說(shuō)到職場(chǎng)直言的風(fēng)氣，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者著力于讓一線員工能安心地表達(dá)想法。這一理念經(jīng)哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）的推廣而為人熟知，即 “團(tuán)隊(duì)心理安全感”。它意味著一種信念，員工相信承認(rèn)錯(cuò)誤或提出憂慮不會(huì)遭受懲罰或羞辱。在過(guò)去的二十五年間，這一理念已然成為領(lǐng)導(dǎo)力指南與組織文化建設(shè)中的關(guān)鍵要素。

然而，我們最新研究揭示了一個(gè)驚人的盲點(diǎn)：中層管理者在組織中感受到的心理安全感最低，甚至低于他們自己的團(tuán)隊(duì)成員。

在一項(xiàng)針對(duì)服務(wù)、金融、制造和公用事業(yè)等行業(yè)1160名管理者的全球研究中（其中大多數(shù)來(lái)自員工超5萬(wàn)的公司），我們發(fā)現(xiàn)中層管理者在心理安全感方面的得分是68.0分（滿分100分），而高管層得分是72.7分，相差4.7分。將中層管理者與其直接下屬對(duì)比時(shí)，差異依然存在：下屬在心理安全感上的得分比他們高4.2分。

得分最低的是新晉中層管理者（任職不到三年），他們的心理安全感比經(jīng)驗(yàn)豐富的同行低近5分，這表明他們面臨一段艱難且常感孤獨(dú)的調(diào)整期。

這一發(fā)現(xiàn)不僅有趣，而且意義重大。中層管理者是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)鍵紐帶，是組織的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。他們感知問(wèn)題、傳遞關(guān)鍵信號(hào)并協(xié)調(diào)應(yīng)對(duì)措施，使企業(yè)保持敏捷。當(dāng)他們不敢表達(dá)擔(dān)憂或承認(rèn)錯(cuò)誤時(shí)，反饋循環(huán)就會(huì)中斷。重要信息無(wú)法傳達(dá)至高層，問(wèn)題得不到診斷，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，甚至面臨落后風(fēng)險(xiǎn)。

中層心理安全感低的潛在代價(jià)

中層心理安全感低會(huì)在整個(gè)組織中引發(fā)連鎖反應(yīng)，悄然影響績(jī)效。具體表現(xiàn)如下：

1.高層對(duì)錯(cuò)誤視而不見(jiàn)：由于擔(dān)心承認(rèn)失敗帶來(lái)的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，中層管理者常常在壞消息傳達(dá)給高管之前進(jìn)行過(guò)濾。領(lǐng)導(dǎo)者最終處于 “好消息泡沫” 中，問(wèn)題的早期預(yù)警信號(hào)被掩蓋或隱藏。

2.容錯(cuò)差距：當(dāng)中層管理者不坦誠(chéng)面對(duì)自身錯(cuò)誤時(shí)，他們的團(tuán)隊(duì)也會(huì)效仿，對(duì)錯(cuò)誤和錯(cuò)失的機(jī)會(huì)保持沉默。結(jié)果導(dǎo)致一種只掩蓋問(wèn)題而不解決問(wèn)題的文化。

3.創(chuàng)新放緩：創(chuàng)新嘗試往往伴隨著失誤。但當(dāng)管理者害怕失敗想法帶來(lái)的后果時(shí)，創(chuàng)造性解決問(wèn)題的進(jìn)程就會(huì)停滯。

4.長(zhǎng)期績(jī)效下滑：久而久之，避免錯(cuò)誤意味著避免那些推動(dòng)學(xué)習(xí)和適應(yīng)的艱難對(duì)話，在當(dāng)今動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境下更是如此。

