在《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力2.0》新書分享會上，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授楊斌與作者之一彼得·沙因（埃德加·沙因之子）圍繞中國企業(yè)管理中的實際問題展開了一場長達四小時的深度對話。主持人徐中博士提出了十個切中要害的問題，引發(fā)了兩位嘉賓的精彩討論。以下為本次對話的詳細內(nèi)容整理。

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內(nèi)容來源：本文整理自機械工業(yè)出版社《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力2.0》新書分享會，清華大學(xué)楊斌教授與彼得·沙因教授談話實錄。

對談嘉賓：彼得·沙因、楊斌

主持人：徐中

全文 6691 字 ｜閱讀 13 分鐘

徐中首先提出問題：在《從權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)到謙遜領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)的轉(zhuǎn)型陣痛》一書中提到，領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)系的產(chǎn)物，而中國傳統(tǒng)管理中等級權(quán)威仍然占據(jù)主流。企業(yè)如何在保留層級效率的同時培養(yǎng)二級關(guān)系？華為的輪值董事長制度是否提供了本土化參考？

楊斌教授指出，中國企業(yè)在不同發(fā)展階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。小型團隊時期并不強調(diào)等級，但隨著組織規(guī)模擴大和規(guī)范運行，層級結(jié)構(gòu)變得必要，這不僅是中國企業(yè)的特點，西方大公司也是如此。

然而，當(dāng)前創(chuàng)新更多發(fā)生在組織基層而非頂層，年輕一代對創(chuàng)新的貢獻越來越大。以AI企業(yè)為例，許多創(chuàng)新都來自剛剛畢業(yè)的年輕博士，這些年輕人在掌握新工具和技術(shù)方面比年長的高管更具優(yōu)勢。

楊斌強調(diào)，謙遜領(lǐng)導(dǎo)和謙遜問詢對促進創(chuàng)新具有重要意義。如果不是謙遜領(lǐng)導(dǎo)，員工的積極性、主動性和創(chuàng)造力就會被抑制。

他特別贊同沙因教授關(guān)于二級關(guān)系（個人化關(guān)系）的觀點，認為信任和個人化應(yīng)該是創(chuàng)新的“孵化器”。華為等創(chuàng)新企業(yè)最重要的特點就是讓創(chuàng)新在不同組織成員中都能發(fā)生，避免“聽老板的話”的單一模式。這些企業(yè)本身就是謙遜的組織，鼓勵員工不要總是聽從老板的話，要自己嘗試創(chuàng)新。

彼得·沙因則分享了瑞士化學(xué)公司Siba Geigy（現(xiàn)諾華公司的前身）的案例，該公司早期就實行高管輪崗制。這種輪崗制度象征著管理者之間建立關(guān)系，當(dāng)輪崗到新崗位時，他們不僅帶來新視角，還能與前任建立合作關(guān)系，幾乎像是兩人共同承擔(dān)一個角色。

通過這種機制，新任者可以向前任學(xué)習(xí)經(jīng)驗，避免錯誤，從而促進整個組織的協(xié)作和知識共享。

沙因指出，美國企業(yè)很少實行這種輪崗制度，原因可能與美國文化中強調(diào)專業(yè)分工有關(guān)。在科技公司，讓微電子專家輪崗到會計或人力資源部門確實存在挑戰(zhàn)，因為不同領(lǐng)域需要專業(yè)知識。然而，他認為輪崗是一個健康的概念，能夠有效打破信息孤島，促進組織學(xué)習(xí)。

針對中國職場中常見的“拉關(guān)系、講人情”現(xiàn)象，徐中詢問如何區(qū)分健康的協(xié)作關(guān)系與功利性社交，管理者該如何把握人性化的尺度。

楊斌強調(diào)，二級關(guān)系的出發(fā)點有本質(zhì)區(qū)別。中國職場中常見的“拉關(guān)系”有著明顯的利己動機，將他人視為實現(xiàn)目的的工具或踏腳石。而真正的二級關(guān)系建立在信任和利他基礎(chǔ)上，即追求“心和”而非表面和諧的“面和”。這種關(guān)系允許健康的沖突和對質(zhì)，而不是為了維持表面和平而犧牲真實想法。

