醫(yī)院轉型不是簡單的“修修補補”，而是從理念到行動的全面革新。

撰文 | 田光建

10月24日，中共中央舉行新聞發(fā)布會，介紹和解讀黨的二十屆四中全會精神。國家衛(wèi)生健康委黨組書記、主任雷海潮出席新聞發(fā)布會。雷海潮介紹，《中共中央關于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十五個五年規(guī)劃的建議》立足推動人的全面發(fā)展和全國人民共同富裕，同時對衛(wèi)生健康和人口方面又作出了進一步的謀劃和部署。

包括，加快建設健康中國3項重點部署，促進人口高質量發(fā)展3項重點部署，服務方向、服務模式和服務體系等三個方面進一步作出努力和優(yōu)化。

隨著“十五五”時期醫(yī)療衛(wèi)生六項重點部署的明確，醫(yī)院發(fā)展正面臨前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。從“以治病為中心”轉向“以健康為中心”，從單一診療服務延伸至全生命周期健康管理，從資源集中到大病小病分級診療……這一系列變革不僅關乎醫(yī)院自身的生存與發(fā)展，更直接影響14億多中國人的健康福祉。

本文結合政策導向與實踐經(jīng)驗，提出醫(yī)院轉型發(fā)展的七個主要路徑，重點補充醫(yī)院管理轉型與特色管理制度構建，并通過案例與數(shù)據(jù)解析其實施邏輯，助力構建與中國式現(xiàn)代化相適應的醫(yī)療服務體系。

■一、服務模式轉型：從“治病”到“管健康”，構建全鏈條服務體系

傳統(tǒng)醫(yī)療服務聚焦于疾病治療，而現(xiàn)代健康需求要求醫(yī)院將服務延伸至預防、治療、康復、管理全周期，根據(jù)老齡化社會發(fā)展的要求，通過將健康關口前移、主動干預降低疾病發(fā)生率，提升居民生活質量。

1.預防優(yōu)先，強化健康管理

各級醫(yī)院都應該將工作重心前移，從“等患者上門”轉變?yōu)椤爸鲃诱绎L險”。具體實踐包括：

慢性病精準干預。為高血壓、糖尿病患者建立個性化健康檔案，通過可穿戴設備實時監(jiān)測血壓、血糖，結合AI算法生成飲食、運動建議。例如，某三甲醫(yī)院推出的“糖尿病管理APP”，使患者血糖控制達標率從45%提升至78%。

癌癥早期篩查。針對肺癌、結直腸癌等高發(fā)癌癥，推廣低劑量CT、糞便DNA檢測等精準篩查技術。數(shù)據(jù)顯示，早期肺癌5年生存率可達90%，而晚期患者不足20%。

健康風險評估。開發(fā)基于大數(shù)據(jù)的健康風險評估模型，對40歲以上人群進行心血管疾病、糖尿病等風險預測，提前3一5年發(fā)出預警。

2.全周期貫通，提升診療效率

提升居民健康素養(yǎng)。各級醫(yī)院都有責任和義務通過不同形式，與社區(qū)合作開展健康講座、義診，提高居民健康素養(yǎng)。例如，北京某社區(qū)醫(yī)院通過“健康小屋”提供免費骨密度檢測、中醫(yī)體質辨識，年服務超10萬人次。

建立多學科協(xié)作（MDT）機制，針對腫瘤、心腦血管疾病等疑難病例，組織腫瘤科、心血管科、影像科等專家聯(lián)合診療。上海某醫(yī)院通過MDT模式，使肺癌患者平均確診時間從14天縮短至5天。

發(fā)展院后康復、居家護理服務，與社區(qū)衛(wèi)生服務中心銜接，形成“治療一康復一長期照護”閉環(huán)。廣州某醫(yī)院推出的“卒中康復包”，包含3個月居家護理指導，使患者肢體功能恢復率提升40%。

利用信息化手段開展長期隨訪，通過APP推送用藥提醒、復診預約，提升患者依從性。浙江某醫(yī)院通過智能隨訪系統(tǒng)，使慢性病患者復診率從60%提升至85%。

四川省人民醫(yī)院通過“健康管家”模式，為慢性病患者提供一對一指導，結合遠程監(jiān)測與線下干預，使患者住院率下降25%，人均醫(yī)療費用減少18%。