中層管理者安全感最低的原因

我們的數(shù)據(jù)和訪談指出，處于高管層和一線之間的中層管理者心理安全感最低，主要有以下五個(gè)原因：

1、晉升悖論

一家德國(guó)中型公司的首席執(zhí)行官最近告訴我們，他懷疑晉升到中層管理的人不合適。他說(shuō)，與他共事的那些人在會(huì)議上似乎過(guò)于膽小，未能達(dá)到預(yù)期貢獻(xiàn)。他認(rèn)為解決辦法在于更好的選拔流程。然而，真正的問(wèn)題并非誰(shuí)得到晉升，而是他們突然感受到的責(zé)任方式。一旦管理者晉升到中層，他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知就會(huì)改變。隨著曝光度增加和風(fēng)險(xiǎn)加大，他們突然面臨更多損失。害怕?lián)p害聲譽(yù)或危及職業(yè)發(fā)展使他們變得厭惡風(fēng)險(xiǎn)。許多中層管理者通過(guò)觀察他人了解到，承認(rèn)錯(cuò)誤可能使自己成為替罪羊，甚至丟掉工作。

應(yīng)對(duì)措施：重新設(shè)計(jì)問(wèn)責(zé)制度，鼓勵(lì)建設(shè)性冒險(xiǎn)。用 “合理問(wèn)責(zé)” 取代全盤(pán)指責(zé)，即追究反復(fù)疏忽的責(zé)任，但將誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。思考在管理者失敗后解雇或制裁他們是否真的合理，特別是如果他們或其團(tuán)隊(duì)剛剛學(xué)到寶貴經(jīng)驗(yàn)。

2、高層示范缺失

高層領(lǐng)導(dǎo)者可能在不知不覺(jué)中強(qiáng)化了中層管理者的沉默。通常，職位越高，聽(tīng)到和看到的錯(cuò)誤越少，對(duì)完美執(zhí)行的期望就越高。而在一線，情況不同，管理者經(jīng)常面對(duì)錯(cuò)誤。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者不經(jīng)常展現(xiàn)自身的不完美，中層管理者可能會(huì)認(rèn)為展現(xiàn)完美是生存之道。

應(yīng)對(duì)措施：高層領(lǐng)導(dǎo)者要保持開(kāi)放。分享自己的錯(cuò)誤以及從中吸取的教訓(xùn)。與中層管理者合作時(shí)，提出有深度但不帶評(píng)判的問(wèn)題，比如 “哪些方面未達(dá)預(yù)期？” 而不是 “為什么會(huì)出錯(cuò)？” 語(yǔ)言和語(yǔ)氣的微妙轉(zhuǎn)變有助于提升心理安全感，讓中層管理者更容易坦誠(chéng)交流最新情況。

3、完美假象

組織系統(tǒng)常常強(qiáng)化完美表現(xiàn)的神話。很少有公司設(shè)有類(lèi)似Spotify的公開(kāi)失敗平臺(tái)（該平臺(tái)允許個(gè)人或整個(gè)團(tuán)隊(duì)公開(kāi)分享錯(cuò)誤和失敗）這樣的機(jī)制，來(lái)促進(jìn)跨部門(mén)學(xué)習(xí)并消除錯(cuò)誤和失敗的污名化。沒(méi)有這樣的機(jī)制，中層管理者就會(huì)認(rèn)為組織期望完美，從而避免討論負(fù)面事件。

應(yīng)對(duì)措施：推廣分享 “未遂失誤”（即及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正了可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果錯(cuò)誤的事件）以及錯(cuò)誤和失敗的平臺(tái)。航空業(yè)就是一個(gè)很好的例子，由于系統(tǒng)培訓(xùn)，公開(kāi)錯(cuò)誤報(bào)告已成為行業(yè)規(guī)范。一家歐洲大型航空公司的機(jī)長(zhǎng)分享說(shuō)，每次飛行前他都會(huì)提醒機(jī)組人員：“注意，我可能會(huì)犯錯(cuò)，當(dāng)你們發(fā)現(xiàn)時(shí)，及時(shí)指出是你們的職責(zé)?！?收到錯(cuò)誤通知后的回應(yīng)是中立的 “謝謝”，并會(huì)記錄報(bào)告，以便其他人從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

4、結(jié)構(gòu)孤立

一線員工通常有團(tuán)隊(duì)提供情誼和同伴支持，高管有領(lǐng)導(dǎo)論壇和董事會(huì)互動(dòng)。相比之下，中層管理者常常孤立工作，遇到問(wèn)題時(shí)幾乎沒(méi)有可以傾訴的同行。他們上下受壓，承受著來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)和一線員工的壓力與焦慮，卻沒(méi)有獲得支持的渠道。在當(dāng)今全球動(dòng)蕩、混合辦公和人工智能驅(qū)動(dòng)職場(chǎng)變革的環(huán)境下，這種孤立感更讓人疲憊不堪。