楊斌進一步區(qū)分了影響（influence）和操縱（manipulate）的差別：健康的二級關(guān)系是相互影響，而功利性關(guān)系更像是一種操縱。他引用彼得之前關(guān)于權(quán)威（authority）與影響力（influence）的區(qū)分，指出很多“拉關(guān)系”行為實際上是一種操縱而非真正的影響力。

彼得·沙因用生動的比喻說明：功利性關(guān)系就像缺乏潤滑的齒輪，或者計算機中硬編碼的API接口，缺乏靈活性。在謙遜領(lǐng)導(dǎo)力中，他們經(jīng)常討論透明（transparency）與開放（openness）的區(qū)別：透明是同意分享信息，但僅限于已約定的信息；開放則是為了共同利益而分享信息，是一種開放的API。

沙因強調(diào)，當(dāng)人們談?wù)摻M織透明度時，他總是很謹慎，需要問清楚他們指的是真正的開放還是有限的透明。在中國關(guān)系文化的背景下，這種區(qū)分尤為重要，因為很多所謂的“關(guān)系建立”實際上是在沒有充分同意的情況下分享信息，這不符合謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的原則。

兩位嘉賓都認為，健康的二級關(guān)系應(yīng)該建立在相互尊重和真誠的基礎(chǔ)上，而不是功利性的交換。這種關(guān)系能夠促進組織的創(chuàng)新和協(xié)作，而功利性關(guān)系雖然短期內(nèi)可能帶來個人利益，但長期會損害組織健康。

對于90后、00后職場"叛逆"問題，徐中詢問如何用謙遜領(lǐng)導(dǎo)力破解這一難題，是否需要調(diào)整績效考核體系。

楊斌指出，最近中國影視作品和社會媒體中頻繁出現(xiàn)的年輕人自嘲為“牛馬”的現(xiàn)象，反映了年輕一代內(nèi)心深處渴望被平等對待、被尊重和善用的強烈需求。與改革開放初期物質(zhì)激勵為主不同，當(dāng)代年輕人的父母相對富足，能為子女提供一定支持，這使得年輕人不再僅僅為了生存而工作，他們更追求工作的學(xué)習(xí)性、成長性和人際尊重。

楊斌提出一個有趣的觀點：年輕一代表面上可能表現(xiàn)出“Doomer”（悲觀消極）的狀態(tài)，戴著耳機對世事漠不關(guān)心，但一旦打開心扉，他們可以轉(zhuǎn)變?yōu)椤癇loomer”（蓬勃生長）。他建議組織中的中年管理者應(yīng)該以謙遜態(tài)度向年輕一代學(xué)習(xí)，特別是在AI等新技術(shù)領(lǐng)域。現(xiàn)在的五六十歲管理者可以向二三十歲的年輕人學(xué)習(xí)新技術(shù)，這種代際學(xué)習(xí)應(yīng)該成為組織的寶貴財富。

彼得·沙因則強調(diào)建立制度化傾聽機制的重要性。他介紹了“群體衛(wèi)生”（group hygiene）概念，建議在會議前后設(shè)置固定環(huán)節(jié)：會前進行“簽到”環(huán)節(jié)，讓每個人分享想法和感受；會后進行“加號/三角形”反饋，討論會議中哪些部分有效、哪些需要改進。這種制度化傾聽能讓年輕員工感到被重視，提高心理安全感。

沙因特別分享了美國海軍航母的案例：當(dāng)一名年輕水手犯錯導(dǎo)致價值數(shù)百萬美元的飛機面臨風(fēng)險時，航母指揮官沒有簡單依層級制度懲罰，而是親自與水手一對一交流，了解情況并共同尋找預(yù)防措施。這種重視信息而非單純強調(diào)等級的態(tài)度，體現(xiàn)了真正的謙遜領(lǐng)導(dǎo)力。通過這種對話，不僅水手學(xué)到了教訓(xùn)，指揮官也獲得了改進操作的重要信息。

