李海濤/文

2025年7月，總部位于香港、在香港及新加坡兩地上市的香格里拉亞洲發(fā)布公告稱，香格里拉亞洲現(xiàn)任董事會主席、執(zhí)行董事郭惠光，自8月1日起將擔任公司CEO。

這意味著在全球近80個國家和地區(qū)擁有、經(jīng)營和管理100余家酒店和度假村的香格里拉集團換帥，接掌帥印的是一位女性，其父是馬來西亞首富、嘉里集團創(chuàng)始人郭鶴年。

在郭惠光接手香格里拉集團之前，她的兩個哥哥——郭鶴年與第一任妻子所生的郭孔丞、郭孔演，曾分別擔任香格里拉集團的董事和集團主席，后因各種原因退出核心管理層。郭惠光的掌權使人們再次將關注的目光投向東南亞華人商業(yè)家族的傳承實踐。

東南亞華人家族企業(yè)的創(chuàng)始人多來自廣東、福建、海南等地，深受中華傳統(tǒng)文化影響。例如，郭鶴年祖籍福建福州，泰國首富、正大集團創(chuàng)始人謝易初生于廣東澄海，印尼首富、針記集團創(chuàng)始人黃渭源祖籍福建泉州，菲律賓首富、SM集團創(chuàng)始人施至成生于福建廈門，新加坡首富、立邦創(chuàng)始人吳清亮祖籍廣東潮州。

因此，在人們的設想中，當涉及家族企業(yè)與財富傳承話題時，上述這些企業(yè)家更容易受傳統(tǒng)儒家思維的影響，采取主要由兒子，尤其是長子繼承家業(yè)的做法。但實際上，東南亞華人商業(yè)家族在傳承家業(yè)時，普遍采用更為現(xiàn)代的信托設計、系統(tǒng)的企業(yè)治理和繼承人培養(yǎng)模式。

中國內地商業(yè)家族在處理企業(yè)與財富傳承時，面臨著與東南亞華人商業(yè)家族同樣的難題：如何在處理諸多傳承事項時，在傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代制度間作出恰當取舍。

由于東南亞華人商業(yè)家族多在清朝末年離開大陸，發(fā)展歷史普遍比內地商業(yè)家族長至少一個世紀，其家業(yè)傳承實踐可為后者提供參考。

股權與管理權傳承：信托與現(xiàn)代化企業(yè)治理雙管齊下

東南亞華人商業(yè)家族一代在創(chuàng)業(yè)過程中，通常以本國和東南亞市場為跳板，較早與西方和世界各國接觸，在企業(yè)經(jīng)營與治理上也更早受西方現(xiàn)代企業(yè)制度影響。

例如，郭鶴年早期創(chuàng)業(yè)起家于盛產(chǎn)糖料的馬來西亞，逐漸輻射到新加坡、印尼等地，后來打入英國等西方糖料市場，從而成為“世界糖王”。這種創(chuàng)業(yè)歷程使得郭鶴年熟悉西方企業(yè)治理、經(jīng)營、傳承的理念與實踐，在處理自身家業(yè)傳承事項時，也容易學習西方實踐，做出更為現(xiàn)代的制度設計與安排，其中包括較早開始使用信托控股和現(xiàn)代化的企業(yè)治理制度。

采用家族信托與控股公司，以確保家族對企業(yè)所有權的掌控，是東南亞華人商業(yè)家族較為普遍的實踐。以郭鶴年家族為例，1949年成立的郭氏集團目前基本不涉足具體業(yè)務，更多作為家族控股公司，參股（控股）豐益國際、嘉里建設、香格里拉（亞洲）等家族旗下上市企業(yè)。同時，郭鶴年家族還通過家族信托持有部分企業(yè)股權。

使用家族信托與家族控股公司持股有多方面優(yōu)勢。

首先，可將家族核心資產(chǎn)集中管理，避免因代際傳承導致股權分散。信托可設定長期持股規(guī)則，確保家族對企業(yè)的控制權；其次，在家族憲法、信托文件或股東協(xié)議中可設定股權鎖定條款，限制股權對外轉讓，保持家族控制權的穩(wěn)定性；再次，可建立基于貢獻的股權分配機制，即家族成員的股權比例可根據(jù)其對企業(yè)的貢獻動態(tài)調整，激勵其積極參與企業(yè)發(fā)展。

據(jù)媒體報道，郭鶴年就在家族憲法中設立了積分規(guī)則，通過商業(yè)成就、慈善捐贈、商業(yè)敏感度、風險控制等多個維度對子女打分，判斷候選人是否達標，達標后方可進入公司核心管理層。另外，郭鶴年還將35%的資產(chǎn)（估值約120億美元）轉入“可持續(xù)發(fā)展信托”，以實現(xiàn)財富的社會化，同時助力子女培養(yǎng)。

