1. 哈嘍，各位朋友好，今天小銳這篇深度觀察，聚焦中國咖啡市場的戲劇性蛻變。從過去動輒30元一杯的都市輕奢象征，到如今5元即可輕松入手的日常飲品，瑞幸逆襲星巴克登頂榜首的背后，整個行業(yè)正深陷一種難以擺脫的“補貼依賴癥”。

2. 當(dāng)下，咖啡的價格甚至跌破礦泉水，1元秒殺、9.9元雙杯促銷頻繁上線，各大品牌陷入價格廝殺；外資巨頭接連退出獨立運營，本土勢力看似風(fēng)光無限，實則盈利空間被嚴重擠壓。

3. 這場曠日持久的價格戰(zhàn)，究竟由誰承擔(dān)代價？中國咖啡產(chǎn)業(yè)的“補貼病”，又該如何破解？

4. 從30元到5元：咖啡身份劇變背后的內(nèi)卷狂歡

5. 曾幾何時，星巴克一杯拿鐵起步價30元，是城市白領(lǐng)彰顯品味與階層的標志，門店營造的“第三空間”成為職場人群社交、辦公的重要場所。

6. 如今，瑞幸、庫迪將現(xiàn)磨咖啡拉入5元時代，庫迪曾推出0.1元限時搶購，蜜雪冰城旗下的幸運咖更是打出2.9元起售的低價策略，咖啡徹底從“小資標配”演變?yōu)榇蟊娪|手可及的快消飲料。

7. 這一輪變革，本質(zhì)是由本土新勢力主導(dǎo)、全行業(yè)被動跟進的全面價格內(nèi)卷浪潮。

8. 數(shù)據(jù)最具說服力：2017年，星巴克在國內(nèi)連鎖咖啡市場占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，份額超過五成；但從2021年起，隨著瑞幸和庫迪將9.9元作為常態(tài)化營銷手段，僅用三年時間便完成對星巴克的全面超越。

9. 到2023年，瑞幸按營收計算首次奪得市場份額第一，2024年進一步鞏固地位，市占率達35%，穩(wěn)居行業(yè)龍頭。

10. 為應(yīng)對競爭壓力，全行業(yè)被迫加入低價行列：瑞幸在9月推出“9.9元買一送一”活動，折算單杯成本低至5-6元；幸運咖先以6.6元封頂試水，隨后直接下調(diào)至2.9元起售。

11. 即便是星巴克、Costa等國際品牌也難逃沖擊，前者部分產(chǎn)品價格從30元區(qū)間回落至20元左右，后者則通過發(fā)放高額滿減券爭奪用戶注意力。

12. 目前在外賣平臺上，一杯現(xiàn)磨咖啡的售價已低于瓶裝飲用水。

13. 行業(yè)內(nèi)部有過測算：制作一杯含牛奶的咖啡，原料成本約為1.53元，包裝耗材約0.5至1元，加上租金、人工等運營開支，每杯綜合成本在2.5至4.5元之間，整體成本控制在9元以內(nèi)。

14. 表面看9.9元銷售仍有微薄利潤，但若計入總部管理、系統(tǒng)維護、門店擴張等后續(xù)支出，合理定價應(yīng)維持在10至15元區(qū)間才能實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。

15. 瑞幸2018年提交的招股說明書佐證了這一判斷——當(dāng)時單杯平均成本為6.7元，實際售價9.1元，在擁有2000家直營門店的情況下仍未達成盈虧平衡，全年凈虧損高達16.2億元。

16. 盡管如此，各品牌仍無法停下腳步。截至2025年9月，全國咖啡相關(guān)門店總數(shù)突破26萬家，同比增長19.9%；注冊咖啡企業(yè)數(shù)量從2020年的7.7萬家躍升至16.1萬家，核心商圈百米內(nèi)聚集三四家咖啡店已成為普遍現(xiàn)象。

17. 在高度同質(zhì)化的市場環(huán)境中，消費者決策邏輯變得極為單一：哪家便宜就選哪家。

18. 由此形成惡性循環(huán)：不參與降價就會失去訂單，參與降價則利潤進一步壓縮，只能依靠持續(xù)擴店來攤薄固定支出，最終陷入“越擴張越虧損，越虧損越擴張”的困局。

