上海峰鼎匯智能科技有限公司（以下簡稱峰鼎匯）曾是典型的家電代理商，現(xiàn)作為東芝生活電器蘇南地區(qū)運營商，已在南通、無錫及蘇州市場布局11家東芝星級生活館。而在2023年時，該公司僅開設(shè)兩三家專賣店，大部分門店均為2024年集中開業(yè)?？陀^而言，近幾年整體市場環(huán)境對代理商并不友好，峰鼎匯為何仍敢大規(guī)模拓店？

該公司總經(jīng)理高玉聰向《現(xiàn)代家電》記者介紹，2008年大學(xué)畢業(yè)后，他便進入美的工廠工作，在美的廚熱事業(yè)部推行各省區(qū)直營公司階段，加入直營公司并任職蘇州地區(qū)經(jīng)理，負責蘇州市場。2018年，美的集團啟動渠道轉(zhuǎn)型，推動代理商向運營商轉(zhuǎn)變，他也徹底與品牌脫鉤，轉(zhuǎn)型為純運營商。而在美的品牌工作的經(jīng)歷，讓他對美的推動的渠道改革政策高度認同且堅決執(zhí)行，因此轉(zhuǎn)型過程中心態(tài)平穩(wěn)，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。目前，除專賣店外，公司還在區(qū)域家電零售地標店設(shè)有部分零售網(wǎng)點。雖還保留少量批發(fā)業(yè)務(wù)，但僅用于維護原有客戶，已屬業(yè)務(wù)補充，零售業(yè)務(wù)已成為公司核心支柱。

高總坦言，轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)也不小。此前作為純批發(fā)商，運營邏輯相對簡單，只需制定政策后由業(yè)務(wù)員對接客戶、拓展業(yè)務(wù)即可。而全面轉(zhuǎn)型為零售商后，對工作的細致度要求大幅提升，需逐一解決獲客、團隊成交技巧培訓(xùn)、售后服務(wù)質(zhì)量保障等一系列實際問題，每一項都需投入足夠精力，遠比批發(fā)業(yè)務(wù)復(fù)雜。不過，正是跟隨美的品牌參與零售轉(zhuǎn)型，品牌側(cè)對運營精細化程度、終端服務(wù)能力提出的更高要求，讓公司夯實了銜接品牌與終端消費者的關(guān)鍵能力，也由此開辟了新的發(fā)展空間。

以精細化管理，筑牢生存根基

高總強調(diào)，未來將持續(xù)推進零售轉(zhuǎn)型，核心方向是完善終端門店布局，計劃在其代理區(qū)域內(nèi)的每個縣級市各開設(shè)一家東芝星級生活館。當然，開店本身并非核心難點，真正的挑戰(zhàn)在于實現(xiàn)門店的持續(xù)經(jīng)營與長效存活，這需依賴兩大核心支撐體系：一是通過信息化管理平臺實現(xiàn)業(yè)務(wù)全流程實時盯控，確保運營透明化；二是組建專業(yè)團隊負責日常運營落地，若人員招聘與培養(yǎng)環(huán)節(jié)存在短板，即便門店順利開業(yè)，也可能因缺乏有效運營支撐陷入開而不活的無效經(jīng)營狀態(tài)。

在人員配置上，峰鼎匯對經(jīng)營效益好的門店，推行合伙人模式，通過與店長建立深度利益綁定機制，將店長個人收益與門店業(yè)績增長直接掛鉤，最大化激發(fā)其經(jīng)營主動性、決策能動性與責任意識。對運營成本偏高、因投入回報預(yù)期或管理復(fù)雜度導(dǎo)致合伙人模式推進難度較大的門店，則采用公司直營模式。各門店以3~4人作為基礎(chǔ)配置，涵蓋店長、導(dǎo)購員與業(yè)務(wù)員。店長作為門店核心，負責統(tǒng)籌日常運營管理、團隊協(xié)調(diào)、業(yè)績目標拆解與落地。業(yè)務(wù)員則以店外業(yè)務(wù)拓展為核心職責。同時，公司為每個區(qū)域配備專屬區(qū)域負責人，統(tǒng)籌該區(qū)域內(nèi)所有門店的運營協(xié)調(diào)、問題及時解決與日常監(jiān)督，線上業(yè)務(wù)也有專人專項跟進，確保線上獲客、內(nèi)容運營、客戶線上咨詢對接等工作的連貫性與專業(yè)性。

整體運營遵循有要求、有反饋的管理原則，明確各環(huán)節(jié)責任人與信息反饋閉環(huán)，確保從區(qū)域管理到門店執(zhí)行、從線下業(yè)務(wù)到線上運營的每一項工作均有專人負責、有執(zhí)行標準、有結(jié)果反饋，實現(xiàn)管理無死角、運營有回響。