印尼針記集團的創(chuàng)始家族——黃渭源家族采用雙層信托結構：資產(chǎn)保護信托持有核心企業(yè)股權，確?？刂茩嗖环稚?；收益分配信托負責家族成員生活保障，同時提供創(chuàng)業(yè)基金，鼓勵年輕成員開展創(chuàng)新業(yè)務。這種雙層信托結構既保證了家族對企業(yè)的長期控制，又為家族成員提供了靈活的財富管理和創(chuàng)業(yè)支持。

新加坡立邦油漆創(chuàng)始人吳清亮在去世前，通過家族投資公司，將他持有的在東京上市的立邦油漆控股55%的股份，轉移至家族第三代8名孫子女中的6人名下。這筆價值約10億美元的股份分給第三代后，立刻讓6名家族第三代成員躋身億萬富豪之列。但立邦的實際控制權依然掌握在擁有立邦東南亞國際公司91%投票權的吳清亮長子吳學人手中。

在信托之外，家族控股、職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)運營的模式也是東南亞華人商業(yè)家族通常采用的家族企業(yè)治理模式。

例如，郭鶴年家族的治理體系包含家族委員會、公司董事會和經(jīng)營管理層三個層級。家族委員會負責制定家族企業(yè)的戰(zhàn)略方向和重大決策，同時協(xié)調家族成員之間的利益關系；董事會由家族代表、獨立董事和行業(yè)專家組成，其中獨立董事的占比達40%，以確保決策的專業(yè)性和獨立性；經(jīng)營管理層則多為職業(yè)經(jīng)理人。這樣的設計既保證了家族對企業(yè)的影響力，又避免了過度干預。

東南亞地區(qū)其他代表性華人家族企業(yè)也大多采用與此類似的治理模式。如正大集團在二代謝國民時起就引入了現(xiàn)代企業(yè)管理制度。在正大集團董事會中，獨立董事占比超過40%；董事會下設各專門委員會，包括戰(zhàn)略委員會、審計委員會、薪酬委員會等。雖然謝國民的三個兒子都進入家族企業(yè)，負責零售、農(nóng)業(yè)、金融等不同業(yè)務板塊，但企業(yè)日常運營主要由職業(yè)經(jīng)理人團隊負責。

泰國另一家著名的華人家族企業(yè)——盤谷銀行也是如此。創(chuàng)始人陳弼臣育有陳有慶、陳有漢兩子。1959年，次子陳有漢進入盤谷銀行，從會計部副經(jīng)理做起，先后調任總裁助理、副總經(jīng)理、董事等職務。但1977年陳弼臣辭去銀行總裁時，并未選擇陳有漢作為接班人，而是提拔資深職業(yè)經(jīng)理人黃聞波擔任總裁。陳有漢則繼續(xù)歷練，最終成為盤谷銀行董事長。這種由家族控股、職業(yè)經(jīng)理人負責管理的模式，確保了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和家業(yè)的順利傳承。

立邦涂料也是如此。吳清亮在2012年立邦集團50周年慶典時提到：“專業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理，充分授權、尊重專業(yè)經(jīng)理人并推動不受限的創(chuàng)業(yè)模式，是立邦能夠保持行業(yè)領先的秘訣?！?/p>

立邦集團雖然控制權在吳學人手中，但集團的運營完全交給了職業(yè)經(jīng)理人團隊，家族僅通過董事會行使監(jiān)督權。這種高度專業(yè)化的企業(yè)運營模式使得立邦集團在亞太涂料市場一直保持著領先地位。

繼承人培養(yǎng)：建立系統(tǒng)化機制

在家族主要掌控企業(yè)股權的基本思想下，東南亞華人家族企業(yè)在培養(yǎng)繼承人方面有了比較從容的心態(tài)，通過建立系統(tǒng)化的繼承人培養(yǎng)機制，培養(yǎng)了一批具備全球視野和專業(yè)能力的接班人。

郭鶴年家族就為子女制定了全面的培養(yǎng)規(guī)劃。一方面，讓他們接受優(yōu)質高等教育，如郭惠光畢業(yè)于美國哈佛大學，郭孔丞在新加坡國立大學獲得工程學位，后在斯坦福大學獲得MBA學位。另一方面，通過基層鍛煉、輪崗實踐等方式，培養(yǎng)子女經(jīng)營企業(yè)的實際能力。郭惠光在進入家族企業(yè)前，曾在摩根大通擔任分析師，積累了金融領域的實踐經(jīng)驗，后又在《南華早報》集團擔任執(zhí)行董事，在香格里拉集團擔任董事會主席等職務。

