作者|Gary
來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

增長(zhǎng)是小拇指2025年的關(guān)鍵詞。

截至12月初，小拇指的門店數(shù)量已經(jīng)突破3500家，作為對(duì)比，2022年底為1000多家，過去三年，小拇指無疑駛?cè)肓税l(fā)展快車道。

今年，小拇指保持單月100多家門店的擴(kuò)張速度，不到一年新增超過1200家。

門店數(shù)量的大幅增長(zhǎng)，并未稀釋單店的營(yíng)收和盈利水平。

據(jù)介紹，今年小拇指單店?duì)I收的平均增幅在20%-30%，95%以上的門店維持盈利狀態(tài)。

在行業(yè)30%門店虧損的背景下，小拇指的加速增長(zhǎng)，再次證明了行業(yè)兩極分化格局進(jìn)一步深化。

小拇指蘭建軍表示：“線下門店的最大瓶頸是能力結(jié)構(gòu)，這就像無人機(jī)和坦克大炮的對(duì)比，前者比后者高一個(gè)維度，而門店的線上化能力就是現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中的無人機(jī)。”

在新媒體戰(zhàn)略上，截至12月初，小拇指的新媒體GMV達(dá)到8個(gè)億，同比2024年實(shí)現(xiàn)翻番，這是3500多家門店保持增長(zhǎng)的最強(qiáng)動(dòng)力。

進(jìn)入第21個(gè)年頭，在新的發(fā)展周期中，小拇指再次向前邁進(jìn)了一大步。

一、門店數(shù)量突破3500+，單店?duì)I收平均增長(zhǎng)30%

早在今年年初的加盟商大會(huì)上，蘭建軍就強(qiáng)調(diào)，小拇指已經(jīng)打造了一套完善和領(lǐng)先的商業(yè)模式，在地基已經(jīng)牢固的前提下，2025年的戰(zhàn)略重心就是“增長(zhǎng)”。

將近一年時(shí)間過去，小拇指在多個(gè)維度交出了一份超出預(yù)期的答卷。

最直觀的體現(xiàn)是規(guī)模的高速擴(kuò)張：截至12月初，小拇指全國(guó)門店數(shù)已突破3500家，相比2022年底的1000多家，實(shí)現(xiàn)了三年三倍的跨越。

另外，小拇指今年更是以每月超百家的速度凈增1200余家門店，實(shí)現(xiàn)了除臺(tái)灣省外全國(guó)所有省份的覆蓋。

小拇指總裁蘭建軍

這種增長(zhǎng)并非野蠻生長(zhǎng)，而是基于“每2-3萬臺(tái)汽車保有量布局一家門店”的精密測(cè)算，蘭建軍坦言，目前絕大多數(shù)區(qū)域遠(yuǎn)未達(dá)到此密度標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)潛力依舊巨大。

更為重要的是，今年新增門店中，95%以上是老修理廠升級(jí)，幾乎沒有行業(yè)小白，同時(shí)還有10%的老加盟商選擇開二店或多店。

由此說明兩點(diǎn)：第一，大量有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的汽修人更為認(rèn)同和信任小拇指模式；第二，老加盟商開多店是小拇指體系盈利能力強(qiáng)的最好證明。

事實(shí)上，正如前文說述，規(guī)模的擴(kuò)張并未以犧牲單店健康度為代價(jià)，這也是小拇指模式系統(tǒng)性優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

在行業(yè)整體縮量、約30%門店陷入虧損的背景下，小拇指體系內(nèi)95%以上的門店維持盈利，單店平均營(yíng)收實(shí)現(xiàn)了20%-30%的增長(zhǎng)。

其中，新加盟門店表現(xiàn)尤為亮眼，平均業(yè)績(jī)?cè)龇?0%-50%，約20%-30%的門店甚至實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻番；老加盟商則在穩(wěn)健基礎(chǔ)上，普遍獲得約30%的增長(zhǎng)。

增長(zhǎng)背后的動(dòng)力，最為直觀的就是線上能力建設(shè)。

蘭建軍認(rèn)為，當(dāng)下汽服行業(yè)的“旺鋪”定義已發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，從“街邊旺鋪”變成了“線上旺鋪”，且線上權(quán)重大于線下，而那些未能建立線上能力的門店，僅靠老客戶的慣性消費(fèi)，其生存空間正被加速擠壓。