沙因認為，年輕員工的疏離感往往源于他們感覺自己的聲音沒有被聽到。組織需要創(chuàng)造安全空間，讓年輕人能夠自由表達想法，參與問題解決。這不僅能夠提高員工投入度，還能為組織帶來新的視角和創(chuàng)新思路。

在家族企業(yè)傳承問題上，徐中詢問謙遜領(lǐng)導(dǎo)力如何打破父權(quán)制困局，下一代繼承者如何以謙遜重建信任。

楊斌指出，這不只是家族企業(yè)特有的挑戰(zhàn)，甚至家庭中的父子、夫妻關(guān)系也常常不是三級關(guān)系。中國企業(yè)面臨跨越周期的挑戰(zhàn)，包括權(quán)力交接、尋找第二曲線以及文化傳承。當(dāng)企業(yè)從一個成功產(chǎn)業(yè)擴展到新產(chǎn)業(yè)時，創(chuàng)始人的權(quán)威可能成為轉(zhuǎn)型障礙，特別是在數(shù)字化和AI賦能過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)能力和范式轉(zhuǎn)移能力面臨考驗。

楊斌觀察到，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)推動了從家長式領(lǐng)導(dǎo)向兄長式領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，降低了權(quán)力距離，這本身就是謙遜的表現(xiàn)。

對于當(dāng)前社交媒體時代創(chuàng)始人打造個人IP的現(xiàn)象，他建議創(chuàng)業(yè)者閱讀《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力2.0》，采取更謙遜的定位。在社交媒體時代，有些創(chuàng)始人通過直播等方式建立個人品牌，雖然這有助于營銷，但需要與謙遜價值觀取得平衡。

彼得·沙因認為，在家長制文化中實踐謙遜問詢可能更具挑戰(zhàn)性，因為家族中的家長式建議模式根深蒂固。他經(jīng)常告誡領(lǐng)導(dǎo)者要避免提出引導(dǎo)性問題，即那些自己已經(jīng)知道答案的問題，這些問題實際上是通過提問來傳達指令。真正的謙遜問詢是提出自己不知道答案的問題，懷著學(xué)習(xí)的態(tài)度向他人請教。

沙因強調(diào)，在家族企業(yè)中， patriarch（家長）往往習(xí)慣于提供指導(dǎo)性建議，這種模式可能阻礙真正的謙遜問詢。繼承人需要在這種文化背景中找到平衡，既尊重傳統(tǒng)，又逐步建立更加開放和謙遜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這需要耐心和技巧，不能一蹴而就。

兩位嘉賓都認為，家族企業(yè)傳承不僅是權(quán)力轉(zhuǎn)移，更是文化和價值觀的傳承。謙遜領(lǐng)導(dǎo)力為這一過程提供了框架，幫助企業(yè)在保持傳統(tǒng)的同時適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。通過建立健康的二級和三級關(guān)系，家族企業(yè)可以實現(xiàn) smoother 的代際過渡。

疫情期間遠程辦公的普及帶來了新的挑戰(zhàn)，徐中詢問如何在虛擬場景中踐行謙遜領(lǐng)導(dǎo)力，避免團隊關(guān)系退化為一級關(guān)系。

楊斌分享了兩個深刻觀察：首先，線上會議中的背景音（嬰兒啼哭、門鈴等）提供了將他人視為“全人”認知的機會，是實踐情境謙遜的寶貴場景。領(lǐng)導(dǎo)者是否有興趣理解這些背景音背后的個人生活，體現(xiàn)了他們的謙遜程度。其次，他反對“社交距離”的提法，認為應(yīng)該是“物理距離”，因為線上交流反而可能拉近社交距離。