例如，公司明確要求導(dǎo)購需在每日下班前，于公司群內(nèi)完成規(guī)范化工作反饋，內(nèi)容包括客戶跟進具體情況、客戶意向程度、已執(zhí)行的推廣動作等。而依托信息化系統(tǒng)，每個客戶的關(guān)鍵數(shù)據(jù)可直觀呈現(xiàn)，包括客戶是新客戶開發(fā)，還是老客戶維護，新客戶來自哪個渠道等，都能夠清晰明了。同時，各門店每日也要盤點運營中遇到的問題，形成問題清單并明確解決路徑，確保工作有復(fù)盤、執(zhí)行有閉環(huán)?？梢哉f是事無巨細的管理標準。高總認為，這種精細化管理不僅能提升終端運營效率，還能通過透明化反饋激發(fā)團隊良性比拼，同時幫助員工養(yǎng)成規(guī)律、細致的工作習(xí)慣，為其長期職業(yè)成長奠定基礎(chǔ)。

當然，精細化管理的落地，要有合理的激勵體系為前提。高總介紹，針對導(dǎo)購員，基礎(chǔ)薪酬與月度成交單量掛鉤，根據(jù)月度成交單量設(shè)置三級差異化檔位，銷售提成則按特價機、新品、套餐等產(chǎn)品類型差異化設(shè)定，確保導(dǎo)購員實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。此外，公司針對線上推廣設(shè)置專項額外獎勵，導(dǎo)購員拍攝的短視頻若符合公司質(zhì)量標準，每條可獲100元獎勵。同時每周對導(dǎo)購發(fā)布短視頻的流量數(shù)據(jù)進行排名，對前三名給予額外獎勵，以此充分調(diào)動導(dǎo)購員主動參與線上運營的積極性。

線上線下聯(lián)動，多觸點破客流難題

當前，專業(yè)家電賣場與建材家居市場普遍面臨客流銳減的行業(yè)共性難題，專賣店若想突破獲客瓶頸，必須具備線上線下全域聯(lián)動的運營能力，方能打通高效獲客鏈路。

一是專人負責、AI助力，全員參與線上運營

高總介紹，公司明確要求每家門店配置專職線上運營人員，全面覆蓋小紅書、抖音、視頻號等主流流量平臺。同時推動全員參與線上推廣，通過多平臺矩陣觸達分散化、碎片化的目標客群，最大化線上流量獲取效率。

線上獲客的核心在于持續(xù)、高質(zhì)量的內(nèi)容輸出，但這一需求也對終端人員能力提出嚴峻挑戰(zhàn)，員工需每日產(chǎn)出適配多平臺的視頻文案、產(chǎn)品推廣圖文等素材，而終端人員普遍存在內(nèi)容創(chuàng)作能力不足的問題。高總借助AI彌補員工內(nèi)容創(chuàng)作能力不足的短板。具體而言，在公司的數(shù)字化管理平臺上引入AI技術(shù)，與終端運營深度融合，將企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品參數(shù)、品牌價值、渠道特性等核心信息系統(tǒng)化梳理，形成標準化知識庫，再對AI大模型進行專項訓(xùn)練，使其可自動生成適配視頻號、朋友圈等場景的高適配性推廣文案。讓所有導(dǎo)購員可直接復(fù)用專業(yè)文案，大幅降低手動創(chuàng)作耗時，將導(dǎo)購精力聚焦于客戶需求對接、轉(zhuǎn)化成交等核心環(huán)節(jié)，有效提升終端人效。

高總認為，在AI工具的加持下，個人執(zhí)行意愿已超越年齡、基礎(chǔ)能力，成為影響線上運營效果的核心因素。目前，終端已形成主動參與的良性循環(huán)，新品上市后，員工會自發(fā)拍攝產(chǎn)品素材并上傳至系統(tǒng)，通過AI生成多平臺推廣內(nèi)容。加之門店直播常態(tài)化運營，進一步擴大品牌曝光與客群觸達范圍，當前公司30%的銷售額已來源于線上自媒體引流后的到店轉(zhuǎn)化。

二是構(gòu)建異業(yè)協(xié)同與家博會雙支柱獲客體系

峰鼎匯將異業(yè)合作作為本地化獲客的重要補充，通過標準化運營體系構(gòu)建本地化商業(yè)生態(tài)協(xié)同。公司不僅為導(dǎo)購制定明確的異業(yè)合作考核指標，如每周聯(lián)系異業(yè)合作方的數(shù)量、頻次等，還對合作對接流程、合作推進節(jié)點、客情維護標準等制定相應(yīng)規(guī)范指導(dǎo)，確保異業(yè)合作從零散對接轉(zhuǎn)向體系化協(xié)同。這種以客情為基礎(chǔ)的異業(yè)合作模式，已幫助公司贏得周邊商戶的深度支持，目前異業(yè)合作貢獻的銷售額占比達15%，成為線下獲客的穩(wěn)定支柱。