在這一輪行業(yè)深度調(diào)整中，小拇指的逆勢(shì)增長(zhǎng)清晰地勾勒出市場(chǎng)“兩極分化”的格局。

蘭建軍指出，連鎖化、特別是全國(guó)性大連鎖的整合效率正在加速顯現(xiàn)。

“今年可以看到，凡是超過1000家以上的大連鎖都在增長(zhǎng)，而低于500家以下的區(qū)域性連鎖則壓力巨大?！?/p>

他認(rèn)為，汽車后市場(chǎng)的連鎖化率將快速提升，未來五年內(nèi)，在快修領(lǐng)域達(dá)到50%-60%是完全可能的，這將催生數(shù)家門店規(guī)模上萬的頭部企業(yè)。

小拇指憑借超過3500家的體量和成熟的模式，正穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)通向“萬店連鎖”的有利身位。

二、職人體系達(dá)到1.2萬人，新媒體GMV超8個(gè)億

線上化能力是小拇指定義的“現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)無人機(jī)”，而驅(qū)動(dòng)這架無人機(jī)的核心飛行員，便是規(guī)模已達(dá)1.2萬人的小拇指職人體系。

他們是門店的技師、服務(wù)顧問、店長(zhǎng)，通過總部系統(tǒng)化的培訓(xùn)與賦能，轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉诙兑?、快手等平臺(tái)生產(chǎn)內(nèi)容、建立個(gè)人IP、進(jìn)行直播引流的新媒體專家。

截至12月初，在職人體系的推動(dòng)下，今年小拇指新媒體GMV已突破8億元，較去年同期翻了一番，成為拉動(dòng)3500多家門店增長(zhǎng)的最強(qiáng)引擎。

職人體系的成功，關(guān)鍵在于總部通過新媒體運(yùn)營(yíng)中心解決了兩個(gè)核心痛點(diǎn)：降低技術(shù)門檻與建立有效激勵(lì)。

蘭建軍的觀點(diǎn)很直接：許多員工對(duì)線上營(yíng)銷望而卻步，一是覺得不會(huì)做，二是感覺沒好處。

為此，小拇指將視頻拍攝、直播流程標(biāo)準(zhǔn)化、工具化，做到包教包會(huì)，讓一線藍(lán)領(lǐng)員工也能輕松上手。

同時(shí)，總部設(shè)立專項(xiàng)基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，讓職人能夠直接分享線上引流帶來的收益，“員工來就是掙錢的，而且是掙容易的錢，你讓他變得容易，讓他掙錢，他為啥不干？”

目前，小拇指職人單賬戶平均粉絲量超過1200+，單賬戶年均帶來業(yè)績(jī)約3.7萬元，平均每人每年帶貨收入達(dá)2.2萬元，切實(shí)的物質(zhì)回報(bào)構(gòu)成了體系運(yùn)轉(zhuǎn)的持久動(dòng)力。

巨大的線上流量涌入后，小拇指深厚的線下承接與轉(zhuǎn)化能力發(fā)揮了決定性作用。

蘭建軍坦言：“如果沒有SE體系，光靠線上流量走不了那么遠(yuǎn)?！?/p>

小拇指的SE體系經(jīng)過多年錘煉，擅長(zhǎng)與客戶建立深度信任關(guān)系，能將線上引流來的客戶，有效轉(zhuǎn)化為接受更多專業(yè)服務(wù)建議的忠誠客戶，最終沉淀為門店的基盤客戶，實(shí)現(xiàn)從“流量”到“留量”的轉(zhuǎn)化。

數(shù)據(jù)證明了這種閉環(huán)的成功：以11月為例，通過線上引流的進(jìn)店臺(tái)次高達(dá)80余臺(tái)，且抖音線下的核銷率達(dá)到65%，快手和美團(tuán)則接近70%，轉(zhuǎn)化效率居于行業(yè)高位。

盡管平臺(tái)流量成本有所上升，但小拇指憑借龐大的職人基數(shù)產(chǎn)生的海量原創(chuàng)、真實(shí)內(nèi)容，構(gòu)建了強(qiáng)大的自有流量池，降低了對(duì)付費(fèi)投流的依賴，真正實(shí)現(xiàn)了健康、可持續(xù)的線上增長(zhǎng)模型。

三、9級(jí)段位體系，“小拇指更像是個(gè)學(xué)?！?/strong>

值得注意的是，支撐小拇指在高速擴(kuò)張中保持門店健康度的核心，并非簡(jiǎn)單的流量輸送，還有一套被蘭建軍視為管理創(chuàng)新的“游戲化”成長(zhǎng)體系——門店9級(jí)段位制。

據(jù)介紹，這套研發(fā)了近三年的體系，將門店的盈利能力標(biāo)準(zhǔn)化、可視化，讓復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)管理變得像游戲升級(jí)一樣目標(biāo)明確、充滿動(dòng)力。