楊斌還提到在線教育平臺往往重視課堂教學(xué)，但課間和課后同樣重要。他建議增加非教學(xué)環(huán)節(jié)，讓同學(xué)有更多生活化交流，這樣才能將校園生活平移到在線環(huán)境。對于大學(xué)生來說，住校生活中的二級關(guān)系是非常重要的成果，如果不是住校，就需要創(chuàng)造其他機會來建立這種關(guān)系。

彼得·沙因在新版《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力2.0》中專門增加了關(guān)于虛擬謙遜問詢的章節(jié)。他認為虛擬環(huán)境反而有助于放松對眼神接觸的期望，這對內(nèi)向者更友好。在面對面會議中，眼神接觸對某些人來說很困難，而視頻會議重新設(shè)定了這種期望，創(chuàng)造了更平等的交流環(huán)境。

沙因指出，虛擬環(huán)境可能更容易保持謙遜問詢的紀律，因為人們在自己空間中可以更自在地進行有計劃的對話。在線下會議中，人們可能因為層級關(guān)系而不敢提問，而虛擬環(huán)境提供了更多的心理安全。但他也強調(diào)，線下共處時光仍然不可替代，無論是共進餐食還是散步交流，這種物理空間的共處對人類關(guān)系建立至關(guān)重要。

兩位嘉賓都認為，虛擬和線下交流應(yīng)該平衡發(fā)展。組織可以充分利用虛擬工具的優(yōu)勢，同時安排定期的線下交流活動。這種混合模式可能成為未來工作的新常態(tài)，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力需要在這種新環(huán)境中找到恰當(dāng)?shù)谋磉_方式。

對于國有企業(yè)、事業(yè)單位等強調(diào)組織紀律的機構(gòu)，徐中詢問謙遜領(lǐng)導(dǎo)力是否意味著弱化權(quán)威。

楊斌認為，專家型權(quán)威正在打破層級帶來的距離。在事業(yè)單位中，跨部門協(xié)作越來越普遍，命令式控制方式難以奏效。他發(fā)現(xiàn)國企和事業(yè)單位中的同事之誼（如共進午餐）是建立二級關(guān)系的寶貴機會，這種社會資本對組織凝聚力至關(guān)重要。同事之間一起午餐、散步交流的輕松氛圍，能夠有效建立二級關(guān)系。

楊斌引用蓋洛普的研究表明，工作場所中是否存在超越工作關(guān)系的友誼，是影響員工忠誠度和離職傾向的重要因素。在國企和事業(yè)單位中，很多人可能工作數(shù)十年，這種長期共事的關(guān)系更應(yīng)該得到重視和培養(yǎng)。良好的二級關(guān)系不僅有助于創(chuàng)新，也能提高日常工作的效率。

彼得·沙因分享了美國公務(wù)員體系的現(xiàn)狀反思。美國正在經(jīng)歷公務(wù)員體系的生存危機，一方面有人認為公務(wù)員缺乏問責(zé)制，另一方面大規(guī)模的裁員可能影響政府運作。

沙因認為，創(chuàng)新需要心理安全，如果員工因害怕報復(fù)而不敢冒險，組織將失去創(chuàng)新能力。沙因強調(diào)了在風(fēng)險承擔(dān)和心理安全之間找到平衡的重要性。在硅谷等創(chuàng)新環(huán)境中，失敗是被接受的，員工可以快速轉(zhuǎn)換工作。但在政府機構(gòu)，錯誤可能導(dǎo)致嚴重的職業(yè)后果，這種文化差異影響了組織的創(chuàng)新能力。他認為，組織需要創(chuàng)造一種文化，允許合理的冒險和失敗，而不是讓員工因恐懼而不敢創(chuàng)新。

兩位嘉賓都認為，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力不是弱化權(quán)威，而是建立更加健康、可持續(xù)的權(quán)威形式。通過建立信任和開放的二級關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者可以在保持組織紀律的同時促進創(chuàng)新和協(xié)作。這種平衡對任何組織都是重要的，特別是在變革時期。