19. 增長焦慮轉(zhuǎn)嫁：員工扛下所有，體驗持續(xù)拉胯

20. 品牌間的低價廝殺終需有人買單，而最先承受重壓的，正是基層員工的工作負荷與消費者的使用體驗。所謂的“降本增效”，實則是將增長困境全部轉(zhuǎn)移至一線勞動者身上。

21. 瑞幸門店員工的公開抱怨，正是當(dāng)前行業(yè)生態(tài)的真實寫照。有店員反映，公司新增烤箱用于售賣可頌、司康等烘焙食品，原本已飽和的咖啡制作、出餐與清潔任務(wù)再疊加熱食操作，工作強度遠超承受極限。

22. 更有員工揭露，存在變相克扣工時的現(xiàn)象，例如要求休息期間觀看培訓(xùn)視頻、完成考核任務(wù)，實質(zhì)構(gòu)成無償加班。

23. 瑞幸門店普遍實行“幾十秒內(nèi)完成一杯飲品”的高效標準，這種極致的人效要求早已逼近人體承受邊界。不只是瑞幸，整個行業(yè)的前線員工均處于長期超負荷運轉(zhuǎn)狀態(tài)。

24. 去年6月Manner咖啡發(fā)生店員與顧客沖突并被潑灑咖啡事件，表面是個案，實則是員工長期高壓工作的集中爆發(fā)。輿論普遍認為，品牌過度壓榨人力是引發(fā)矛盾的根本原因。

25. 之所以敢于如此施壓，根源在于低價策略下的成本困境——既然終端售價無法提升，唯有通過削減人力投入、提高勞動強度來維持運營。

26. 此類內(nèi)卷還蔓延至營銷與產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)。頭部咖啡品牌平均每月推出1至2個聯(lián)名系列，其中瑞幸創(chuàng)下連續(xù)24個月推出24次聯(lián)名的紀錄。

27. 為獲取流量關(guān)注，聯(lián)名周邊從基礎(chǔ)的杯套、貼紙升級為雨傘、冰箱貼等實體贈品，設(shè)計反復(fù)修改可達數(shù)十稿；然而高頻聯(lián)名不僅導(dǎo)致消費者審美疲勞，也讓門店員工疲于應(yīng)對。

28. 此前瑞幸與《鬼滅之刃》聯(lián)名期間，有員工發(fā)帖請求顧客下單時不要僅備注角色名稱，以免混淆配件搭配，結(jié)果反遭粉絲指責(zé)“連基本培訓(xùn)都沒做好”。

29. 產(chǎn)品質(zhì)量也隨之滑坡。許多新品陷入“為了上新而上新”的怪圈，例如瑞幸聯(lián)合《瘋狂動物城2》推出的“瘋狂紅茶拿鐵”，被網(wǎng)友批評“幾乎嘗不到咖啡味，更像是稀釋過的茶飲”。

30. 當(dāng)品牌將重心完全傾斜于低價促銷與密集營銷，產(chǎn)品本身的品質(zhì)自然被邊緣化，最終損害的是消費者對品牌的信任根基。

31. 補貼病的病根：擴張綁架下的身不由己

32. 外界常以為咖啡品牌主動挑起價格戰(zhàn)，實際上這場戰(zhàn)役自始至終都是一場被動防御，其深層病因，是企業(yè)在規(guī)模擴張過程中被反向挾持所形成的“補貼成癮”。

33. 2017年以前，星巴克依托高端定位與“第三空間”理念牢牢掌控市場主導(dǎo)權(quán)，行業(yè)競爭相對溫和，無需依賴低價獲客。

34. 隨著瑞幸、庫迪等本土力量崛起，它們選擇“低價引流+快速拓店”的路徑實現(xiàn)突圍：以9.9元吸引大規(guī)模用戶，再通過高密度布點搶占市場份額。

