作者丨肖影

出品丨牛刀商業(yè)評(píng)論

2025年天貓雙十一，高梵以羽絨服銷售榜第四、直播間增長(zhǎng)超50%的成績(jī)，疊加雷軍順為資本注資，這個(gè)年銷50億的品牌看似離“羽絨服界新貴”僅一步之遙。

雷軍站臺(tái)、梅耶?馬斯克帶貨、前Moncler設(shè)計(jì)師加盟，更讓高梵貼上“Moncler平替”標(biāo)簽，試圖搶占“買不起萬(wàn)元奢品、看不上普通國(guó)貨”的新中產(chǎn)市場(chǎng)。

但熱鬧背后，高梵與Moncler的差距從未縮小，二者雖同屬羽絨服品類，卻分屬“大眾質(zhì)價(jià)比”與“奢侈體驗(yàn)”兩條平行賽道，資本與明星營(yíng)銷能短期拉量，卻難改品牌價(jià)值的底層邏輯。

01“平替”邏輯的悖論：高梵的增長(zhǎng)是流量紅利，而非價(jià)值認(rèn)可

高梵的爆火，本質(zhì)是踩中了“奢品平替”的流量風(fēng)口，而非建立了與Moncler抗衡的品牌力。

其策略清晰且高效：復(fù)刻Moncler的黑金配色、泡芙版型，用“同設(shè)計(jì)師、同鵝絨”的營(yíng)銷話術(shù)降低用戶決策成本，再以2000元左右的定價(jià)（僅為Moncler的十分之一）精準(zhǔn)卡位新中產(chǎn)需求。

“模仿+低價(jià)”的路徑，在抖音等內(nèi)容平臺(tái)上快速起效，楊冪、田栩?qū)幍让餍侵辈ラg的GMV爆發(fā)，以及“半個(gè)娛樂(lè)圈都在穿”的密集營(yíng)銷，讓高梵短期內(nèi)收獲大量追求“性價(jià)比輕奢”的消費(fèi)者。

但“平替”的本質(zhì)是“依附性增長(zhǎng)”，而非獨(dú)立品牌價(jià)值的建立。高梵的用戶選擇它，核心是“用更低成本獲得類似Moncler的外觀”，而非認(rèn)可高梵自身的設(shè)計(jì)理念或技術(shù)壁壘。

但心智導(dǎo)致高梵陷入兩難：若維持低價(jià)，利潤(rùn)空間有限，難以投入研發(fā)與品牌建設(shè)；若嘗試提價(jià)沖擊4000元以上價(jià)位，又會(huì)遭遇雙重?cái)D壓，向下有GaKior等同配置品牌（清潔度1000+、蓬松度825+的鵝絨服僅售1299元）的價(jià)格狙擊，向上則面臨凱樂(lè)石、始祖鳥等專業(yè)戶外品牌的技術(shù)壓制（高梵4000元以上款式在抖店銷量?jī)H個(gè)位數(shù)，而凱樂(lè)石5000GT系列二手溢價(jià)仍熱銷）。

更關(guān)鍵的是，Moncler的用戶從未將高梵視為“替代品”。對(duì)購(gòu)買Moncler的消費(fèi)者而言，萬(wàn)元定價(jià)對(duì)應(yīng)的不僅是鵝絨品質(zhì)，更是“穿十年仍保值”的耐用性（優(yōu)質(zhì)鵝絨理論壽命15年）、“無(wú)需護(hù)理仍無(wú)異味”的工藝，以及品牌背后的奢侈品社交屬性。

正如一位Moncler老用戶所言：“高梵像‘抖店網(wǎng)紅款’，而Moncler是‘能傳給下一代的戰(zhàn)衣’”，這種心智差異，決定了高梵的“平替”定位從根源上難以升級(jí)為“同級(jí)對(duì)手”。

02產(chǎn)業(yè)能力的斷層：從“表面模仿”到“底層壁壘”的鴻溝

高梵與Moncler的差距，更體現(xiàn)在看不見(jiàn)的產(chǎn)業(yè)能力上。表面上，高梵復(fù)刻了Moncler的設(shè)計(jì)、挖來(lái)核心團(tuán)隊(duì)，但在面料工藝、品控管理、供應(yīng)鏈深度上，二者仍處于不同維度。

在核心材質(zhì)上，高梵雖宣稱“飛天鵝絨”清潔度1000+、蓬松度700+FP，但用戶反饋暴露了品控漏洞：東北消費(fèi)者吐槽“扛不住極寒”，大量差評(píng)指向“鉆絨嚴(yán)重”“有異味”。

高梵將其解釋為“羽絨特性”，但Moncler用戶從未有類似體驗(yàn)，其“四片鵝絨”取自鵝頸下至胸腹間，經(jīng)過(guò)多道凈化工藝，不僅蓬松度更高，且無(wú)異味、抗鉆絨性強(qiáng)。

Moncler有幾十年積累的全球優(yōu)質(zhì)鵝絨直采體系，且自建檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室，而高梵的“五國(guó)直采”更多是營(yíng)銷話術(shù)，缺乏對(duì)上游原材料的深度掌控。

