馬云曾說過，能取得今天的成就，最感謝 4 個人——孫正義、楊致遠、金庸、蔡崇信。

如果非得選一個最感謝的，那就是蔡崇信。

在蔡崇信加入擔(dān)任財務(wù)官前，馬云經(jīng)歷過37次的融資失敗，因為沒有投資機構(gòu)會相信一家創(chuàng)始人過去從未創(chuàng)業(yè)成功過的公司。

然而蔡崇信加入后，他幫助阿里搭建起完善的財務(wù)體系、確立股權(quán)分配，并做了4次重要的增資，一步步帶領(lǐng)它登上中國電商龍頭的地位。

不只是阿里，再看看華為孟晚舟，京東許冉等企業(yè)的當(dāng)家人，他們都是經(jīng)營管理的頂級高手，都和財務(wù)有關(guān)。

財務(wù)是商業(yè)的語言，是關(guān)于賺錢的“秘密”，是企業(yè)所有決策數(shù)據(jù)的支撐者，數(shù)據(jù)對了，決策才會對。

作為企業(yè)管理者或經(jīng)營者，不能只懂業(yè)務(wù)、懂管理，更要具備財務(wù)思維，才能脫離單一維度，從公司角度、老板角度、經(jīng)營角度系統(tǒng)看問題，助推個人和組織的成長。

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不懂財務(wù)思維，管理只有60分

我們常說管理經(jīng)營者認知要升級，思維要改變，但“屁股決定腦袋”效應(yīng)使他們無法脫離某個部門的立場，站在公司全局看問題。

不具備財務(wù)思維的管理者，管理是不及格的，他們無法借助財務(wù)數(shù)字為業(yè)務(wù)賦能。

比如一些管理者抱著“我又不是老板，公司利潤大事我管不了”的心態(tài)，其實正是他們忽視了個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系。

沒有將個人績效與公司的財務(wù)健康掛鉤，可能導(dǎo)致短視的決策，損害公司的長期利益。

有的管理者只會埋頭干活，不會抬頭算賬，不懂投入產(chǎn)出比，就可能造成資源的浪費。

往小的說，可能是花了100萬收不回成本，產(chǎn)出不符合預(yù)期；往大的說，可能導(dǎo)致公司資源錯配，錯過關(guān)鍵市場的培育和發(fā)展時機。

再一個是產(chǎn)品策略與利潤貢獻脫鉤，不懂財務(wù)數(shù)字目標(biāo)，管理者很難判斷哪些產(chǎn)品是利潤的主力軍，哪些是虧損的源頭。

這種脫節(jié)可能導(dǎo)致企業(yè)資源分配不合理，影響整體盈利能力。

凡此種種，都是因為企業(yè)管理者缺乏財務(wù)思維，不懂如何用財務(wù)為業(yè)務(wù)賦能，只能憑感覺、憑經(jīng)驗決策。

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財務(wù)思維可以幫助我們做什么？

財務(wù)是商業(yè)的語言，透過財務(wù)數(shù)字結(jié)果，管理者能發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)營管理上的問題。

• 當(dāng)新產(chǎn)品推出市場，反響熱烈，利潤卻不如預(yù)期時

通過深入分析成本結(jié)構(gòu)和市場定價，管理者會發(fā)現(xiàn)，原材料成本過高，壓縮了利潤空間。這時需要及時調(diào)整采購策略，或是調(diào)整產(chǎn)品售價組合，轉(zhuǎn)虧為盈。

• 當(dāng)部門間資源爭奪激烈，但效率不見提升時

通過審視各部門的財務(wù)報告，管理者發(fā)現(xiàn)，某些部門的投入產(chǎn)出比遠低于其他部門。據(jù)此我們可以調(diào)整資源分配，優(yōu)化整體運營效率。

• 當(dāng)員工努力工作，業(yè)績提升仍不明顯時

可能是你的財務(wù)指標(biāo)沒和激勵機制掛鉤，可以引入與財務(wù)指標(biāo)掛鉤的激勵機制，如銷售額、利潤率等，使員工目標(biāo)與企業(yè)財務(wù)目標(biāo)一致，激發(fā)工作熱情，提升業(yè)績。

• 當(dāng)管理者憑直覺做出決策，導(dǎo)致資金鏈緊張時

我們要重新審視、建立基于數(shù)據(jù)的決策流程，每次決策前進行成本效益分析。這樣，管理者能夠避免沖動決策，確保企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

掌握財務(wù)思維，就如同擁有了一副強大的望遠鏡，讓您洞察先機，把握未來。