蘭建軍解釋：“1段到4段屬于小學(xué)水平，盈利性相對(duì)沒那么強(qiáng)；4段到7段是中學(xué)水平，已經(jīng)進(jìn)入良好盈利狀態(tài)；7段以上，門店進(jìn)入自運(yùn)行狀態(tài)，老板可以相對(duì)放手，員工能自發(fā)服務(wù)與轉(zhuǎn)化客戶。”

本質(zhì)上，段位體系從根本上解決了傳統(tǒng)加盟管理中的“偏科”與“目標(biāo)模糊”難題。

舉例來說，以往總部要求門店做好營(yíng)銷、服務(wù)、6S等多方面工作，加盟商容易憑感覺“挑著做”，短板往往成為無形的發(fā)展瓶頸。

而段位制是一個(gè)綜合性測(cè)評(píng)，就像學(xué)校的考試，任何一科“偏科”都會(huì)影響總成績(jī)，進(jìn)而直接影響盈利水平。

這使得加盟商的目標(biāo)變得極其清晰：新店要盡快升學(xué)到4段以上實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利，老店則要向7段以上沖刺以求輕松經(jīng)營(yíng)。

另外，段位制還創(chuàng)造了極強(qiáng)的榜樣效應(yīng)和同伴學(xué)習(xí)氛圍。

蘭建軍表示：“以前誰做得好靠打聽，現(xiàn)在大家一坐，段位高低一目了然，這是博士，那是碩士，比學(xué)趕幫超的氛圍自然就形成了?！?/p>

這套體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，還深度依賴于小拇指過去多年打下的“直管、直供、直銷”三直體系的數(shù)字化基礎(chǔ)，段位評(píng)比中的各項(xiàng)指標(biāo)，比如營(yíng)銷效率、客戶滿意度、供應(yīng)鏈協(xié)同效率等，都需要實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)反饋，這正是數(shù)字化的價(jià)值。

此外，小拇指還創(chuàng)新性地建立了“群眾自治體系”，即在各區(qū)域推選優(yōu)秀的老加盟商擔(dān)任理事長(zhǎng)，形成老帶新的幫扶機(jī)制，蘭建軍將此形容為群體增長(zhǎng)效應(yīng)。

這讓總部在僅有400人團(tuán)隊(duì)的情況下，得以高效管理3500多家門店。

蘭建軍總結(jié)：“我們就像一個(gè)好學(xué)校，加盟小拇指不是一勞永逸，而是進(jìn)入了一個(gè)不會(huì)讓你走彎路、能持續(xù)學(xué)習(xí)和升級(jí)的平臺(tái)。學(xué)校的價(jià)值在于提供環(huán)境和榜樣，真正的成長(zhǎng)源于內(nèi)生動(dòng)力?！?/p>

四、“服務(wù)人”的權(quán)重大于“服務(wù)車”

在行業(yè)熱議輪胎底盤等戰(zhàn)略的當(dāng)下，蘭建軍提出了一個(gè)更為根本的思考：汽服門店的本質(zhì)，到底是在“服務(wù)車”還是在“服務(wù)人”？

他認(rèn)為，這是決定企業(yè)未來走向的分水嶺。

“汽車屬性正在發(fā)生根本性變化，電動(dòng)化、智能化讓車本身可修的東西越來越少，就像現(xiàn)在的電視機(jī)、冰箱，壞了往往直接更換，如果還固守為車服務(wù)的技術(shù)思維，這條路會(huì)越走越窄。”

蘭建軍將汽車后市場(chǎng)重新定義為“出行服務(wù)業(yè)”，歸屬于“衣食住行”中“行”的范疇。

這一定位的轉(zhuǎn)變，意味著業(yè)務(wù)邏輯從技術(shù)維修驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻絷P(guān)系與生活方式服務(wù)驅(qū)動(dòng)。

“技術(shù)的通用性和過剩性越來越強(qiáng)，它不再是稀缺資源。而‘客戶為什么選擇你’的信任關(guān)系，才是真正的稀缺資源。”

他強(qiáng)調(diào)，小拇指核心的SE體系，其設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)就是“為人服務(wù)”，通過與車主建立專業(yè)、可靠、有溫度的長(zhǎng)期關(guān)系，來承載從養(yǎng)護(hù)、維修到輪胎、底盤等各類業(yè)務(wù)需求。

