哈嘍，大家好，我是小方，今天，我們主要來看看，當一個產(chǎn)品經(jīng)理面對滿墻“正確”需求時，到底該如何做選擇，才不至于做出一款毫無特色的“縫合怪”。

就在前不久，一家做零售SaaS的團隊在復盤時發(fā)現(xiàn)，他們過去一年緊急開發(fā)上線的十幾個“關(guān)鍵”功能中，有超過一半的使用率低得可憐，銷售當初拍著胸脯說“有了這個單子必成”，結(jié)果功能上了，單子拿了，然后那個功能就再也沒人用了，客戶要的，真的是那個功能嗎？未必，他們可能只是要一個解決特定場景問題的方案，而我們，卻給出了一顆單一的“螺絲釘”。

這就是困在“用戶視角”的陷阱，我們花了100%的精力去收集、去響應(yīng)那70%的市場具體訴求，卻忘了用哪怕30%的精力去思考：我們這家公司，做的這個產(chǎn)品，最終要在市場上憑借什么立住腳？是比別人功能多嗎？這條路沒有盡頭，永遠有更財大氣粗的對手能做出更長的清單，最終，大家就會陷入慘烈的功能同質(zhì)化和價格戰(zhàn)，也就是內(nèi)行人最怕的“追尾式競爭”——只能盯著前面競品的尾燈，它剎車你剎車，它轉(zhuǎn)彎你轉(zhuǎn)彎，永遠無法超車。

所以，一個有效的產(chǎn)品規(guī)劃，必須進行戰(zhàn)略性的取舍，我將其稱為“70%-30%原則”：你的信息來源和決策依據(jù)，70%要來自于用戶和市場，確保你不脫離實際；但另外那關(guān)鍵的30%，必須來自于你企業(yè)的獨特戰(zhàn)略視角，這30%，就是你的“探照燈”。

這30%不是什么空話，它必須能明確回答兩個問題：第一，你認為這個行業(yè)未來會朝哪個方向演進？第二，你決定在哪一個具體的價值點上，構(gòu)建你獨一無二的壁壘？比如，是做業(yè)財人一體化的數(shù)據(jù)打通，還是做基于AI的智能決策，或是某個垂直行業(yè)的極致深耕？

所有需求都被這個透鏡重新審視，一個簡單的“加班申請”需求，不再僅僅是做一個線上審批流程，他們將其與生產(chǎn)工單、設(shè)備稼動率、標準工時深度聯(lián)動，讓班組長在審批時就能看到本次加班對具體訂單成本的影響。

一個“技能認證”的需求，也沒有被做成靜態(tài)的檔案庫，而是與員工的崗前培訓、崗位合規(guī)、甚至與承接高價值工單的資格自動關(guān)聯(lián)，那些零散的需求，被整合進“人力效能看板”這個核心能力中，變成了能幫助廠長實時看到每條產(chǎn)線、每個班組“人效產(chǎn)值”的活數(shù)據(jù)。

這個原則要落地，光有理念不夠，得變成團隊的紀律，首先，在每個規(guī)劃周期開始時，必須定義出那個階段唯一要攻下的“主攻高地”，比如“實現(xiàn)項目人力成本的實時預(yù)測與偏差分析”，這就比“優(yōu)化項目管理模塊”要清晰得多。

評審每個需求時，必須多問一句靈魂拷問：“這個需求，能如何幫助我們更好地拿下那個‘主攻高地’？” 這個問題，能把很多“重要但不緊急”的需求，自然地排到更合理的序列里。

最后，溝通時也要轉(zhuǎn)變話術(shù)，對客戶或內(nèi)部同事暫緩某個需求，理由不應(yīng)是冷冰冰的“資源不夠”，而是“這個需求很好，但它屬于我們在規(guī)劃的下一個高地‘敏捷組織協(xié)同’的范圍，目前我們所有兵力都集中在攻克‘人力成本可視化’這個陣地上，以確保拿下最大的戰(zhàn)略價值。您的需求我們已經(jīng)記錄，會在下一階段作為核心組件來設(shè)計?！?/p>

這個過程，就是產(chǎn)品經(jīng)理完成蛻變的過程：從被需求牽著走的“收集員”，轉(zhuǎn)變?yōu)槎x產(chǎn)品價值和路徑的“設(shè)計師”，核心工作不再是分配資源去實現(xiàn)一堆列表，而是設(shè)計一條通往戰(zhàn)略目標的最優(yōu)路徑，并確保每一個功能都是這條路上的一塊堅固鋪路石。

說到底，好的產(chǎn)品規(guī)劃，從來不是在無數(shù)“正確”中做選擇，而是在深刻理解所有“正確”之后，勇敢地定義什么是當下“最重要”，這很難，需要頂住來自各方的壓力。

但正是這份在復雜信息中保持定力、清晰指向的能力，區(qū)分了一個功能工廠和一個偉大產(chǎn)品的塑造者，記住，產(chǎn)品不需要滿足所有人，但它必須死死抓住那部分能為你尖叫的人。