應(yīng)對(duì)措施：為中層管理者創(chuàng)建專(zhuān)門(mén)的實(shí)踐社區(qū)，通過(guò)同伴輔導(dǎo)等機(jī)制，讓他們交流想法、分享挑戰(zhàn)并尋求建議。同伴支持并非奢侈之舉，而是防止倦怠、消極怠工和沉默的保障。

5、轉(zhuǎn)型沖擊

如前所述，我們的數(shù)據(jù)顯示，新晉中層管理者（任職不到三年）的心理安全感在所有群體中最低。從一線或基層管理晉升到中層的跨度很大：新晉中層管理者從領(lǐng)導(dǎo)一線員工轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)其他領(lǐng)導(dǎo)者，這需要新的領(lǐng)導(dǎo)技能。此外，他們突然要對(duì)更廣泛的業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé)，受到高層領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注，并被期望迅速取得成果。同時(shí)，他們?nèi)栽诿餍聦蛹?jí)的潛規(guī)則，包括何種程度的直言是安全的。高度的審視與不確定性交織，讓早期的失誤仿佛會(huì)斷送職業(yè)生涯，致使他們?cè)谧顟?yīng)當(dāng)坦誠(chéng)反思之際，選擇了沉默。

應(yīng)對(duì)措施：將晉升到中層管理視為一個(gè)發(fā)展階段，而非一步到位的提升。為新晉中層管理者配備經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師，這些導(dǎo)師要能坦誠(chéng)面對(duì)錯(cuò)誤和失敗。在入職培訓(xùn)中培養(yǎng) “失敗認(rèn)知”，讓管理者將挫折視為成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而非弱點(diǎn)，從而增強(qiáng)而非威脅他們的可信度。為他們創(chuàng)造早期無(wú)懲罰表達(dá)挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)：簡(jiǎn)單的 “入職前100天學(xué)習(xí)回顧” 就能大大有助于讓坦誠(chéng)交流成為常態(tài)。

領(lǐng)導(dǎo)者不容忽視的盲點(diǎn)

大多數(shù)組織都在談?wù)撏ㄟ^(guò)提供工具、資源和權(quán)力來(lái)賦能中層。但沒(méi)有心理安全感，賦能就是空洞的。如果中層管理者不敢承認(rèn)出現(xiàn)問(wèn)題，組織就會(huì)學(xué)習(xí)過(guò)慢、行動(dòng)滯后。

好消息是，解決辦法觸手可及：組織不應(yīng)僅僅尋求更好的中層管理者選拔流程，而應(yīng)專(zhuān)注于創(chuàng)造合適條件，如高層示范坦誠(chéng)面對(duì)不足，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)的組織系統(tǒng)，并為中層管理者提供真正的支持網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)中層能夠毫無(wú)顧慮地感知和傳遞信號(hào)時(shí)，整個(gè)企業(yè)就能敏捷而有目的地運(yùn)轉(zhuǎn)。反之，即使是最佳戰(zhàn)略也會(huì)受挫。強(qiáng)化中層并非可有可無(wú)，這是及時(shí)適應(yīng)變化的組織與悄然落后的組織之間的分水嶺。

揚(yáng)·U·哈根（Jan U. Hagen）、趙斌（Bin Zhao）| 文

揚(yáng)·U·哈根是柏林ESMT商學(xué)院管理學(xué)教授。他的研究重點(diǎn)是高可靠性組織中的領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)互動(dòng)。他積極與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者合作，傳播這些知識(shí)，幫助他們更好地管理錯(cuò)誤并促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。趙斌是加拿大溫哥華西蒙弗雷澤大學(xué)貝迪商學(xué)院管理學(xué)與組織研究教授。她的研究探索組織和領(lǐng)導(dǎo)者如何促進(jìn)對(duì)錯(cuò)誤的開(kāi)放態(tài)度，并利用錯(cuò)誤推動(dòng)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和創(chuàng)新。

周強(qiáng) | 編校

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