相較于郭氏家族，印尼針記集團黃惠祥、黃惠忠家族建立了更為系統(tǒng)化的繼承人培養(yǎng)體系：要求繼承人在不同國家和業(yè)務部門輪崗，每個崗位任職不少于2年；家族成員需要掌握中、英、印尼三語，深入了解中華文化、當?shù)匚幕蛧H文化；與知名商學院合作，開設定制化培訓課程，內容涵蓋戰(zhàn)略管理、數(shù)字化轉型、可持續(xù)發(fā)展等前沿課題；規(guī)定家族成員必須在外工作3到5年并通過考核才能進入企業(yè)。

新加坡“薄餅大王”魏成輝家族要求所有兒女在升為管理層之前都要在企業(yè)基層歷練，并且公開宣稱，“公司不是慈善機構，做不好就走人，誰都沒有例外”。

但不可回避的是，即使有系統(tǒng)的接班人培養(yǎng)機制，依然不免會出現(xiàn)接班人在執(zhí)掌企業(yè)過程中面臨挑戰(zhàn)、不得不中途換人的局面。

郭惠光接替兩位哥哥擔任家族企業(yè)掌門人就是典型案例。實際上，在郭鶴年長達百歲的商業(yè)人生中，除了三位親生子女外，還出現(xiàn)過侄子接班的可能。新加坡魏成輝家族也存在原本準備接班的兒子意外去世、其他子女和孫輩尚未準備就緒的情況。

考慮到郭家、魏家和其他華人商業(yè)家族龐大的商業(yè)版圖，類似家族內部成員“分工不分家”、家族成員與職業(yè)經(jīng)理人分工合作、共同承擔企業(yè)管理職能這樣的安排，其實也是不可避免的。

家風與企業(yè)文化：重視中華傳統(tǒng)

東南亞華人商業(yè)家族中，一代企業(yè)家一般都深受中華傳統(tǒng)文化影響，其家風與企業(yè)文化也有濃重的中國色彩。

如郭鶴年自幼受母親鄭格如影響。鄭格如曾親筆題下訓誡：“兒孫能如我，何必留多財；兒孫不如我，多財亦是空。不為自己求利益，但愿大眾共安寧。諸惡莫作，諸善奉行?！边@也成為郭鶴年一直遵守的行為準則。

在自傳中，郭鶴年提及與多位東南亞政要、商界首腦的交往。盡管商業(yè)利益是重要的考量因素，但在朋友遇到困難時，他能夠暫時摒棄商業(yè)考量，為朋友做出犧牲。在香港和內地經(jīng)營企業(yè)時，郭鶴年及旗下企業(yè)還曾調用自身資源，幫助新中國解決燃眉之急，服務國家建設大局。這種行商在外不忘本的思想，正是中華傳統(tǒng)思想的體現(xiàn)。

無獨有偶，泰國四大華資銀行之一的京華銀行創(chuàng)辦人之一鄭午樓家族，也將熱愛中華、報效祖國視作己任。其父鄭子彬早年加入同盟會，支持孫中山的革命事業(yè)。鄭午樓本人則捐贈土地和資金創(chuàng)辦華僑崇圣大學，這是泰國首座華人全資興辦的大學，也是中泰兩國文化交流的重要平臺。

東南亞華人家族重視培育家庭式的氛圍，通過情感激勵的方式凝聚力量。如泰國尚泰集團鄭心平家族的實踐就頗具代表性。

自1927年鄭心平從海南文昌移居泰國以來，鄭氏家族一直秉承著“集體居住、共同經(jīng)營”的傳統(tǒng)。家族四代、共超過200名成員，迄今一直共同居住在占地9600平方米、共有9幢房屋的大型祖屋中。這種集體居住的傳統(tǒng)，使每一代家族成員都在共同成長的過程中相互了解，家族成員之間容易形成強大的凝聚力和家族觀念，在進入家族企業(yè)后也能緊密合作。

鄭氏家族的聚族而居造就了家族世代團結的文化。家族一代鄭心平于1967年突發(fā)心臟病離世，將企業(yè)交給兩個兒子鄭有華和鄭有英。鄭有華不僅在商業(yè)上取得成就，更是將家族緊密團結在一起，提出鄭氏家族的“八大黃金原則”，包括和睦相處、尊老愛幼、層級教育、民主原則、子女教育、分工安排、家族警告與褒獎機制等。鄭氏家族得以持續(xù)發(fā)展壯大。

