“穿什么，就是什么！”

還記得這句廣告語嗎？

謝霆鋒、Twins等明星為其代言的“森馬”，曾是青春里的潮流。

可不知道從什么時候開始，森馬的名氣似乎沒有以前響亮了。

如今，走進(jìn)商場，很多人會被“巴拉巴拉”的童裝品牌吸引。

很多人不知道的是，這個童裝品牌，正是森馬旗下的。

因為公司70%以上的營收都來自童裝，現(xiàn)在的森馬，更像是一個“成年人靠孩子養(yǎng)”的故事。

這一切，都離不開46歲才開啟第三次創(chuàng)業(yè)的溫州人邱光和。

46歲的“孤注一擲”

1951年，邱光和出生在浙江溫州一個農(nóng)村家庭。

因為家境貧寒，14歲的他被迫輟學(xué)，在家務(wù)農(nóng)。

和那個年代的農(nóng)村青年一樣，他覺得出路就是參軍。

正是幾年部隊的歷練，練就了他堅韌不拔的意志。

退伍后，邱光和成了人民公社一名半脫產(chǎn)干部，每月拿著40元的工資，日子安穩(wěn)卻似乎能看到頭。

他心中也渴望著，有朝一日，能發(fā)揮出自己最大的潛能。

不久，時機(jī)來了。

改革開放后，邱光和滿懷著激情一腳踏進(jìn)創(chuàng)業(yè)的浪潮。

第一次創(chuàng)業(yè)，他選擇電器領(lǐng)域。

憑借膽識和努力，他成為“愛國者”音箱在華東地區(qū)總代理，生意做得風(fēng)生水起，年銷售額突破億元。

然而，一場臺風(fēng)引發(fā)水災(zāi)，淹沒了他的倉庫，價值兩百多萬的庫存貨物，全部毀了。

多年的心血，頃刻間付諸東流。

邱光和沒有讓自己沉浸在痛苦中，而是嗅準(zhǔn)商機(jī)，轉(zhuǎn)向當(dāng)時火熱的房地產(chǎn)。

然而，缺乏人脈和資源的他，遇到了爛尾樓，再次虧損數(shù)百萬。

接連兩次遇到這么大的挫折，換成普通人早就躺平不起了。

可邱光和愣是再次站了起來。

1995年，溫州老鄉(xiāng)周成建，創(chuàng)辦的“美特斯邦威”服飾店生意紅火。

邱光和察覺到，休閑服飾市場有巨大的潛力。

他果斷行動，拿下美邦的代理權(quán)，慢慢摸清了行業(yè)門道。

一年后，46歲的邱光和決定創(chuàng)立自己的品牌。

他給品牌起了個彰顯年輕活力的名字，“森馬”，諧音“什么”。

并創(chuàng)造了極具個性的口號：“穿什么（森馬）就是什么（森馬）！”

這一次，他押上了全部。

沒人能預(yù)料，這次“孤注一擲”，會是什么樣的結(jié)果。

“輕裝上陣”的捷徑

邱光和創(chuàng)業(yè)，有一個鮮明的特點是，從不追求“大而全”。

做電器那會，他就嘗試過“無工廠”模式，自己設(shè)計開模，然后委托工廠生產(chǎn)。

這套思路，他完美地復(fù)制到了森馬上。

后來，這套模式被稱為“森馬模式”。

就是森馬自己不建工廠，不買設(shè)備，集中所有資金和精力，專注做最核心的品牌打造、產(chǎn)品設(shè)計和渠道建設(shè)。

附加值較低的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，全部外包給長三角、珠三角的專業(yè)制造商。

這在當(dāng)時是相當(dāng)前衛(wèi)的理念。

邱光和把有限的資金用在“刀刃”上，用最“輕”的資產(chǎn)，最快地撬動市場。

比如請當(dāng)紅明星代言、在黃金時段打廣告、快速擴(kuò)張門店。

渠道，是“森馬模式”成功的關(guān)鍵。

得益于電器生意積累的經(jīng)銷商資源，森馬擁有一批忠實的合作伙伴。

之后，森馬的門店如同雨后春筍，出現(xiàn)在全國各地，扎根三四線城市。

2012年，森馬的門店數(shù)量超過4400家。

憑借精準(zhǔn)的年輕化定位、明星效應(yīng)和渠道優(yōu)勢，森馬迅速崛起。

它和美特斯邦威、以純等品牌，成為了年輕人的“標(biāo)配”。

國際快時尚的“降維打擊”

