按不同領域的成功經(jīng)驗來看，如果敢于從頭到尾改造供應鏈，長期投入以改善產(chǎn)品體驗，在任何行業(yè)都可能徒手修建一條護城河，建立對手需要三到五倍的成本才能追趕復制的優(yōu)勢。

追隨 “24 小時活在線上” 的一代人

傳統(tǒng)家紡品牌非常依賴線下門店和經(jīng)銷體系，行業(yè)線上化率長期不足三成。

亞朵集團在這個熟悉的節(jié)奏中起步：遍布全國的近 2000 家酒店、近 20 萬個房間，就是亞朵星球最好的樣板間。沒有比在干凈整潔的房間里躺一晚更好的試睡場景。

亞朵目前有超過 1 億個注冊會員，如果以 75% 的入住率、20 萬個房間計算，全年入住間夜數(shù)接近 5500 萬。這數(shù)千萬人不再是廣告牌前的人流、電商應用里的曝光數(shù)字，而是真正躺在產(chǎn)品上睡了七八個小時的人。即使在電商下單，或是收到朋友送來的禮品，消費者也更容易對亞朵的 “睡得好” 有體感。

亞朵早期也非常依賴線下渠道去賣床品，80% 以上的零售收入都來自線下酒店。亞朵不需要經(jīng)銷商、不用租門面，甚至不用雇銷售，酒店員工兼職就把賣貨的活干了。

但其后續(xù)轉向線上的速度遠快于傳統(tǒng)家紡。線下起步，線上才是關鍵的勝負手。

到 2025 年上半年，幾家頭部家紡上市公司的線上收入占比最高的也不到六成，而同期亞朵星球的線上收入占比已經(jīng)提升到 90% 以上。

亞朵星球縮減 SKU、開始專心做睡眠產(chǎn)品的 2022 年，也剛好踩中流量紅利期。內(nèi)容電商的算法邏輯天然更適合大單品的爆發(fā)。平臺基于用戶興趣標簽，優(yōu)先捕捉轉化率更高的內(nèi)容，并將其快速推薦給更廣泛的相似人群。這樣 “滾雪球” 式的推薦機制很容易在短時間內(nèi)為單一產(chǎn)品聚集海量曝光，形成爆發(fā)增長。

不過亞朵星球并沒有選擇和特定平臺綁定，而是用戶在哪自己就去哪，所有電商平臺都鋪同一盤貨，定同一個價格，即使雙十一這樣的大促也不破價。做抖音培養(yǎng)出的電商渠道經(jīng)營能力，也平穩(wěn)遷移到了天貓、京東等其它平臺。

其結果就是，亞朵星球以遠低于同行的退貨率和差評率，收獲了行業(yè)未見的市占率。根據(jù)第三方機構的監(jiān)測，截至今年上半年，亞朵星球枕頭的市場份額達到約 1/4，超過了第二到第十名之和。

做差評不過夜的長跑選手

規(guī)模有時候也是一把雙刃劍。酒店是個重加盟生意，亞朵自己的加盟比例就超過九成。盡管公司已經(jīng)在授權品牌之外，通過向每個酒店派駐總經(jīng)理和總經(jīng)理助理加強管理，但過去幾年的迅速擴張，仍讓一些疏漏和問題更清晰暴露。

今年 6 月，一位杭州住客發(fā)現(xiàn)房間枕套印著 “杭州御湘湖未來醫(yī)院”。 事件上熱搜后，亞朵立刻在致歉聲明中承認問題 “自采洗滌供應商嚴重工作失誤”，并停業(yè)整改、銷毀布草，增設督查組并建 1000 萬專項基金保障用戶權益。

亞朵的內(nèi)部復盤則將主要責任歸于管理層：“KPI 和數(shù)據(jù)導向過強，導致一線實操中忽視了客戶”。

亞朵快速做了一個決定，去建立一套更關注 “長期價值” 的服務評價體系，而不是讓團隊被短期的好評、差評捆綁，要投入到真正創(chuàng)造用戶長期價值的事情中。

此后，亞朵所有的洗滌供應商都集成到平臺做認證，做飛行質檢，確保質量，如果當?shù)貨]有符合資質的洗滌工廠，亞朵就不會在這些城市開店。

從問題中反思自己、快速復盤和迭代，是亞朵管理上的一貫風格?！安钤u不過夜” 這項制度本身，也是多年前亞朵打破酒店行業(yè)慣性的一次革新。

2016 年雙十一期間，亞朵管理層做了一件起初讓員工 “民怨沸騰” 的事情：每天晚上九點，所有酒店總經(jīng)理需要在大群里，開 “服務診斷會”，把當天最典型的十個差評挑出來，逐條剖根因、給方案、當日閉環(huán)。

當時就有人抱怨：總經(jīng)理太難當了。耶律胤說，一個人的習慣形成需要 21 天，組織也一樣。 “差評不過夜” 這個動作代表亞朵在用戶痛點問題的解決上，快則一天就能閉環(huán)。

而行業(yè)標準普遍需要約一個月、勤奮些的能做到一周。因此，相當長一段時間里，“差評不過夜” 是亞朵酒店做出差異化，體驗和服務領先同行的重要原因。

而如今，亞朵不再緊盯著差評作為 KPI 的考核標準，更多轉向安全、衛(wèi)生等基本功的檢查。做好長期精細運營，給消費者交出一份實在答卷。

耶律胤覺得好企業(yè)都滿足三條標準：賽道選得準、賽道夠持久、在持久賽道里還能快速迭代。酒店與睡眠都屬于慢行業(yè)，只有持續(xù)迭代產(chǎn)品和體驗，才能保持領先優(yōu)勢。

在住宿領域，亞朵酒店一年一個小迭代，五年一個大迭代。小迭代包括燈光照度、龍頭手感、插座瓦數(shù)、床頭開關位置、甚至是垃圾桶的大小。

零售業(yè)務也是一樣在持續(xù)更新和迭代。亞朵星球每天都追蹤用戶的真實反饋、負評率和退貨率。團隊沒有急于開很多新品，而是選擇像手機公司那樣，將核心產(chǎn)品每年一迭代。今年的新品深睡枕 Pro 3.0 和深睡控溫被?四季 Pro2.0，就是亞朵星球和香港理工大學聯(lián)合研究，合作研發(fā)新材料和技術的結果。

今天各行各業(yè)都在內(nèi)卷，壓低價格看上去是最容易的。但價格壓到一定程度，就無法讓企業(yè)健康運轉，還會影響產(chǎn)品體驗。與此同時，好的產(chǎn)品依然能賣出合理的價格，幫企業(yè)獲得增長和利潤。

在床品這個傳統(tǒng)至極的行業(yè)，亞朵能做成一個新品牌，說明很多時候不是市場沒有消費力，而是需要更好的供給。一個生活方式品牌的核心競爭力也已不在某一個產(chǎn)品，而是保持有活力的組織，不斷創(chuàng)新。

題圖來源：亞朵星球