家博會則是公司線下銷售的另一核心增長極。據(jù)高總介紹，公司2023年首次參與家博會便實現(xiàn)700余萬元銷售額，2024年全年家博會銷售額突破800萬元，2025年截至9月銷售額已接近700萬元，家博會已成為企業(yè)重要的營收來源之一。

在高總看來，當前線上線下客流均呈現(xiàn)分散化趨勢，經(jīng)銷商必須具備以流量為導(dǎo)向的動態(tài)資源配置思維，哪里有人流、哪里有轉(zhuǎn)化潛力，就向哪里傾斜運營資源，以此最大化降低單一渠道客流波動帶來的經(jīng)營風(fēng)險。

以前置品類為錨點，撬動全品類增長

峰鼎匯主營東芝白色家電，涵蓋冰箱、洗衣機、煙灶、熱水器、微波爐等品類，全面覆蓋家庭廚房與日常居住場景。從行業(yè)趨勢來看，家電銷售前置化趨勢愈發(fā)顯著，若不布局中央空調(diào)等前置類產(chǎn)品，到店客戶易被經(jīng)營中央空調(diào)的商家提前篩選，后續(xù)冰洗、廚電等后端產(chǎn)品的銷售機會將大幅縮減。也可以看到，越來越多商家轉(zhuǎn)向集成化運營，通過擴充經(jīng)營品類提升核心競爭力，畢竟目標客群總量相對固定，豐富品類可直接帶來業(yè)績增量。

高總介紹，他最初聚焦廚衛(wèi)領(lǐng)域，對熱水器、煙機、灶具具備深厚專業(yè)認知，代理東芝品牌后，又研究了冰箱與洗衣機業(yè)務(wù)。此前，他還曾獨立運營一家COLMO體驗店，雖僅一年多時間，卻借此深入研究并掌握了中央空調(diào)、新風(fēng)、地暖等前置類產(chǎn)品的核心知識，形成前置產(chǎn)品銷售能力。

在高總看來，當前冰箱、洗衣機等標品型號固定，與客戶溝通時常陷入價格及功能博弈，可挖掘的額外價值有限。而系統(tǒng)類產(chǎn)品更具發(fā)展前景，核心原因在于中央空調(diào)、新風(fēng)、地暖等系統(tǒng)類產(chǎn)品具備一定專業(yè)門檻，不同專業(yè)度從業(yè)者輸出的解決方案存在差異，用戶選擇他或其他商家，獲取的方案大概率不同，這正是專業(yè)價值的核心體現(xiàn)。

目前針對中央空調(diào)銷售，高總秉持專業(yè)人做專業(yè)事的原則，采用輕資產(chǎn)與專業(yè)協(xié)作模式。產(chǎn)品端聯(lián)動當?shù)刂醒肟照{(diào)經(jīng)銷商資源構(gòu)建穩(wěn)定貨源保障體系，自身專注客戶需求對接與業(yè)務(wù)落地，無需承擔囤貨壓力，服務(wù)端則與品牌專屬安裝團隊合作，既保障安裝品質(zhì)，又有效降低運營成本。

高總同時要求所有導(dǎo)購?fù)綄W(xué)習(xí)中央空調(diào)知識并參與相關(guān)業(yè)務(wù)，遇到單值大的客戶，均由他親自對接需求，確定需求后再交由團隊落地執(zhí)行。他還會總結(jié)實戰(zhàn)經(jīng)驗并賦能團隊，明確面對各類客戶的溝通技巧與產(chǎn)品介紹方法，助力團隊拿下訂單，確保團隊能支撐前置品類業(yè)務(wù)需求。而成交后通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立客戶信任，待客戶后續(xù)有冰洗、煙機、灶具等需求時，大概率會優(yōu)先選擇峰鼎匯推薦的產(chǎn)品，形成一單帶多單效應(yīng)，既提升單客產(chǎn)值，又增強企業(yè)抗風(fēng)險能力。

在當下復(fù)雜的家電市場環(huán)境中，經(jīng)銷商打破固有經(jīng)營思維、務(wù)實應(yīng)對市場變化已成為生存基礎(chǔ)，而深耕運營細節(jié)、主動尋求破局，進而成為新流通體系中不可替代的價值創(chuàng)造主體，才是實現(xiàn)從活下來到活得好的關(guān)鍵。在高總看來，跟著時代發(fā)展步伐，通過零售轉(zhuǎn)型的持續(xù)深化與核心能力的進一步提升，方能實現(xiàn)從活得好到活得強的跨越，為品牌在區(qū)域市場的深耕與自身長期發(fā)展注入更強動能。