針對中國職場內(nèi)卷現(xiàn)象，徐中詢問如何從個體競爭轉(zhuǎn)向群體共生。

楊斌指出，內(nèi)卷現(xiàn)象與中國經(jīng)濟增速放緩密切相關(guān)。當(dāng)經(jīng)濟高速增長時，蛋糕不斷做大，每個人都能獲得更大份額；但當(dāng)增長放緩后，競爭就變成了零和游戲。內(nèi)卷不僅存在于企業(yè)之間，也存在于組織內(nèi)部成員之間，其特征是勤奮工作卻不產(chǎn)生真正的成果。

楊斌認為，教育體系是內(nèi)卷文化的重要根源。從基礎(chǔ)教育到高等教育，評價體系主要關(guān)注個體在人群中的相對位置，而非真正的成長和突破。中考和高考等關(guān)鍵考試只關(guān)心學(xué)生在人群中的排名，這種“打敗他人”的基本假設(shè)會影響個體在組織中的行為方式。

彼得·沙因認為，應(yīng)該將健康關(guān)系納入360度評估體系，但強調(diào)這應(yīng)該是定性而非定量評估。他分享了一個醫(yī)療機構(gòu)的案例：該機構(gòu)將關(guān)系映射轉(zhuǎn)化為電子表格和評分，但這種過度量化可能失去關(guān)系的本質(zhì)。關(guān)系質(zhì)量是復(fù)雜的，不能簡單用數(shù)字衡量。

沙因主張，善于建立關(guān)系的人通常更善于收集信息和做出更好決策，這種能力應(yīng)該成為評估的一部分。然而，他擔(dān)心過度量化會導(dǎo)致新的形式主義，失去關(guān)系的本質(zhì)。評估應(yīng)該注重質(zhì)的方面，促進真正的對話和反思，而不是簡單的打分。

兩位嘉賓都認為，破解內(nèi)卷需要從文化根本上改變競爭觀念。組織應(yīng)該鼓勵協(xié)作而非單純競爭，重視差異化貢獻而非簡單排名。謙遜領(lǐng)導(dǎo)力通過建立健康的二級關(guān)系，為這種轉(zhuǎn)變提供了實踐路徑。通過培養(yǎng)共生文化，組織可以超越零和博弈，創(chuàng)造更大的整體價值。

在全球化背景下，徐中詢問中國企業(yè)如何以謙遜應(yīng)對文化沖突。

楊斌引用著名社會學(xué)家費孝通的“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”十六字箴言，但強調(diào)“美人之美”不是簡單欣賞他人之美，而是欣賞差異之美。真正的挑戰(zhàn)在于讓不同的東西和諧共處，這才是最大的挑戰(zhàn)。

楊斌指出，跨文化不僅是民族和地域之間的文化差異，還包括代際差異和專業(yè)差異。不同職能部門（如HR、財務(wù)、工程）之間也存在文化差異，這種差異需要理解和尊重。

隨著中國企業(yè)從“引進來”向“走出去”轉(zhuǎn)變，特別是向“一帶一路”國家擴展，文化謙遜變得尤為重要。楊斌提醒出海企業(yè)的高管，要尊重當(dāng)?shù)匚幕町?，避免將不同文化簡單視為落后。許多中國企業(yè)在進入新發(fā)展程度較低的市場時，容易帶著優(yōu)越感，這種態(tài)度會阻礙真正的文化融合。謙遜應(yīng)該成為出海第一步的文化融合利器，幫助企業(yè)在全球市場中建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

彼得·沙因提出了“文化島嶼”的概念，即創(chuàng)造安全空間讓不同文化背景的代表進行對話。無論是職能部門間還是跨國團隊間，都需要專門的空間來坦誠討論差異，促進相互理解。這種機制對實現(xiàn)跨文化協(xié)同至關(guān)重要。

沙因解釋說，文化島嶼是一個隔離的安全空間，代表們可以自由討論文化差異和挑戰(zhàn)。例如，斯洛文尼亞辦公室的代表可以與法國辦公室的代表開放交流，然后回到自己團隊分享所學(xué)。這種機制有助于打破 stereotypes（刻板印象），建立真正的理解。