然而，危機(jī)很快到來。

2012年，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等國際快時尚巨頭，加速布局中國市場。

它們帶來全新的“游戲規(guī)則”和“降維打擊”。

最核心的差距，在供應(yīng)鏈速度。

森馬一款衣服從設(shè)計到擺上貨架，需要2-3個月，這在國內(nèi)已經(jīng)是神速。

但ZARA的前導(dǎo)時間，可以做到驚人的2周！

國際品牌以更快的速度，把巴黎、米蘭T臺上的最新潮流，轉(zhuǎn)化成平價商品。

速度上的碾壓，對“快時尚”是致命的。

同時，國際品牌在設(shè)計、品牌形象等“軟實力”上也有優(yōu)勢。

森馬的休閑服飾業(yè)務(wù)遭遇重創(chuàng)，營收開始下滑。

不得已，森馬在一年內(nèi)關(guān)閉了近400家門店。

行業(yè)寒冬驟然降臨。

邱光和和他的森馬，站到生死存亡的路口。

這時候，“巴拉巴拉”成了“森馬”的救命稻草。

幸運的是，邱光和并不是毫無準(zhǔn)備。

2002年，森馬頗具前瞻性地創(chuàng)立了童裝品牌巴拉巴拉。

當(dāng)時，只是業(yè)務(wù)多元化的一個嘗試。

但危機(jī)時刻，“巴拉巴拉”卻拯救了公司。

休閑服飾市場蕭條，童裝板塊卻逆勢增長。

2017年，森馬的兒童服飾營收超過休閑服飾，成為公司的第一大支柱。

邱光和迅速明確了新的戰(zhàn)略方向，兒童產(chǎn)業(yè)是森馬轉(zhuǎn)型的唯一出路。

公司的定位，從專注于年輕人，轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧R伴你一生”。

巴拉巴拉的成功

邱光和在關(guān)鍵時期，抓住了市場機(jī)遇。

其實，他和巴拉巴拉的成功，是有跡可循的。

2016年“全面二胎”政策出臺，森馬精準(zhǔn)踩中人口紅利。

它是最后一批吃到人口紅利的企業(yè)之一。

巴拉巴拉延續(xù)了森馬的“高性價比”，在保證質(zhì)量的前提下，價格親民。

中國最廣大的家庭消費群體，成為它的顧客。

除了主品牌巴拉巴拉，森馬還孵化了面向0-7歲的“馬卡樂”等子品牌，覆蓋不同年齡段和細(xì)分市場。

與此同時，森馬積極入駐天貓等主流平臺，電商銷售也取得了突破。

電商起初用來處理庫存，后來成了重要增長引擎。

2015年“雙11”，森馬電商銷售額達(dá)到3.96億元。

銷量幾乎比前一年翻了一倍。

童裝的強(qiáng)勢崛起，電商渠道的有效開拓，森馬完成了漂亮的“絕地求生”。

做為家族企業(yè)，森馬身上深深烙著創(chuàng)始人邱光和的印記。

因此，森馬帶有濃厚的“家”文化色彩。

他的妻子鄭秋蘭，是賢內(nèi)助和公益事業(yè)的帶頭人。

兒子邱堅強(qiáng)是創(chuàng)業(yè)元老，早已獨當(dāng)一面。

女兒邱艷芳和女婿周平凡，也持有大量股份并擔(dān)任高管。

他們家女兒和兒媳的持股比例，甚至高于男性成員。

完全打破了“重男輕女”的傳統(tǒng)，是真正的“家和萬事興”。

這也為森馬的長遠(yuǎn)發(fā)展，提供了穩(wěn)定器。

面對未來，森馬再次押注，開啟了新的戰(zhàn)略，IP驅(qū)動。

翻開現(xiàn)在的財報，滿眼都是聯(lián)名合作。

巴拉巴拉引入了小豬佩奇、哈利·波特、三麗鷗等知名IP。

森馬成人裝與《王者榮耀》、《瘋狂動物城》等聯(lián)手。

邱光和希望和新一代消費者建立更深的情感鏈接，開啟“新黃金時代”。

從46歲開始的第三次創(chuàng)業(yè)，他引領(lǐng)企業(yè)穿越周期、數(shù)次轉(zhuǎn)型。

真正的企業(yè)家精神，從來不怕跌倒。

而是每次跌倒后，有勇氣再次站起來，換條路，繼續(xù)向前。

素材來源

1.《鬧達(dá)子》曾經(jīng)的森馬，如今的巴拉巴拉

2.《藍(lán)鯨新聞》森馬的黃金10年，可能要結(jié)束了

3.《界面新聞》溫州邱光和快速崛金“森馬模式”，家和締造長青基業(yè)

4.《界面新聞》森馬絕處逢生

本文作者 | 檸檬雪
責(zé)任編輯 | 淡淡翠
策劃 | 淡淡翠