■二、資源布局轉型：推動分級診療，讓優(yōu)質醫(yī)療資源“沉下去”

我國醫(yī)療資源長期存在“倒三角”分布問題——大醫(yī)院人滿為患，基層機構門可羅雀。通過醫(yī)聯(lián)體建設、遠程醫(yī)療等手段，破解這一矛盾，實現(xiàn)“大病不出省、小病不出縣”。

1.強化基層能力，筑牢健康網(wǎng)底

三甲醫(yī)院派駐專家到縣級醫(yī)院坐診、帶教，開展手術示范、病例討論。例如，河南鄭大一附院每年向基層派駐專家超200人次，培訓基層醫(yī)務人員5000余人次。

推廣“基層檢查、上級診斷”模式，通過遠程心電、影像系統(tǒng)，讓患者在家門口獲得專家意見。貴州某縣醫(yī)院通過遠程會診平臺，使疑難病例上轉率從30%降至10%。

建立基層醫(yī)務人員激勵機制，如“縣管鄉(xiāng)用”“鄉(xiāng)聘村用”，穩(wěn)定人才隊伍。江蘇某縣對基層全科醫(yī)生給予每月2000元補貼，使人員流失率從15%降至5%。

2.建設區(qū)域醫(yī)療中心，提升急危重癥救治能力

聚焦疑難重癥，打造國家級、省級區(qū)域醫(yī)療中心，集中資源攻克罕見病、復雜手術等技術難題。例如，國家心血管病中心通過技術輸出，使省級醫(yī)院開展心臟移植手術的能力從3家擴展至15家。

完善急診急救網(wǎng)絡，建立胸痛中心、卒中中心、創(chuàng)傷中心，實現(xiàn)“患者未到、信息先到”。廣東某市通過急救網(wǎng)絡建設，使心梗患者從發(fā)病到血管開通時間從120分鐘縮短至60分鐘。

國家衛(wèi)健委數(shù)據(jù)顯示，通過分級診療推進，我國縣域內就診率從2015年的82%提升至2023年的90%，患者外轉率下降40%。

■三、管理機制轉型：深化公益性改革，激發(fā)醫(yī)院內生動力

以公益性為導向，通過價格調整、薪酬改革、綜合監(jiān)管等手段，破解“以藥養(yǎng)醫(yī)”“過度醫(yī)療”等頑疾，讓醫(yī)院回歸救死扶傷的本質。同時，結合醫(yī)院管理轉型與特色制度構建，提升運營效率與服務質量。

1.調整醫(yī)療服務價格，體現(xiàn)技術價值

降低藥品、耗材價格，提高手術費、護理費、診療費等體現(xiàn)醫(yī)務人員勞務價值的項目。例如，福建三明通過“騰籠換鳥”，將藥品耗材占比從40%降至25%，醫(yī)療服務收入占比從30%提升至45%。

建立醫(yī)療服務價格動態(tài)調整機制，根據(jù)成本變化、技術難度定期調整價格。北京某醫(yī)院通過調價，使兒科門診費用提升20%，醫(yī)務人員積極性顯著提高。

2.改革薪酬制度，調動醫(yī)務人員積極性

落實“允許突破工資總額、允許收入用于獎勵”，建立以醫(yī)療質量、患者滿意度為核心的績效考核體系。例如，四川某醫(yī)院將薪酬的30%與患者滿意度掛鉤，使投訴率下降50%。

對兒科、精神科等緊缺專業(yè)給予傾斜政策，如提高績效系數(shù)、設立專項補貼。上海某醫(yī)院對兒科醫(yī)生每月額外發(fā)放3000元補貼，使兒科隊伍穩(wěn)定性大幅提升。

3.加強綜合監(jiān)管，規(guī)范醫(yī)療行為

通過大數(shù)據(jù)分析，對不合理用藥、過度檢查等行為實時預警。浙江某醫(yī)院通過智能審核系統(tǒng)，使抗生素使用率從40%降至25%。

定期開展醫(yī)?；痫w行檢查，對違規(guī)行為實行“一票否決”。2023年，國家醫(yī)保局查處違規(guī)醫(yī)院超5000家，追回醫(yī)?；鸪?00億元。