一個(gè)典型的場(chǎng)景是，線上引流客戶到店后，關(guān)鍵不是立刻推銷項(xiàng)目，而是通過專業(yè)的檢車服務(wù)和真誠的溝通，先建立起基礎(chǔ)的信任，客戶的真實(shí)需求才會(huì)被有效激發(fā)和滿足。

這一理念也解釋了小拇指為何不過度追求“大店”或“全能店”。

蘭建軍明確表示，小拇指的模型是快修店，以3-4個(gè)工位為主，此前也有超大面積的4S店希望轉(zhuǎn)型加盟小拇指，但是效果并不達(dá)預(yù)期。

究其原因，就在于小拇指模型的核心是“效率”與“關(guān)系”，而非“大而全”的工位和設(shè)備堆砌。

在項(xiàng)目選擇上，小拇指不盲目跟風(fēng)所謂的熱門戰(zhàn)略，而是基于海量線上流量和穩(wěn)固的客戶關(guān)系進(jìn)行自然轉(zhuǎn)化。

例如輪胎和底盤業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，并非因?yàn)樗鼈儽欢閼?zhàn)略入口，而是因?yàn)樗鼈兪强蛻粼谛湃位A(chǔ)上所產(chǎn)生的自然、高頻的衍生需求。

“現(xiàn)在最核心的戰(zhàn)略不是技術(shù)戰(zhàn)略，是客戶關(guān)系戰(zhàn)略?！?/p>

蘭建軍的這一判斷，引領(lǐng)小拇指在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)上始終圍繞“人的需求”展開，從而在行業(yè)變革中保持了清晰的方向。

五、萬店汽服連鎖已不是夢(mèng)想

基于當(dāng)前的勢(shì)頭與對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的判斷，蘭建軍對(duì)小拇指乃至中國(guó)汽車后市場(chǎng)連鎖化的未來，給出了清晰而樂觀的展望。

“明年，我們的目標(biāo)是門店總數(shù)突破5000家。更長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，再用5年左右的時(shí)間，向萬家門店規(guī)模發(fā)起沖擊。萬店汽服連鎖，已不是一個(gè)夢(mèng)想。”

這份信心源于多重因素的疊加。

首先，是市場(chǎng)整合窗口期的到來。

蘭建軍預(yù)判，行業(yè)正進(jìn)入殘酷的“淘汰賽”，一批傳統(tǒng)門店因長(zhǎng)期虧損而難以為繼，這將釋放出大量的優(yōu)質(zhì)門店點(diǎn)位、行業(yè)人才和客戶資源，為高效運(yùn)營(yíng)的連鎖體系提供整合機(jī)遇。

其次，是小拇指自身模式的成熟與可復(fù)制性。

通過“直管、直供、直銷”三直戰(zhàn)略和數(shù)字化中臺(tái)，總部能夠高效支撐龐大網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)；“職人+段位制”的體系確保了終端活力；群眾自治的“理事長(zhǎng)”制度解決了大規(guī)模管理的縱深難題。

這些要素共同構(gòu)成了一個(gè)可快速、健康復(fù)制的強(qiáng)大模型。

最后，也是根本性的驅(qū)動(dòng)力，在于中國(guó)汽車后市場(chǎng)連鎖化率的必然提升。

蘭建軍類比了便利店行業(yè)的發(fā)展路徑：其連鎖化率已高達(dá)80%左右。

反觀汽后行業(yè)，目前仍處于高度分散狀態(tài)，但隨著車主年輕化、消費(fèi)線上化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化需求提升，連鎖品牌在供應(yīng)鏈效率、服務(wù)品質(zhì)保障、品牌信任度、線上引流能力等方面的綜合優(yōu)勢(shì)將愈發(fā)凸顯。

“我認(rèn)為，在快修快保這個(gè)服務(wù)領(lǐng)域，未來五年連鎖化率達(dá)到50%-60%是完全可行的?！?/p>

蘭建軍分析道，若以全國(guó)30萬家汽服門店為基數(shù)，屆時(shí)將能支撐起4-5個(gè)門店規(guī)模上萬的頭部連鎖品牌。

站在小拇指全新發(fā)展起點(diǎn)上，蘭建軍將當(dāng)下階段的核心任務(wù)定義為“為承載萬店規(guī)模做準(zhǔn)備工作”。

一切優(yōu)化與提升，都圍繞“效率”二字展開。

規(guī)模本身將催生新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，而小拇指要做的，就是持續(xù)修煉內(nèi)功，讓這套已被驗(yàn)證的商業(yè)模式，在更大的舞臺(tái)上，發(fā)揮出更強(qiáng)大的整合力量，最終駛向“萬店藍(lán)?！薄?/p>