沙因強調(diào)，文化島嶼的成功關(guān)鍵在于創(chuàng)造心理安全，讓參與者能夠坦誠表達而不擔(dān)心后果。這種開放對話能夠幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的文化沖突，并找到創(chuàng)造性解決方案。沒有這種機制，不同文化單元很難實現(xiàn)真正的協(xié)同。

兩位嘉賓都認為，謙遜是跨文化管理的核心能力。通過保持好奇心和尊重，管理者可以更好地理解和整合不同文化視角，從而在全球化環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢。謙遜不是軟弱，而是在差異中尋找連接點的智慧。

最后，對于個人如何邁出謙遜第一步的問題，兩位嘉賓給出了實用建議。

彼得·沙因推薦從“關(guān)系映射”開始，這不需要大量投資，卻能幫助團隊更好地理解工作背景而非僅僅關(guān)注工作內(nèi)容。關(guān)系映射是一個可視化工具，幫助團隊成員理解彼此的工作關(guān)系和互動模式。

沙因認為，領(lǐng)導(dǎo)者需要投入時間關(guān)注工作過程而不僅僅是工作內(nèi)容，這種投資對組織長期健康至關(guān)重要。沙因贊賞谷歌早期“20%時間”的做法，即員工用20%時間協(xié)助他人和改進協(xié)作方式。雖然這種模式可能對大多數(shù)公司不切實際，但理念值得借鑒：組織需要投資于工作背景而不僅僅是工作內(nèi)容。通過關(guān)注如何協(xié)作而不僅僅是協(xié)作什么，組織可以建立更加 resilient（有韌性）的創(chuàng)新文化。

楊斌則認為，首先要理解組織目標不僅關(guān)乎事，更關(guān)乎人。在AI時代，人的獨特性和非工具性變得越來越重要。他建議創(chuàng)業(yè)企業(yè)邀請員工家庭成員參與公司活動，在MBA教育中組織同吃同住的研學(xué)旅行，這些都能促進二級關(guān)系的形成。

楊斌特別強調(diào)了中國管理者“重行動輕反思”的特點，建議通過關(guān)系圖繪制等工具開始謙遜實踐。對于MBA教育，他鼓勵組織學(xué)習(xí)旅行和家庭活動，讓學(xué)員在非正式環(huán)境中建立聯(lián)系。這些活動看似與業(yè)務(wù)無關(guān)，但實際上為深層協(xié)作奠定了基礎(chǔ)。

兩位嘉賓都認為，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的實踐需要從小的、具體的步驟開始。無論是關(guān)系映射還是團隊活動，關(guān)鍵是為建立信任和開放的二級關(guān)系創(chuàng)造空間。這種投資雖然短期內(nèi)可能看不到直接回報，但長期將為組織帶來巨大的創(chuàng)新和協(xié)作紅利。

本次對話深入探討了謙遜領(lǐng)導(dǎo)力在中國語境下的實踐路徑，從理論到實踐，從個體到組織，從本土到全球，提供了豐富的思考和可行的建議。

正如楊斌教授所言，謙遜不是軟弱，而是一種強大的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠釋放組織創(chuàng)新潛能，構(gòu)建真正可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

彼得·沙因總結(jié)道，投資于關(guān)系背景和理解工作 context 的重要性不亞于關(guān)注工作內(nèi)容本身，這種投資將幫助組織在面臨挑戰(zhàn)時更具韌性和創(chuàng)新性。在快速變化的時代，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力為組織和個人提供了一條通向持續(xù)成長的道路。

兩位嘉賓都強調(diào)，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的實踐是一個持續(xù)過程，需要個人和組織的共同承諾。通過建立信任、開放和相互尊重的二級關(guān)系，組織可以釋放每個成員的潛能，在復(fù)雜多變的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢。

這場對話不僅為中國管理者提供了實踐指導(dǎo)，也為領(lǐng)導(dǎo)力理論的發(fā)展提供了重要的中國視角。

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