渠道布局進(jìn)一步暴露高梵的“高端化心虛”。

Moncler通過(guò)全球核心商圈的永久門店（如巴黎香榭麗舍大街、北京SKP）構(gòu)建品牌調(diào)性，門店體驗(yàn)、售后服務(wù)均與奢侈定位匹配；而高梵雖在北京SKP、巴黎莎瑪麗丹開(kāi)過(guò)快閃店，但除哈爾濱外均為“限時(shí)模式”，核心銷售仍依賴抖音等線上渠道。

“線上流量依賴+線下快閃試水”的模式，看似降低了運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)則反映出高梵對(duì)“高端線下運(yùn)營(yíng)”的能力不足，永久門店需要長(zhǎng)期投入租金、人力、服務(wù)體系，且對(duì)品牌溢價(jià)有更高要求，而高梵目前的盈利能力與品牌認(rèn)可度，尚不足以支撐這種重資產(chǎn)布局。

更本質(zhì)的是，Moncler的“奢侈”并非靠營(yíng)銷堆砌，而是技術(shù)與時(shí)尚的長(zhǎng)期融合。其推出的“MonclerGenius”聯(lián)名系列，將設(shè)計(jì)師創(chuàng)意與功能性面料結(jié)合，形成獨(dú)特的品牌語(yǔ)言；而高梵的設(shè)計(jì)仍停留在“復(fù)刻+微創(chuàng)新”，缺乏原創(chuàng)性與記憶點(diǎn)。

前Moncler設(shè)計(jì)師的加盟未能改變這一現(xiàn)狀，反而暴露了高梵“重人才引入、輕體系建設(shè)”的短板，沒(méi)有配套的設(shè)計(jì)研發(fā)體系與品牌文化，單個(gè)設(shè)計(jì)師難以撬動(dòng)品牌價(jià)值的升級(jí)。

03資本加持的局限：雷軍站臺(tái)能破流量局，卻難破價(jià)值局

順為資本的注資與雷軍的站臺(tái)，無(wú)疑為高梵注入了短期信心，但其能解決的只是“流量與資金”問(wèn)題，無(wú)法填補(bǔ)“品牌價(jià)值與產(chǎn)業(yè)能力”的鴻溝。

雷軍投資高梵，看中的或許是其在“大眾質(zhì)價(jià)比”賽道的增長(zhǎng)潛力，羽絨服市場(chǎng)規(guī)模超千億，中高端市場(chǎng)仍有空白，高梵的“平替”定位能快速搶占份額。

但資本的逐利性與奢侈品牌的“慢生長(zhǎng)”屬性天然矛盾：

Moncler用了幾十年時(shí)間積累品牌口碑與工藝壁壘，而高梵在資本推動(dòng)下追求“快速增長(zhǎng)”，必然更依賴營(yíng)銷與流量，而非長(zhǎng)期的技術(shù)研發(fā)與品牌沉淀。

要知道，“短視化”傾向，可能進(jìn)一步加劇高梵的“平替依賴癥”，使其陷入“流量-銷量-再流量”的循環(huán)，難以跳出低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的陷阱。

從行業(yè)規(guī)律看，“平替品牌”成長(zhǎng)為“奢侈品牌”的案例幾乎沒(méi)有。

Coach曾試圖從“輕奢”升級(jí)為“奢侈”，最終因定位模糊陷入增長(zhǎng)困境；中國(guó)的波司登雖在高端化上有所突破，但仍以“大眾高端”為核心，未觸及奢侈賽道。

這背后的核心邏輯是：奢侈品牌的核心是“稀缺性”與“圈層認(rèn)同”，而平替品牌的核心是“性價(jià)比”與“大眾認(rèn)同”，二者的用戶心智與商業(yè)邏輯完全相悖。

高梵若想突破這一規(guī)律，需要徹底重構(gòu)品牌定位、產(chǎn)品體系與運(yùn)營(yíng)模式，而非依賴資本與營(yíng)銷的短期拉動(dòng)。

結(jié)語(yǔ)：高梵的正確賽道，是做“更好的自己”而非“第二個(gè)Moncler”

高梵并非沒(méi)有價(jià)值。

它精準(zhǔn)卡位“2000元左右中高端羽絨服”市場(chǎng)，用流量營(yíng)銷與質(zhì)價(jià)比策略實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，成為大眾市場(chǎng)的成功者。

但它的誤區(qū)在于，將“對(duì)標(biāo)Moncler”作為品牌目標(biāo)，試圖用“平替”的邏輯撬動(dòng)奢侈賽道，最終陷入“既不像Moncler，又丟了大眾市場(chǎng)性價(jià)比優(yōu)勢(shì)”的尷尬。

對(duì)高梵而言，與其糾結(jié)“能否成為Moncler”，不如聚焦“如何成為更好的高梵”：當(dāng)高梵不再執(zhí)著于“成為第二個(gè)Moncler”，而是專注于“做好中高端羽絨服的領(lǐng)導(dǎo)者”時(shí)，或許才能真正找到屬于自己的長(zhǎng)期增長(zhǎng)路徑。

畢竟，在千億羽絨服市場(chǎng)中，“大眾高端”賽道的空間，遠(yuǎn)比“奢侈平替”的幻象更廣闊。