聚族而居之外，泰國華人商業(yè)家族更為普遍的家庭活動是祭祖。

正大集團謝氏家族，其二代家長謝國民曾多次帶領家族子弟回到汕頭謝氏宗祠祭祖，并多次強調“無論身在何處，永遠不忘根在此處”。

盤谷銀行陳氏家族也多次捐資修繕潮陽陳氏宗祠，并每年清明組織家族成員返鄉(xiāng)祭祖。其中，2023年，家族第三代接班人陳智深率30余名家族成員參與祭祖，并與當?shù)卣炇疣l(xiāng)村振興合作協(xié)議。在每年的祭祖活動中，家族長輩會講述陳弼臣白手起家的創(chuàng)業(yè)故事，強調“誠信、勤勉、感恩”的潮商精神。陳弼臣之子、曾任盤谷銀行總裁的陳有漢曾回憶稱：“父親每年祭祖必告誡我們，銀行信譽比黃金更珍貴?！?/p>

為了增強年輕一代對于家族傳統(tǒng)的認同感，在祭祖活動中，年輕一代都要參與相關的籌備工作，包括聯(lián)絡宗親、安排行程等，讓下一代親身參與到家族精神代際傳遞的過程中，培養(yǎng)下一代的家族意識與責任感。

立邦集團吳清亮家族也特別注重價值觀的傳承，他明確規(guī)定：家族成員必須恪守“誠信、勤勉、創(chuàng)新、責任”四大核心價值觀。每年農(nóng)歷新年，吳氏家族都會舉行家族大會，由家族長輩講述創(chuàng)業(yè)歷程和家族故事，傳遞家族精神，在確保家族文化有效傳承的同時，也為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定了文化基礎。

東南亞華人商業(yè)家族的傳承啟示

東南亞華人家族企業(yè)一方面受到中華傳統(tǒng)文化的熏陶和浸潤，另一方面也較早接觸和實踐了西方的現(xiàn)代企業(yè)制度。

面對后者，這些華人商業(yè)家族并非簡單照搬，也沒有固守傳統(tǒng)不變，而是采用了更為靈活的傳承理念與策略，有機融合傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)治理工具和制度，創(chuàng)造了獨特的傳承范式。

其中最具參考價值的是東南亞華人商業(yè)家族整體的傳承設計思路。在中華傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代企業(yè)治理、傳承制度之間，他們采取的策略是根據(jù)具體傳承問題的需要，取雙方所長。

在價值觀傳承方面，中華傳統(tǒng)強調集體主義，利于家族團結互助，共同做大家業(yè)。所以，東南亞華人商業(yè)家族會強調中華傳統(tǒng)美德的傳承，注重培育家庭式的氛圍；同時，中國文化注重飲水思源、知恩圖報，鼓勵為國奉獻。東南亞華人家族一方面富裕之后不忘家鄉(xiāng)，積極支援家鄉(xiāng)建設，另一方面也在所在國積極傳播中華文化，與同胞團結互助。這些都是華人商業(yè)家族獨有的現(xiàn)象。

在企業(yè)治理與傳承方面，西方體系化的制度設計能夠幫助家族最大程度避免內部紛爭，始終把控家族企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

因此，東南亞華人家庭傳承中，包括信托、控股公司、結構化治理等在內的西方制度工具都運用純熟。在繼承人培養(yǎng)方面，一方面，西方的系統(tǒng)化培養(yǎng)模式被運用其中，使得接班人具備全面的知識結構、現(xiàn)代化的思維方式和廣闊的國際視野；另一方面，聚居、祭祖、歷史回顧等活動又使得中華傳統(tǒng)得以被了解和傳承。

可以說，東南亞華人商業(yè)家族在融合東西方智慧、做體系化的傳承設計上，給內地商業(yè)家族提供了很好的樣本。

此外，東南亞華人商業(yè)家族發(fā)展的趨勢也是值得參考的方面。從目前已有的案例看，隨著一代企業(yè)家逐漸故去，二代、乃至三代接班人開始執(zhí)掌企業(yè)，中華文化印記逐漸變淡，家族成員與家族企業(yè)兩者的國際化趨勢不可避免。

這一點在新加坡、馬來西亞等地尤為明顯。這意味著價值觀的多元化發(fā)展正在成為現(xiàn)實。長江商學院的學員數(shù)據(jù)顯示，內地家族企業(yè)的年輕接班人中90%以上都有海外留學經(jīng)歷，其思想觀念和思維方式的國際化正在發(fā)生。

無論是東南亞還是內地，華人商業(yè)家族面臨的價值觀傳承挑戰(zhàn)，其本質是一致的。如何在學習、借鑒西方成熟傳承制度與工具的同時，讓子孫后代能盡可能多地保留中華傳統(tǒng)文化與美德的印記，幾乎是所有華人商業(yè)家族的共有難題，其破解之道也需更多時日來做實踐和沉淀。

（作者系長江商學院院長、家族企業(yè)研究中心主任）

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