■四、醫(yī)院管理轉型：從粗放式到精細化，構建現(xiàn)代醫(yī)院管理體系

傳統(tǒng)醫(yī)院管理依賴經(jīng)驗決策，存在效率低、成本高、服務質量參差不齊等問題。通過引入現(xiàn)代管理理念（如精益管理、六西格瑪）、信息化工具（如ERP、DRG/DIP支付系統(tǒng)），實現(xiàn)管理精細化、決策科學化。

1.推行精益管理，優(yōu)化流程效率

對掛號、繳費、檢查、取藥等環(huán)節(jié)進行流程優(yōu)化，減少患者等待時間。例如，某三甲醫(yī)院通過“一站式服務中心”整合多項服務，使患者平均候診時間從45分鐘縮短至15分鐘。

采用JIT（準時制）庫存管理，減少藥品、耗材積壓，降低運營成本。某醫(yī)院通過庫存管理系統(tǒng)，使藥品周轉率提升30%，庫存成本下降20%。

2.完善DRG/DIP管理制度，控制醫(yī)療成本

按疾病診斷相關分組（DRG）或按病種分值付費（DIP）模式，對不同病種設定支付標準，倒逼醫(yī)院規(guī)范診療行為。醫(yī)院應該細化本院的相關管理制度，形成有針對性的改進措施，規(guī)范診療和收費。例如，某市試點DRG后，醫(yī)院平均住院日從8天降至6天，次均費用下降15%。

將成本控制納入科室績效考核，對超支科室進行扣罰，對節(jié)約科室給予獎勵。某醫(yī)院通過成本控制考核，使耗材占比從25%降至18%。

3.建立數(shù)據(jù)驅動的決策體系

通過BI（商業(yè)智能）工具，對門診量、住院量、手術量、收入結構等數(shù)據(jù)進行實時分析，為管理層提供決策支持。例如，某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)兒科門診量增長緩慢，及時調整資源投入，使兒科門診量提升20%。

通過滿意度調查、投訴分析等手段，及時發(fā)現(xiàn)服務短板。某醫(yī)院通過滿意度監(jiān)測系統(tǒng)，使患者滿意度從85%提升至92%。

■五、特色管理制度構建：差異化競爭，打造醫(yī)院品牌

在同質化競爭日益激烈的背景下，醫(yī)院需通過特色管理制度構建差異化優(yōu)勢，形成品牌效應，吸引患者與人才。

1.專科特色管理制度：聚焦優(yōu)勢領域，打造“名院名科”

定期對?？七M行評估，明確優(yōu)勢專科、潛力?？婆c薄弱專科，集中資源發(fā)展優(yōu)勢?？啤＠?，某醫(yī)院將心血管內科定位為“省級重點?？啤?，投入資金引進設備、培養(yǎng)人才，使該?？圃趨^(qū)域內形成領先優(yōu)勢。

在優(yōu)勢專科下細分亞?？疲ㄈ缧难軆瓤萍毞譃楣谛牟?、心律失常、心力衰竭等亞?？疲嵘\療精準度。某醫(yī)院通過亞?？萍毞?，使冠心病介入治療成功率從90%提升至95%。

2.人才特色管理制度：以人才為核心，構建“引育留用”全鏈條

對高層次人才（如院士、長江學者）采取“柔性引進”方式，不拘泥于全職聘用，可通過項目合作、學術指導等方式吸引人才。例如，某醫(yī)院通過柔性引進院士團隊，成功申報國家級科研項目3項。

設立青年人才基金，支持青年醫(yī)生開展科研與臨床創(chuàng)新。某醫(yī)院通過青年人才基金，培養(yǎng)出10名省級青年骨干人才。

建立“首席專家一學科帶頭人一骨干醫(yī)生一青年醫(yī)生”四級人才梯隊，確保人才連續(xù)性。某醫(yī)院通過人才梯隊建設，使學科帶頭人平均年齡從55歲降至45歲。

3.服務特色管理制度：以患者為中心，打造“有溫度的醫(yī)院”