35. 這種模式短期成效顯著，瑞幸僅用數(shù)年便實現(xiàn)對星巴克的反超，但長遠來看，卻使整個行業(yè)陷入對補貼的高度依賴。

36. 品牌的核心邏輯十分清晰：既然單杯售價無法覆蓋成本，那就必須依靠擴大門店規(guī)模來分攤固定支出。

37. 可一旦規(guī)模擴大，壓力反而加劇——新開門店需要更多補貼吸引客流，老店則需維持低價防止客戶流失，一旦停止補貼，極可能面臨訂單萎縮、門店虧損的局面。

38. 這種依賴已嚴重影響行業(yè)發(fā)展健康度。星巴克2025財年中國區(qū)總收入雖有所上升，但同店銷售額同比下降1%，平均客單價下滑5%。

39. 即便增速領(lǐng)先的瑞幸，在2025年第三季度也出現(xiàn)“增收不增利”現(xiàn)象，營收同比增長50.2%，凈利潤卻同比下滑2.7%。

40. 同時，門店擴張速度明顯放緩：2024年全國咖啡門店凈增6583家，凈增長率27%，較2023年的34.4%顯著回落，表明行業(yè)虛火正在退潮，增長泡沫逐步擠出。

41. 內(nèi)卷甚至延伸至品牌內(nèi)部，熱門商圈出現(xiàn)同一品牌多家門店密集布局的情況，造成自我蠶食客流，進一步壓縮盈利空間。

42. 這種“內(nèi)耗式擴張”非但未能帶來有效增量，反而加重了運營負擔(dān)，使得“補貼病”愈加頑固難愈。

43. 破局之路：治好補貼病，要靠內(nèi)功而非燒錢

44. 經(jīng)歷多年無序擴張與激烈廝殺后，中國咖啡行業(yè)已進入深度調(diào)整期。要根治“補貼病”，短期靠補貼續(xù)命無濟于事，關(guān)鍵在于修煉內(nèi)功、挖掘增量，推動競爭從“價格導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“價值驅(qū)動”。

45. 第一步，向供應(yīng)鏈要效益，打造不可復(fù)制的競爭壁壘。

46. 這是最具可持續(xù)性的突圍路徑，也是領(lǐng)先品牌正在踐行的方向。瑞幸、庫迪、Manner等均已建立自有供應(yīng)鏈體系，通過對上游原料采購、倉儲物流等環(huán)節(jié)的垂直整合，有效降低單位成本。

47. 第二步，深耕細分領(lǐng)域，走差異化發(fā)展路線。

48. 當(dāng)多數(shù)品牌仍在低價紅海中搏殺時，已有新興力量通過精準定位開辟生存空間。

49. 聚焦精品咖啡小店加盟模式的比星咖啡，近期完成數(shù)千萬元B輪融資；主打年輕潮流文化的兩岸小咖，去年獲得過億融資；專注中式風(fēng)味專業(yè)黑咖的潛龍咖啡，亦斬獲千萬級投資，并在北京成功開設(shè)首家直營店。這些品牌避開與巨頭正面交鋒，圍繞特定人群、消費場景或獨特風(fēng)味構(gòu)建專屬生態(tài)位。

50. 第三步，創(chuàng)造新的消費價值，跳出低價陷阱。

51. 瑞幸的成功固然離不開資本支持，但更關(guān)鍵的是它重新定義了咖啡的角色——從“儀式感飲品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭粘Ｉ畋匦杵贰保晒λ茉炝诵碌娘嬘脠鼍啊?/p>

52. 對其他品牌而言，這提供了重要啟示：與其在價格上死磕，不如探索如何滿足尚未被充分回應(yīng)的需求。

53. 消費者并非只追求低價，他們同樣渴望高品質(zhì)、多樣化的選擇，只是在現(xiàn)有供給中缺乏足夠選項。

54. 當(dāng)咖啡品牌不再執(zhí)著于“誰更便宜”，而是專注于“誰更有意義”，把資源投入到產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)優(yōu)化與場景創(chuàng)新中，消費者自然愿意為更高價值的產(chǎn)品支付溢價。

55. 歸根結(jié)底，中國咖啡市場的競爭邏輯已經(jīng)悄然重構(gòu)：過去比拼的是資本實力與開店速度，未來較量的將是供應(yīng)鏈掌控力、差異化定位能力以及價值創(chuàng)新能力。

56. 那些真正能為用戶創(chuàng)造長期價值的品牌，才能在這輪洗牌中留存下來；而沉迷于低價內(nèi)卷、不斷透支員工福祉與品牌形象的企業(yè)，終將被市場無情淘汰。

57. 這場行業(yè)重塑，并非終點，而是邁向高質(zhì)量發(fā)展的起點。