整合掛號、繳費、檢查、取藥等服務，設立“一站式服務中心”，減少患者奔波。某醫(yī)院通過“一站式”服務，使患者滿意度提升15%。

開展院后隨訪、健康咨詢、上門護理等延伸服務，提升患者粘性。某醫(yī)院通過延伸服務，使復診率提升20%，患者口碑顯著改善。

通過醫(yī)院文化（如院訓、院歌、院史）與品牌活動（如健康講座、義診）提升醫(yī)院影響力。某醫(yī)院通過文化品牌建設，使醫(yī)院知名度區(qū)域排名升至前三。

■六、人才建設轉型：培養(yǎng)復合型隊伍，適應健康需求變化

隨著健康需求從“治療疾病”向“防病康養(yǎng)”延伸，醫(yī)院需要既懂臨床又懂管理、既懂技術又懂人文的復合型人才。

1.擴充緊缺專業(yè)人才

通過“免費醫(yī)學生”“定向委培”等政策，為基層補充全科醫(yī)生、兒科醫(yī)生。2023年，全國招收農(nóng)村訂單定向醫(yī)學生1.2萬人，創(chuàng)歷史新高。

開展慢病管理、康復護理、心理健康等專項培訓。廣東某醫(yī)院通過“基層醫(yī)師能力提升工程”，使全科醫(yī)生糖尿病管理能力達標率從50%提升至80%。

2.推動醫(yī)教協(xié)同，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式

與高校合作開設“醫(yī)學+公共衛(wèi)生”“醫(yī)學+人工智能”等交叉學科，培養(yǎng)既懂臨床又懂管理的復合型人才。清華大學醫(yī)學院推出的“醫(yī)學數(shù)據(jù)科學”專業(yè)，已培養(yǎng)畢業(yè)生200余人。

建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓基地，強化臨床實踐能力。2023年，全國住培結業(yè)考核通過率達92%，較2015年提升15個百分點。

■七、科技應用轉型：發(fā)展智慧醫(yī)療，提升服務效能

通過數(shù)字化轉型、創(chuàng)新藥械研發(fā)，解決“看病難、看病煩”問題，讓醫(yī)療更精準、更高效。

1.推進醫(yī)院數(shù)字化轉型

建設電子病歷、智慧醫(yī)院系統(tǒng)，實現(xiàn)預約掛號、檢查檢驗結果互認、醫(yī)保結算“一站式”辦理。浙江某醫(yī)院通過“最多跑一次”改革，使患者平均候診時間從45分鐘縮短至15分鐘。

開發(fā)肺結節(jié)AI篩查、心電圖智能分析等工具，提高診斷效率。某AI公司研發(fā)的肺結節(jié)檢測系統(tǒng)，靈敏度達98%，較人工診斷提升30%。

2.支持創(chuàng)新藥械研發(fā)

醫(yī)院參與臨床試驗，加速國產(chǎn)創(chuàng)新藥、高端醫(yī)療器械落地。2023年，我國批準上市創(chuàng)新藥48個，其中醫(yī)院參與研發(fā)數(shù)量占比超60%。

建立產(chǎn)學研合作平臺，推動科研成果轉化。上海某醫(yī)院與醫(yī)療器械企業(yè)合作研發(fā)的“手術機器人”，已在全國50家醫(yī)院應用，使微創(chuàng)手術成功率提升20%。

以轉型促發(fā)展，共建健康中國。醫(yī)院轉型不是簡單的“修修補補”，而是從理念到行動的全面革新。通過服務模式創(chuàng)新、資源優(yōu)化配置、管理機制改革、醫(yī)院管理轉型、特色制度構建、人才科技支撐及人口服務覆蓋，醫(yī)院將實現(xiàn)從“疾病治療”到“健康促進”的跨越。

這一過程既需要內部機制調整，也需外部政策支持，最終構建起與中國式現(xiàn)代化相適應的醫(yī)療衛(wèi)生服務體系，讓人民群眾享有更高質量的健康服務。正如世界衛(wèi)生組織所言：“21世紀的醫(yī)學，不應只是治愈疾病，更應促進健康?！贬t(yī)院轉型，正是這一理念的中國實踐。

作者簡介

田光建，從事醫(yī)改、醫(yī)院管理二十余年。中國生命關懷協(xié)會醫(yī)院人文建設專委會副主委，中國醫(yī)師協(xié)會人文創(chuàng)作委員會副主委。

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